淺議企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理

摘 要 本文在績效管理和戰(zhàn)略性績效管理及其相關理論的基礎上，分析了在當前發(fā)展狀態(tài)下我國企業(yè)以平衡計分卡為工具實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合，淺析了戰(zhàn)略性績效管理的相關應用及存在的一些問題。

關鍵詞 戰(zhàn)略性績效管理 平衡計分卡 經濟增加值

1績效管理與戰(zhàn)略性績效管理理論分析

1.1績效管理

績效管理，是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標最終達成的行為，即通過持續(xù)不斷的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程。其實，績效管理的核心內容就是要建立一套有效、規(guī)范、可行的績效評價系統(tǒng)，通過定期或不定期對企業(yè)的生產經營進行測定，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施和目標，或重新評估企業(yè)的現(xiàn)狀和預測，使企業(yè)得以長遠發(fā)展。

1.2戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理，是指從企業(yè)年度或階段戰(zhàn)略目標出發(fā)，借助戰(zhàn)略地圖、目標管理體系、BSC、企業(yè)關鍵計劃以及崗位KPI等一系列先進的績效管理工具，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略的完整過程。

也可理解為：戰(zhàn)略管理關注的既然是公司戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。而績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。這兩個問題說明戰(zhàn)略管理和績效管理應該結合在一起，而戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃制定、戰(zhàn)略性績效評估、戰(zhàn)略性績效考核。

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題分析

2.1我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

績效管理是人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)之一，然而目前在國內的眾多企業(yè)中，績效管理狀況不盡如人意。一家著名的跨國管理顧問公司2004年的中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調查顯示，部分接受調查的人員均認為公司的績效管理一般或不滿意，接受調查的員工認為公司現(xiàn)時的績效管理體系模糊零散，不成體系（48%），執(zhí)行力不夠（59%）。大部分高層管理、人力資源管理人員及一般員工均認為績效評估結果只是用來發(fā)獎金、調整薪資和職位的準則。

很多我國企業(yè)老總對績效管理的認識仍然停留在考核層面上，他們并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，而僅僅期望將考核作為控制和約束員工的工具。高層管理人員將其視為人力資源管理方法，而并非利用好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員由于缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不具備必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工則是根本沒有意識到自身的績效和整體組織績效之間的關系。

2.2我國企業(yè)目前績效管理實施失敗的原因分析

在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)決策層站在戰(zhàn)略的高度來認真對待，切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的管理構架與價值取向，生硬地復制成功企業(yè)的模式。殊不知，由于不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著巨大差異，盲目地照搬照抄是毫無意義的。

誠然，國外的績效管理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關鍵成功因素，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數(shù)量化與準確化，最終只是耗費大量工作時間，績效管理卻得不到任何改善。

3構建以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)

3.1以平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合

怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合即戰(zhàn)略性績效管理過程呢？在這里，探討使用平衡計分卡。即可理解為將平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，促使每一級組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；并把戰(zhàn)略圖分成四個角度：財務、客戶、內部業(yè)務和學習與成長。平衡計分卡很好地解決了CEO需要關注的重點工作，從而很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結合起來。真正重要的不是研究何為平衡計分卡，而是如何根據(jù)企業(yè)自身狀況運用平衡計分卡。

在導入平衡計分卡之前，企業(yè)必須要搞清楚自身的遠景與戰(zhàn)略，導入才會成功。不能因為目前流行那種管理工具企業(yè)就盲目將其導入，而是要弄清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢在哪里，公司戰(zhàn)略是什么，要如何去做才能達到它。弄清楚這些再回頭去看可以運用哪些管理技術，最后考慮應該如何引入這些管理技術。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

盡管平衡計分卡益處很多，如符合財務評價和非財務評價并重的業(yè)績評價體系的設置原則，并能避免企業(yè)的短期行為，重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的測評，但并非就是發(fā)展完善的系統(tǒng)。

3.2.2整合BSC與EVA指標

綜合記分卡是以平衡計分卡為載體，以EVA為導向，將平衡計分卡在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和EVA評價系統(tǒng)的導向作用相結合，利用BSC將公司的戰(zhàn)略轉化為具體的、可測度的目標，用EVA這一綜合性財務指標檢驗企業(yè)戰(zhàn)略或使命的成功與否的綜合評價系統(tǒng)。

3.3建立完善績效管理的關鍵問題---溝通

在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通，即能夠使雙方達成一致的目標?？冃繕酥贫ㄒ院螅芾碚咭龅墓ぷ骶褪侨绾螏椭鷨T工實現(xiàn)目標。另外，由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經營方針，經營策略相應會做出不可預料的調整，隨之改變的是員工績效目標的調整。所有的過程都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提高自身水平。此時，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除工作障礙。然而，在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。

參考文獻：

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