中國(guó)啤酒行業(yè)的贏利悖論

沒(méi)有泡沫的白酒，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)的贏利卻像白酒一樣透亮。中國(guó)前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度（CR10）超過(guò)70%，凈利潤(rùn)總額還不及貴州茅臺(tái)一家企業(yè)的零頭（2012年133億元）。

中國(guó)啤酒從30年前的復(fù)興到今天的規(guī)?；己芡纯啵?000年前一瓶啤酒價(jià)格比一瓶純凈水便宜。2000年開(kāi)始兼并收購(gòu)、上市融資，至今沒(méi)有擺脫“有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的怪圈。低價(jià)格與低利潤(rùn)，就像中國(guó)啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié)。如何破解中國(guó)啤酒行業(yè)的贏利悖論？

壟斷的高市場(chǎng)份額不是中國(guó)啤酒的未來(lái)

中國(guó)啤酒業(yè)一直有一個(gè)邏輯錯(cuò)誤的論調(diào)：中國(guó)啤酒的最后歸宿就是3～5個(gè)啤酒集團(tuán)壟斷市場(chǎng)，中小啤酒品牌不是被收購(gòu)，就是被擊潰倒閉。這個(gè)觀點(diǎn)源自波士頓矩陣提出的高市場(chǎng)份額帶來(lái)高贏利的邏輯。

如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤(rùn)，那形成不了壟斷的品牌如何贏利呢？電信、電力、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動(dòng)實(shí)現(xiàn)壟斷？即使集中度達(dá)到CR5=80%（即前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額）的寡占型格局，這些巨頭也會(huì)在犬牙交錯(cuò)的區(qū)域市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。

顯然，高市場(chǎng)份額、壟斷才能帶來(lái)贏利的論點(diǎn)，不會(huì)是中國(guó)啤酒的未來(lái)，也不是世界啤酒尤其是美國(guó)式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場(chǎng)）的真正現(xiàn)實(shí)。啤酒的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)沒(méi)有中斷過(guò)，隨著行業(yè)集中度的提高，啤酒的競(jìng)爭(zhēng)不是變小而是更大。巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競(jìng)合的可能性，但競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻與贏利壓力無(wú)疑更高。

贏利如此艱難的行業(yè)，為什么資本對(duì)啤酒的并購(gòu)樂(lè)此不疲？

縱觀最近30年中國(guó)及世界啤酒并購(gòu)軌跡，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)趨勢(shì)：啤酒并購(gòu)的贏家，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團(tuán)，如喜力、嘉士伯、SAB、百威英博，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè)，如亞洲啤酒、粵海集團(tuán)。

這個(gè)重大的資本動(dòng)向，透露了啤酒行業(yè)贏利的真正秘密：強(qiáng)大的品牌、獨(dú)具特色的產(chǎn)品、優(yōu)秀的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力，即有機(jī)增長(zhǎng)與并購(gòu)增長(zhǎng)的組合，才是啤酒贏利的真正來(lái)源。

單純的資本并購(gòu)，缺乏有機(jī)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)能力，這樣的啤酒集團(tuán)規(guī)模再大，也無(wú)法獲得高贏利，甚至難以持久保持市場(chǎng)地位。同時(shí)，沒(méi)有市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的保證，老牌啤酒品牌也無(wú)法通過(guò)資本并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模獲利，甚至無(wú)法站得住腳，如淡出中國(guó)市場(chǎng)的藍(lán)帶、貝克、獅王、虎牌等。

中國(guó)啤酒行業(yè)的兩種贏利路徑

中國(guó)啤酒行業(yè)的贏利路徑是什么？贏利的邏輯路徑是什么？贏利的驅(qū)動(dòng)力是什么？

我們的研究結(jié)果是，在過(guò)去30年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)啤酒形成了兩種形態(tài)的贏利路徑，有各自的贏利驅(qū)動(dòng)力與邏輯。這兩種贏利的邏輯，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果。

第一種路徑：規(guī)模贏利路徑，即不斷擴(kuò)大規(guī)?！岣呤袌?chǎng)占有率——低競(jìng)爭(zhēng)壓力——低銷售費(fèi)用及結(jié)構(gòu)性漲價(jià)——贏利。這個(gè)路徑是雪花、燕京、珠江等本土規(guī)?；放频牡缆?。其邏輯過(guò)程是：

第一步：擴(kuò)大規(guī)模。

快速規(guī)?；瞧【破髽I(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，大眾價(jià)格啤酒必須通過(guò)降低物流半徑降低成本。無(wú)論是原廠擴(kuò)產(chǎn)，還是異地新建或收購(gòu)（跑馬圈地），大眾價(jià)格定位的啤酒企業(yè)，具有總量規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在動(dòng)力。

第二步：提高市場(chǎng)占有率。

比總量規(guī)模更重要的，是規(guī)模的含金量，總量規(guī)模背后的區(qū)域市場(chǎng)份額。青啤的并購(gòu)數(shù)量最多，2005年前總量規(guī)模全國(guó)第一，但青啤在所有并購(gòu)省份里的市場(chǎng)份額都不超過(guò)20%，這樣的總量規(guī)模，就缺少規(guī)模含金量，造成青啤的并購(gòu)“消化不良”，被迫在金志國(guó)時(shí)代放慢并購(gòu)步伐，“先強(qiáng)后大”。

華潤(rùn)雪花的并購(gòu)則是以省區(qū)市場(chǎng)份額絕對(duì)主導(dǎo)為目標(biāo)，在遼寧、四川、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下，迅速形成高市場(chǎng)份額（80%左右）的支柱型市場(chǎng)，此模式通過(guò)在吉林、黑龍江、江蘇、浙江、廣東等省的復(fù)制，2006年起一舉超越青啤，成為中國(guó)啤酒銷量第一品牌。

第三步：低競(jìng)爭(zhēng)壓力。

高市場(chǎng)份額的好處就是對(duì)渠道的控制力，可以有效阻擋競(jìng)品的攻擊。燕京在石河子、沈陽(yáng)的兩個(gè)廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽(yáng)雪花兩大市場(chǎng)份額超過(guò)80%品牌的遏制，銷售被層層封堵，產(chǎn)能規(guī)模（10萬(wàn)千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬(wàn)千升銷量，且銷售區(qū)域分散，無(wú)法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場(chǎng)，這是高市場(chǎng)份額品牌對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的遏制。

如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)能力出現(xiàn)問(wèn)題，也難以保持高市場(chǎng)份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模、高虧損。金威早年在深圳處于絕對(duì)壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局，到后來(lái)珠江、雪花逐步進(jìn)入，金威的金牛市場(chǎng)陷落，外地建廠（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場(chǎng)份額擴(kuò)張模式，虧損不斷擴(kuò)大的金威變成了瘦狗，最終被華潤(rùn)雪花收購(gòu)。

第四步：低銷售費(fèi)用+結(jié)構(gòu)性漲價(jià)。

規(guī)?；⑷〉酶呤袌?chǎng)份額的品牌，提高贏利率的方法就兩招：一面降低銷售費(fèi)用，另一面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性漲價(jià)。高市場(chǎng)份額，意味著企業(yè)掌握對(duì)渠道（含終端）及消費(fèi)者的話事權(quán)，可以降低渠道促銷（如買(mǎi)四搭一）、終端促銷（如鎖店費(fèi)）、消費(fèi)者拉動(dòng)促銷（如再來(lái)一瓶）三項(xiàng)費(fèi)用投入。

結(jié)構(gòu)性漲價(jià)不是所有產(chǎn)品普遍漲價(jià)，而是通過(guò)梯次漲價(jià)策略，如最大量品種撤促銷、次銷量品種漲價(jià)，或降低麥汁濃度（降度）、大瓶換小瓶（縮量不變價(jià)）、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平。

幾大品牌的噸酒收入與凈利潤(rùn)率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸，6.8%；珠啤2958元/噸，1.5%，重啤2762元/噸，1.4%；燕京不足2100元/噸，4.7%。

第二種路徑：品牌贏利路徑，即高價(jià)格產(chǎn)品——低市場(chǎng)占有率——低銷售費(fèi)用比——贏利。這個(gè)路徑是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售價(jià)格高產(chǎn)品的規(guī)模化，反映的是品牌與品質(zhì)被消費(fèi)者的認(rèn)可程度。其贏利路徑的邏輯是：

第一步：高價(jià)格產(chǎn)品。

在產(chǎn)品與品牌的關(guān)系上存在種種誤讀，認(rèn)為品牌決定產(chǎn)品就是最具影響力的一種。其實(shí)，沒(méi)有高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品，絕不可能形成高溢價(jià)的品牌，這個(gè)常識(shí)無(wú)論在哪個(gè)品類都是如此，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也表現(xiàn)明顯。

百威、喜力、嘉士伯、科羅拉、健力士這些享譽(yù)全球的啤酒品牌，無(wú)一不是依靠一款設(shè)計(jì)風(fēng)格、口感等隨著地區(qū)與時(shí)間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性、品質(zhì)保持整體不大變的不斷精益化的長(zhǎng)壽產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)贏利的。

人的感官是敏感的，只是在受到購(gòu)買(mǎi)力等因素影響下，才會(huì)改變感覺(jué)方向選擇低價(jià)格產(chǎn)品。在具備購(gòu)買(mǎi)力的環(huán)境下，感覺(jué)一定是向高品質(zhì)、差異化發(fā)展，這是中國(guó)消費(fèi)升級(jí)給啤酒企業(yè)借產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)新重塑品牌的第二次產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。

第二步：低市場(chǎng)占有率。

這里的低市場(chǎng)占有率是指按照啤酒總量標(biāo)準(zhǔn)的低占有率，但高價(jià)格產(chǎn)品必須取得細(xì)分渠道（消費(fèi)場(chǎng)所）的高占有率，否則無(wú)法形成強(qiáng)勢(shì)品牌。

百威、嘉士伯等在進(jìn)入中國(guó)早期，依靠的是占據(jù)高端餐飲、高檔賓館等細(xì)分渠道，現(xiàn)在則主要依賴夜場(chǎng)渠道、KA賣場(chǎng)等維持品牌影響力。百威在餐飲、家庭消費(fèi)的影響力是國(guó)際品牌里最強(qiáng)的。

高價(jià)格產(chǎn)品必須與高消費(fèi)人群及場(chǎng)所匹配，才能實(shí)現(xiàn)品牌落地，形成規(guī)模。本土品牌里的夜場(chǎng)產(chǎn)品、包括只做夜場(chǎng)的國(guó)際品牌如銀子彈等，就無(wú)法形成強(qiáng)勢(shì)的高價(jià)格品牌。

第三步：低銷售費(fèi)用比。

高價(jià)格產(chǎn)品的贏利來(lái)源，不是低費(fèi)用投入，而是由于高價(jià)格，使銷售費(fèi)用比降低。舉例來(lái)說(shuō)，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元，每月單店投入都是5萬(wàn)元，對(duì)于百威來(lái)說(shuō)還能賺錢(qián)，對(duì)于本土品牌就會(huì)虧損。因此高價(jià)格產(chǎn)品的市場(chǎng)，實(shí)際是高價(jià)格攤薄費(fèi)用率，從而擠出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)銷量。

這個(gè)贏利模式的核心很簡(jiǎn)單，高價(jià)格產(chǎn)品的規(guī)模化。但世界上的事情都是這樣：越是簡(jiǎn)單的事，越難做到。這些能維持單品高價(jià)格，又有巨量規(guī)模的國(guó)際品牌，無(wú)一不是在市場(chǎng)里歷經(jīng)幾十年、過(guò)百年風(fēng)雨的品牌。

任何一個(gè)產(chǎn)品，如果能獲得定價(jià)自由權(quán)，無(wú)疑是贏利的保護(hù)傘，如手表、白酒等。啤酒的高價(jià)格其實(shí)沒(méi)有多大的自由性，以當(dāng)前消費(fèi)水平來(lái)說(shuō)，就是非現(xiàn)飲零售價(jià)格在6元/瓶（含聽(tīng)裝、小支酒）以上，餐飲零售價(jià)格在10元/瓶以上的產(chǎn)品。

能滿足此條件的啤酒品牌及產(chǎn)品，只有百威、喜力、嘉士伯、青島純生，夜店銷售的品牌如科羅拉、銀子彈等除外，其他不具備規(guī)模的高價(jià)格品種如雪花晶尊等也除外。

戰(zhàn)略對(duì)峙與市場(chǎng)割據(jù)環(huán)境下的第三種贏利路徑

中國(guó)作為啤酒的輸入國(guó)，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒產(chǎn)品沒(méi)有自己獨(dú)特的原料（酵母、啤酒花、大麥）、釀造工藝、口感品質(zhì)，在這種條件下走高價(jià)格產(chǎn)品規(guī)?；缆肥抢щy的。

最近幾年，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國(guó)市場(chǎng)，收購(gòu)西部的重啤、云南大理、寧夏西夏、蘭州黃河、新疆烏蘇、西藏等區(qū)域品牌。哈啤被百威英博收購(gòu)后推出以哈冰純?yōu)榇淼漠a(chǎn)品，力圖打造成為全國(guó)化的明星品種。這都是意識(shí)到單純的細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)，不足以支撐長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)地位，必須獲取更大、更穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，才能與國(guó)際品牌形成互相支援。

本土品牌則反向而行，推出高品質(zhì)產(chǎn)品爭(zhēng)奪細(xì)分市場(chǎng)份額。青島在2008年失去中國(guó)銷量第一的位置后，憑借青島純生這一優(yōu)秀單品，正在恢復(fù)全國(guó)市場(chǎng)的品牌影響力。青啤2012年報(bào)顯示，青島純生品類的銷量達(dá)155萬(wàn)千升，提升了青啤主品牌的單價(jià)。雪花也將大部分品牌費(fèi)用投向雪花純生。

燕京的贏利困境正是來(lái)自兩個(gè)倒掛：一是燕京主品牌除北京、廣西之外，沒(méi)有市場(chǎng)份額超過(guò)40%以上的省區(qū)市場(chǎng)；二是被燕京收購(gòu)的廣西漓泉，對(duì)燕京利潤(rùn)的貢獻(xiàn)占到70%。這就是說(shuō)，燕京的其他分廠，福建（惠泉2012年虧損7000多萬(wàn)元）、浙江、沈陽(yáng)、石河子、湖南、河南、內(nèi)蒙古（金川、雪鹿）等，都是微利或虧損。燕京的清爽，看起來(lái)不僅沒(méi)有感動(dòng)世界的能力，也感動(dòng)不了北京之外的其他省區(qū)。

市場(chǎng)份額與品牌，是啤酒企業(yè)贏利的核心驅(qū)動(dòng)力，產(chǎn)品售價(jià)反映品牌力，有質(zhì)量的規(guī)?？梢越档瓦\(yùn)營(yíng)費(fèi)用。產(chǎn)品零售價(jià)格低，說(shuō)明品牌溢價(jià)能力弱，上游成本的增加會(huì)成為吞噬企業(yè)利潤(rùn)的殺手；沒(méi)有銷量規(guī)模，高價(jià)格就是虛擬的，自然無(wú)法形成利潤(rùn)；有銷量但維持銷量的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用過(guò)大，企業(yè)也無(wú)法贏利。

實(shí)踐證明，上述兩種贏利路徑是真實(shí)的，但是，未來(lái)中國(guó)啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種贏利邏輯里二選一？

以中國(guó)啤酒行業(yè)及市場(chǎng)的趨勢(shì)看，會(huì)出現(xiàn)第三種贏利邏輯：戰(zhàn)略對(duì)峙與市場(chǎng)割據(jù)環(huán)境下的贏利路徑。就是說(shuō)，即使CR10=80%（前十位企業(yè)占據(jù)80%的份額），還會(huì)剩下1000多萬(wàn)噸的容量，足以容納100家10萬(wàn)噸（或50家20萬(wàn)噸）規(guī)模的地方企業(yè)，平均每個(gè)省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè)，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對(duì)峙。

需要強(qiáng)調(diào)的是，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，是這些中小啤酒企業(yè)的價(jià)值化能力。什么是價(jià)值型的啤酒企業(yè)？我們認(rèn)為，價(jià)值型企業(yè)的核心指標(biāo)，并不是利潤(rùn)大小——利潤(rùn)是正確戰(zhàn)略的結(jié)果，不是戰(zhàn)略本身——而是以下五項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。

1.可持續(xù)的市場(chǎng)份額；

2.差異化、高認(rèn)可度的產(chǎn)品；

3.風(fēng)格獨(dú)特、消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌；

4.智能化、精益化的銷售管理系統(tǒng)；

5.有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)美譽(yù)度。

從中國(guó)啤酒市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)看，依靠高市場(chǎng)份額獲利并不是保險(xiǎn)的贏利路徑，向洋啤學(xué)習(xí)啤酒釀造技術(shù)，研究消費(fèi)者升級(jí)需求的特性，重塑產(chǎn)品價(jià)值，提升高價(jià)格產(chǎn)品的銷量與顧客認(rèn)可度，是消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下啤酒企業(yè)贏利的持久保障。

中國(guó)啤酒已經(jīng)走過(guò)規(guī)?；?、普及化的初級(jí)階段，現(xiàn)在是考驗(yàn)中國(guó)啤酒品牌價(jià)值化程度、贏利能力的時(shí)候。唯有價(jià)值化能力，才是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)贏利悖論的杠桿。 （作者為上海博納睿成營(yíng)銷管理咨詢公司董事長(zhǎng)）

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