周鴻祎：別跟著巨頭的節(jié)奏跳，必須逆著來

我唯一能自吹的地方，就是本人在互聯(lián)網(wǎng)里可能犯的錯(cuò)最多，挨的罵最多，然后也經(jīng)歷了很多失敗，所以這樣才有一些真實(shí)的感受。

建議大家把《定位》和《創(chuàng)新者的窘境》《創(chuàng)新者的解答》這幾本書放在身邊反復(fù)讀。你經(jīng)歷得越多，對(duì)這幾本書的體會(huì)就越深。我過去幾年經(jīng)常翻看，每次都有新的心得。所以希望大家還是少花點(diǎn)時(shí)間刷微博，多花點(diǎn)時(shí)間讀書。

我前幾年都在談微創(chuàng)新，為什么最近突然改口談?lì)嵏彩絼?chuàng)新呢？其實(shí)它們是一回事：微創(chuàng)新是顛覆創(chuàng)新的開始和戰(zhàn)術(shù)，而顛覆式創(chuàng)新是持續(xù)微創(chuàng)新之后有幸修得的正果。是一個(gè)馬后炮式的總結(jié)。

所有的顛覆都是從微創(chuàng)新開始的

真正的顛覆不是敲鑼打鼓到來的，而是以你我都意識(shí)不到的方式逐漸地滲透和改變。你可以把顛覆式創(chuàng)新理解成換一種方式來做事。怎么叫換一種方式？你能不能把一個(gè)很復(fù)雜的產(chǎn)品變得很簡單？你能不能把很貴的東西變得很便宜，或者把收費(fèi)的變成免費(fèi)的？這兩種改變分別是從用戶體驗(yàn)和商業(yè)模式上進(jìn)行顛覆。

我特別推崇蘋果公司的ThinkDifferent這個(gè)理念，實(shí)際上蘋果也一直是這么做的。無論是平板電腦還是手機(jī)，或者是音樂播放器，都是別人做過的，但蘋果會(huì)換一種方式來做，這就是ThinkDifferent。所以，在你所從事的業(yè)務(wù)里面，你去想一想巨頭是怎么干的，能不能找到一個(gè)空隙點(diǎn)，跟別人做得不一樣——哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)不一樣。而我對(duì)“不一樣”的理解就是“更為極端”，就是反著來，反向操作，所以巨頭都覺得我是一個(gè)“Trouble Maker”。

我認(rèn)為這不是一個(gè)道德問題，而是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題。比如，殺毒軟件。他們要賣錢，而我的解決之道是反向操作，第一種反向操作是賣得更便宜，這叫改良，但我徹底不要錢，這就變成了顛覆。其實(shí)當(dāng)時(shí)我自己也沒有意識(shí)到免費(fèi)殺毒會(huì)帶來這么巨大的顛覆效果。

做事情要追求極致，但不要追求完美。很多人把這兩個(gè)詞顛倒了。所謂追求完美是指我要把我的產(chǎn)品做得沒有缺點(diǎn)，這樣的東西反而不是創(chuàng)新，真正具有顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品在剛出來的時(shí)候都有很多缺點(diǎn)。有缺點(diǎn)不怕，但你一定要有一個(gè)能尖銳地刺中用戶的點(diǎn)，讓用戶覺得原來這事兒可以這樣做。

這就叫做到極致。個(gè)人電腦剛剛出來的時(shí)候，跟IBM大型主機(jī)相比，它的毛病多不多？多極了。最早期的個(gè)人電腦就是一個(gè)單板機(jī)，連鍵盤都沒有，也沒有顯示器，基本屬于兒童玩具的范疇。當(dāng)時(shí)所有大公司都認(rèn)為這基本是一個(gè)不可能的市場(chǎng)。到今天，人人都知道個(gè)人電腦改變了整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)。

個(gè)人電腦靠什么顛覆了大型主機(jī)？你只要花1000美金，就可以把這個(gè)玩意兒拿回家，想怎么折騰就怎么折騰，愛怎么玩就怎么玩。當(dāng)你分析案例的時(shí)候，一定要回到歷史的最前面，看它剛開始時(shí)的樣子。每個(gè)產(chǎn)品剛開始時(shí)，只要一個(gè)點(diǎn)就足夠了，就用這個(gè)點(diǎn)去打動(dòng)用戶。

再舉一個(gè)經(jīng)典的例子。英特爾有兩個(gè)對(duì)手，其中一個(gè)是AMD。AMD跟英特爾打了這么多年，為什么一直衰??？因?yàn)樗耆凑沼⑻貭柕挠螒蛞?guī)則在玩。英特爾的游戲規(guī)則是比誰的計(jì)算能力更強(qiáng)，比誰的核更多，帶來的結(jié)果就是比誰的溫度更高，比誰的主屏更大，所以AMD就這么被玩殘了。

但是另一家公司恰恰從產(chǎn)品體驗(yàn)和商業(yè)模式上顛覆了英特爾，這就是ARM。從產(chǎn)品體驗(yàn)上來說，它跟英特爾反著走，比的不是計(jì)算能力，而是便宜、低功耗。只要把這兩點(diǎn)做到極致，英特爾就會(huì)非常痛苦。當(dāng)你在面對(duì)這種反向操作的對(duì)手時(shí)，不跟進(jìn)你就會(huì)丟掉份額，跟進(jìn)你又會(huì)失去原有的優(yōu)勢(shì)，說好聽點(diǎn)叫壯士斷腕，說難聽點(diǎn)叫揮刀自宮。所以反向操作就要離開對(duì)過去路徑的依賴。

再看蘋果。1997年，喬布斯剛重返蘋果時(shí)做了很多事情，但都不是顛覆，其實(shí)他也沒有找到感覺。蘋果真正重新崛起靠的是一個(gè)MP3播放器。蘋果在手持設(shè)備上真的有專利嗎？真的有特別的通信技術(shù)嗎？其實(shí)都沒有。蘋果的軟件做得都是殼。

很多技術(shù)人員老瞧不起我，說周鴻神就喜歡玩殼不玩核。

咱們做一個(gè)最質(zhì)樸的試驗(yàn)，找一個(gè)三四歲的孩子，給他一臺(tái)iPad，再給他一臺(tái)Windows8的Surface，我們看看在3分鐘里他能對(duì)哪臺(tái)機(jī)器無師自通。答案不言而喻。所以蘋果贏在哪里？他真的把用戶體驗(yàn)做到了最簡單。

我講微創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)的是“微”，因?yàn)槲疑麓蠹以趧?chuàng)新的時(shí)候，老是去找一些宏大的想法，這些往往不能成功，消費(fèi)者不會(huì)買這個(gè)賬。你在這個(gè)行業(yè)是專家，就容易犯從你自己的角度出發(fā)的錯(cuò)誤，你手里有個(gè)榔頭，看誰都是釘子。但當(dāng)你把自己變成一個(gè)無知的小白用戶的時(shí)候，比如說你去蘇寧買電視，你覺得你買電視的決策真的很理智嗎？我認(rèn)為大多數(shù)消費(fèi)者是感性的，不是理性的，所以今天已經(jīng)進(jìn)入越來越強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)的時(shí)代，你要去從消費(fèi)者的角度去琢磨一個(gè)點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)能打動(dòng)他，對(duì)用戶來說是一件大事，這就是微創(chuàng)新。

大佬看不起你的產(chǎn)品？那么恭喜你！

有一本書說海底撈你看不懂也學(xué)不到。我覺得學(xué)不到倒是真的，因?yàn)樵蹅円膊皇遣惋嫎I(yè)的，但還是看得『董的。它重新定義了餐飲的體驗(yàn)，給你提供了很多餐飲之外的服務(wù)，消費(fèi)者去那里覺得舒服，受人尊重。這種用戶體驗(yàn)已經(jīng)形成了競爭力。

所以，顛覆式創(chuàng)新的第一步就是觀察你的用戶，從用戶角度去思考，不要再從你的角度出發(fā)，因?yàn)槟阋呀?jīng)是“知識(shí)越多越反動(dòng)”了，你在這個(gè)行業(yè)干得太久，很多事已經(jīng)見怪不怪了。這就是為什么在很多產(chǎn)業(yè)里都是后來的新路子崛起了，“亂拳打死老師傅”。新路子不講規(guī)矩。比如安卓是一個(gè)特別典型的顛覆式創(chuàng)新。它徹底顛覆了手機(jī)操作系統(tǒng)授權(quán)收費(fèi)的模式，同時(shí)它給了三星等手機(jī)廠商一個(gè)崛起的機(jī)會(huì)。

我跟很多投資人講，如果你覺得一個(gè)產(chǎn)品有很多缺點(diǎn)你就把它否定掉，這往往是對(duì)創(chuàng)新的扼殺。公司里出來一個(gè)產(chǎn)品的雛形，很多成熟業(yè)務(wù)部門的人就會(huì)出來挑刺。這種評(píng)價(jià)價(jià)值觀是錯(cuò)誤的，特別容易扼殺真正的創(chuàng)新。

我教你一個(gè)方法判斷。你閉著眼睛去想，如果你是一個(gè)小白用戶，這個(gè)產(chǎn)品哪怕有再多的缺點(diǎn)，它有沒有一個(gè)特別吸引你去用的優(yōu)點(diǎn)？如果有，它可能就具備顛覆的潛質(zhì)。

還有，用戶體驗(yàn)一定要超出預(yù)期，而不是達(dá)到預(yù)期，不要做完美，而要做極致。你看，北影、中戲每年會(huì)出來很多漂亮女生，看著都是一個(gè)模子出來的，大部分你都記不住。但很多人都喜歡姚晨，她不完美但是她有特點(diǎn)，有一張朱莉亞·羅伯茨一樣的大嘴。所以我再三強(qiáng)調(diào)，做產(chǎn)品的時(shí)候，不要面面俱到、什么都想贏得消費(fèi)者。當(dāng)你真正找到了大眾消費(fèi)者的那一個(gè)點(diǎn)，他就能原諒你的很多缺點(diǎn)。

360剛出來的時(shí)候也是一個(gè)丑小鴨，功能極弱，界面也很丑陋，又沒有自我保護(hù)能力，流氓軟件經(jīng)常奮起把它干掉。當(dāng)時(shí)殺毒軟件看我們就跟看二傻子一樣。但是我們做到了一點(diǎn)：極致。當(dāng)時(shí)大部分人都在做流氓軟件，但我不管你是大公司還是小公司，國外的還是國內(nèi)的，只要用戶不喜歡你，我就能把你干掉。

我最近經(jīng)常講上市的YY。其實(shí)YY最早的時(shí)候，或者360最早的時(shí)候，如果騰訊覺得這事兒不對(duì)，馬上組織一票人也去做，那大家就真沒機(jī)會(huì)了。之所以能夠做起來，還是因?yàn)榫揞^給了你至少3年至4年的空白期。等你成氣候了，巨頭再來絞殺你，難度已經(jīng)大了很多。所以有時(shí)候我感慨，你做的事不被人看好有兩種可能，一種是你真的做了一件特二的事，另一種是大家都看不懂，這說明你做的事有可能是件很牛的事。所以不要在剛開始就追求產(chǎn)品的完美，我們這個(gè)行業(yè)里有太多的產(chǎn)品做得不咸不淡，要追求在一個(gè)點(diǎn)上像尖刀一樣能夠解決用戶的問題，讓用戶有特別強(qiáng)烈的感受。別玩概念

我特別不喜歡玩概念。雖然有時(shí)候在一些講話中也不得不用，比如說O2O。行業(yè)里這種詞兒太多了，但是這種詞兒都是馬后炮式的總結(jié)，用戶永遠(yuǎn)不懂。你去跟用戶講O2O，用戶懂嗎？我們?nèi)菀走M(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，就是我們天天在論道，跟VC也論道，論得多了就容易抽象，離用戶就遠(yuǎn)了，越遠(yuǎn)你越不知道在哪里改進(jìn)用戶體驗(yàn)，最后你就拿一個(gè)概念去教育用戶，拿一個(gè)概念去創(chuàng)新，這就犯了本末倒置、南轅北轍的錯(cuò)誤。能夠被提上概念的東西，都不是創(chuàng)新的東西。

我覺得與其討論這種概念，還不如最后把它具像化。比如，大家在用優(yōu)惠券的時(shí)候，或者大家在找商家的時(shí)候，到底還有什么問題沒被解決？到底我還能做點(diǎn)什么？很多人經(jīng)常評(píng)論我，說周鴻祎很有眼光，經(jīng)常布局。我說巨頭布局從來都沒成功過。微信是騰訊布局出來的嗎？騰訊倒是布局做了50個(gè)APP，但微信是廣州一個(gè)外圍團(tuán)隊(duì)給做出來的，只不過馬化騰意識(shí)到了這是一個(gè)方向，然后加大了扶持力度。

微信的張小龍跟我訴過一個(gè)苦。他說你知道我最大的對(duì)手是誰嗎？根本不是米聊，米聊是小菜一碟，早就把他們消滅了。他說，我最大的對(duì)手是騰訊內(nèi)部的手機(jī)QQ，我們就是為了爭口氣。實(shí)際上，手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)用的資源比他們多很多，但手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)犯的錯(cuò)誤是他們是把PC端的QQ變成手機(jī)版，不斷地在做很多小東西，但根本沒有結(jié)合手機(jī)的特點(diǎn)，比如說傳感器、定位，也沒有從用戶的角度去做。微信實(shí)際上是對(duì)短信和彩信，甚至是對(duì)傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)的顛覆，從體驗(yàn)到商業(yè)模式的顛覆。

微信最后能成功，不在于說它是一個(gè)IM，也不在于它有什么概念，而是它真的在一些點(diǎn)上抓到了用戶的心。所以做體驗(yàn)的時(shí)候，最忌諱去論道和論概念，一定要做用戶可感知的，而不是我們自己生造出來的。

把自己切換到“二傻子模式”

創(chuàng)新不是斷代出現(xiàn)的。有一個(gè)故事說，福特汽車出現(xiàn)之前，人們覺得自己需要的交通工具是一匹跑得更快的馬，而不是一輛汽車。這個(gè)故事是極端錯(cuò)誤的，實(shí)際上在福特汽車之前，汽車的原型就已經(jīng)出來了，再往前還有蒸汽火車。但當(dāng)時(shí)福特看到了用戶的需求，發(fā)明了生產(chǎn)流水線，能夠批量、低價(jià)生產(chǎn)汽車。再比如智能手機(jī)的概念最早是微軟提出來的，比爾·蓋茨在《未來之路》里就已經(jīng)想到了平板電腦。但微軟的錯(cuò)誤是沒有革命的思路，總是要把Windows放在上面，總是要有Start按紐，舍不得鍵盤，舍不得鼠標(biāo)。

我主張大家不要走上邪道，不要無中生有地創(chuàng)造一種需求。其實(shí)需求就在那兒，只是沒有被改善，或者沒有被發(fā)現(xiàn)。

為什么要超出預(yù)期？超出預(yù)期才能形成口碑，口碑才能形成傳播。如果你做的東西跟別人差不多，它就不能形成口碑。就好比狗咬人不是新聞，一定要想辦法讓用戶用了你的東西，感覺像人咬狗一樣。

在今天信息過剩的時(shí)代里，你的產(chǎn)品體驗(yàn)一定要給用戶沖擊力，否則還不如不給。如何讓用戶去感知你給的體驗(yàn)，是一門很大的學(xué)問。

你一旦能夠從用戶的角度來看問題，就能看到自己產(chǎn)品的很多破綻，也就能看到很多機(jī)會(huì)。這在很大程度上是心態(tài)問題。很多人表面謙虛，其實(shí)內(nèi)心狂傲。所以你要能夠把自己放下來，真正做到小白狀態(tài)。實(shí)際上，你真的要花很多時(shí)間去傾聽用戶的聲音。我覺得，只要能做到這一點(diǎn)，剩下的就是時(shí)間問題。另外，我教大家一個(gè)培養(yǎng)小白心態(tài)的方法，就是在自己不熟悉的領(lǐng)域去當(dāng)小白，養(yǎng)成習(xí)慣之后，再回到自己熟悉的領(lǐng)域。

很多人都覺得做產(chǎn)品體驗(yàn)只是在工作中才做，這個(gè)想法是錯(cuò)的。你知道一萬小時(shí)定律吧？你真要成為一個(gè)很專業(yè)很拔尖的人，需要在很多領(lǐng)域花時(shí)間。但如果你只在上班時(shí)才花時(shí)間，那么一輩子都攢不夠一萬小時(shí)。也就是說，你要想辦法做到隨時(shí)都在關(guān)注用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)。你們家的DVD機(jī)、投影或電視機(jī)，你罵它不好用的時(shí)候，想沒想過如果是你，你會(huì)怎么去設(shè)計(jì)？你開車的時(shí)候，去醫(yī)院掛號(hào)的時(shí)候，在機(jī)場(chǎng)候機(jī)的時(shí)候，里面都有太多的用戶體驗(yàn)，而在這些領(lǐng)域你都是小白用戶。小白用戶的特點(diǎn)是什么？容易抱怨，沒有耐心。

這個(gè)時(shí)候，你要來反觀自己，這樣你就不再是一個(gè)純粹的消費(fèi)者了，你就會(huì)得到雙重鍛煉。你要像我一樣，快速切換到小白模式，或者叫二傻子模式。我們公司的員工做出產(chǎn)品后高高興興來找我，會(huì)經(jīng)常被我罵。他們都覺得很委屈，我說你不用委屈，你這個(gè)產(chǎn)品做得再難用，總歸還是自家產(chǎn)品，作為理性CEO的周鴻祎能諒解，但作為小白用戶的周鴻祎不能諒解。

CEO肯定要對(duì)自己的產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，你一定要積極地參與產(chǎn)品的討論。特別是對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，你就是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。你不能老是說，我自己沒有感覺，我找有感覺的人幫我做產(chǎn)品。論有錢，微軟和諾基亞都很有錢，他們也請(qǐng)了很多人，但都沒有做出很酷的產(chǎn)品。無論是Facebook的馬克·扎克伯格還是蘋果的史蒂夫·喬布斯，他們對(duì)產(chǎn)品的參與度都很深。

還有，公司里的分工不要太細(xì)?，F(xiàn)在的公司分工有越來越細(xì)的趨勢(shì)。我打個(gè)比喻，過去我想吃一盤炒雞蛋，大師傅下廚三分鐘就能炒好端上來?，F(xiàn)在在一個(gè)公司里，得有一個(gè)打蛋的，一個(gè)攪蛋的，一個(gè)剝蔥的，一個(gè)切蔥花的，還有一個(gè)架鍋的，一個(gè)燒火的，一個(gè)倒油的，最后還有一個(gè)掌勺的，一個(gè)端盤子的。按這個(gè)模式，你等一個(gè)小時(shí)都吃不到炒雞蛋，因?yàn)檫@幫人已經(jīng)打成一團(tuán)了。所以如果你是CEO，你要先把自己當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。更進(jìn)一步，所有人都應(yīng)該把自己當(dāng)成產(chǎn)品經(jīng)理。如果美工和設(shè)計(jì)人員不理解整個(gè)產(chǎn)品，不能從用戶體驗(yàn)的角度出發(fā)，僅僅是抽象地來潤色，那么這個(gè)產(chǎn)品往往是失敗的。

騰訊的QQ是很成功的產(chǎn)品，可是你有沒有用過最早版的OZCQ？它的界面好嗎？很土。所以很長時(shí)間里，用QQ的人都不好意思，都是屌絲用戶，高富帥、白富美都是用MSN。但是QQ為什么有強(qiáng)大的生命力？還是那句話，界面不是最核心的東西，最核心的是它滿足了用戶找朋友、交流的需求。我鼓勵(lì)公司從上到下都要站得再高一點(diǎn)，除了完成自己的職能工作之外，每個(gè)人都要學(xué)會(huì)設(shè)身處地從用戶角度去想，去看這個(gè)產(chǎn)品怎么改進(jìn)，能創(chuàng)造什么價(jià)值，能解決什么問題。

中國崇尚成王敗寇的文化，所以我們總是對(duì)大公司比較崇拜，看不上創(chuàng)業(yè)者。小公司挑戰(zhàn)大公司，在美國被認(rèn)為是非常正當(dāng)?shù)模谥袊徽J(rèn)為是TroubleMaker、攪局者、搗亂者、破壞之王。很多人以為我是故意要破壞誰，其實(shí)我認(rèn)為，任何破壞商業(yè)模式、顛覆巨頭的舉動(dòng)都有一個(gè)前提，就是你一定能給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。如果你不能給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，只是為了破壞而破壞，那么這種破壞不會(huì)產(chǎn)生任何殺傷力，也沒有意義。

摘自《創(chuàng)業(yè)邦》