三一的創(chuàng)新基因

18年來從零開始，到行業(yè)中國第一、世界第六，三一成長最根本的原因就是創(chuàng)新，就是公司累計投入約50億元構(gòu)建創(chuàng)新體系

不久前，財富中文網(wǎng)正式發(fā)布“2012年最具創(chuàng)新力的中國公司”排行榜，騰訊高居榜首，三一重工排名第三，成為國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)排名最高的公司。

“三一這18年的時間從零開始，到行業(yè)中國第一、世界第六，以及在眾多評選中名列前茅，最根本的原因就是創(chuàng)新，就是公司累計投入約50億元構(gòu)建創(chuàng)新體系?！比恢毓た偛孟蛭牟ㄔ谡劦焦靖叱砷L高排名時表示。

三一重工——這家讓卡特彼勒、施威因、小松等這些位列全球500強(qiáng)的工程機(jī)械大佬們防范有加的公司，十幾年來，不僅分食了它們的市場，而且正雄心勃勃地向更多被它們霸占多年的產(chǎn)品和全球市場發(fā)起進(jìn)攻。如果不是它，中國的混凝土泵車、高噸位履帶起重機(jī)等很多工程機(jī)械產(chǎn)品，可能會像十幾年前一樣，90%仍然是這些大佬的天下。

2010年10月，三一重工就成為中國機(jī)械行業(yè)首家市值過千億的上市公司。上市8年來，三一重工從單純的混凝土機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿婢C合的工程機(jī)械生產(chǎn)商。與此同時，三一的銷售收入和利潤均以50%以上的年增長率向前推進(jìn)。

據(jù)記者了解，三一每年研發(fā)投入約占銷售額的5%-7%，而世界一流的工程機(jī)械企業(yè)也不到4%的水平。高于行業(yè)水平的大投入，使得三一通過持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)生型增長，對外部經(jīng)濟(jì)條件的依附減弱，即使是面對經(jīng)濟(jì)周期，也能應(yīng)對從容。

技術(shù)創(chuàng)新的溢價也讓以三一有足夠的資本來回饋投資者。從2003年三一重工上市以來，從股市募集資金僅19.9億元(首次IPO募集9.34億元以及2007年定增募集10.56億元)，而累計現(xiàn)金分紅則達(dá)37.34億元，是募集資金總額的1.88倍，為工程機(jī)械行業(yè)之最。換言之，公司從資本市場募集的資金已經(jīng)成倍地以現(xiàn)金方式回報給股東。

從1995年三一的第一臺混凝土拖泵下線到今天，三一重工從300萬起家，到現(xiàn)在的1370億市值，三一也成了全球最大的混凝土機(jī)械制造基地，占有國內(nèi)50%市場份額。在一些人眼里，三一勇于創(chuàng)新，值得贊賞，但在另一些同行眼里，三一卻是一個不講規(guī)則的攪局者。

顯然，三一并不欣賞傳統(tǒng)“中國制造”的做法，不管怎么說，隨著中國日益成為全球重工巨頭競逐利益的巨大市場以及“中國制造”的必然升級，十多年來精耕主業(yè)、以創(chuàng)新求發(fā)展的的三一不得不浮出海面，鋒芒初現(xiàn)。

打靶式創(chuàng)新

三一主打的混凝土泵車頭大身長，粗算下來，一輛售價兩百多萬的泵車相當(dāng)于2千多臺空調(diào)、二三百臺平板電視、三四萬雙襪子和難以計數(shù)的玩具。在生產(chǎn)中也沒有密密麻麻、一道緊挨一道的生產(chǎn)工序，通常一個車間可見的不過十幾個工人有條不紊地安裝、焊接著各種零配件。對于那些更大、價值上億的煤炭采掘 履帶設(shè)備起重機(jī)，工人們不得不在露天空地進(jìn)行組裝，否則無法開出車間大門。

三一每年生產(chǎn)產(chǎn)品不過數(shù)千臺，可是每臺產(chǎn)品的利潤至少30%以上。顯然，這與一般“中國制造”差別甚大。

在三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根看來，中國企業(yè)在進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)之前，應(yīng)該弄清楚：這個產(chǎn)業(yè)，哪些是我們的優(yōu)勢，應(yīng)該干好的，哪些沒有優(yōu)勢，但必須要干的，哪些是我們沒有優(yōu)勢，必須放棄的。他認(rèn)為工程機(jī)械就是中國企業(yè)有優(yōu)勢，而且必須要做好的。

“這個行業(yè)的特點(diǎn)是多品種、小批量、勞動密集、技術(shù)密集，銷量以千臺計，這就決定了它不是依靠生產(chǎn)自動化和流水線作業(yè)制造出來的，它是靠人工作業(yè)；同時它又包含很多復(fù)雜的技術(shù)，比如智能控制、材料技術(shù)、液壓控制，而中國的人力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)線上的工人，還有大批一流的科研人才，他們愿意從事這個行業(yè)，而且薪酬只是國外的幾分之一”。

梁穩(wěn)根曾經(jīng)把做企業(yè)比喻為射擊比賽，有的企業(yè)打“飛鏢”，有的選擇打“固定靶”。高技術(shù)行業(yè)就像是空中移動的飛鏢，幾千萬上億美元投資研發(fā)一種新技術(shù)，一旦比別的企業(yè)慢了一步，或者押錯了方向，這些投資就全部報廢。而這樣的風(fēng)險，中國的民營企業(yè)沒幾個可以承擔(dān)。但做工程機(jī)械就是打固定靶，比如一個混凝土泵車，它的結(jié)構(gòu)和技術(shù)經(jīng)過多年積累已經(jīng)非常成熟、固定，許多專利已經(jīng)過時，不存在什么技術(shù)壁壘，中國企業(yè)第一槍沒打中，可以接著打第二槍，第一臺研發(fā)失敗了，可以繼續(xù)。而一旦成功了，就走穩(wěn)了第一步。

三一的起步始于打“固定靶”。上世紀(jì)九十年代，工程機(jī)械行業(yè)處于洋品牌肆虐時期，原裝進(jìn)口占據(jù)了95%以上的國內(nèi)市場，當(dāng)時企業(yè)技術(shù)發(fā)展無外乎兩條路線：其一，采取“拿來主義”，即引進(jìn)國外技術(shù)；其二，遵循依葫蘆畫瓢模式，走模仿路線。然而，這兩條路線在三一都被否決了。

三一重工執(zhí)行總裁、首席專家易小剛回憶道：“我們也試過技術(shù)引進(jìn)，但是別人看不上我們。而模仿永遠(yuǎn)只能跟在別人后面走，不可能做到世界一流，因此只能逼得我們自主創(chuàng)新?！?/p>

三一在初創(chuàng)期主業(yè)定位就非常明晰。除了日常開銷，所有經(jīng)費(fèi)都用于支持混凝土泵車的生產(chǎn)。但現(xiàn)實(shí)很快令他們的夢想受挫。拖泵的一個核心部件是液壓控制系統(tǒng)，三一面臨著兩難選擇：國外設(shè)備昂貴的價格不是三一能支付得起；而用國內(nèi)引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)的設(shè)備，質(zhì)量又不過關(guān)。

當(dāng)時的三一處于極度困難時期，由于沒有核心技術(shù)，引進(jìn)國外技術(shù)遭遇失敗，使得三一困難重重：產(chǎn)品積壓、貨款拖欠、資金鏈斷裂等問題，企業(yè)發(fā)展岌岌可危。同時，這些磨礪使得梁穩(wěn)根深刻認(rèn)識到中國機(jī)械制造業(yè)落后和受制于人的根本原因，他在反思后得出結(jié)論：與其引進(jìn)技術(shù)跟在人家后面亦步亦趨，淪為生產(chǎn)車間，不如另辟蹊徑，以自我創(chuàng)新掌握發(fā)展主動權(quán)。

易小剛的加入，開辟了三一自主創(chuàng)新的新時期。1995年，易小剛發(fā)現(xiàn)，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不通的管子。于是他設(shè)計了一個可以旋轉(zhuǎn)90度的閥門進(jìn)行切換，可是這個方案當(dāng)時遭到了很多人的反對，這些人認(rèn)為，國外設(shè)計的都是用管子，不能輕易換。當(dāng)梁穩(wěn)根咨詢易小剛得知他的方案可行后，認(rèn)為一味模仿國外是沒有突破的，力排眾議給予支持。就這樣，三一有了自己第一個專利。

在當(dāng)時，關(guān)鍵零部件依賴進(jìn)口是中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的瓶頸。如拖泵上的核心零部件集流閥組以前只有日本的石川島能生產(chǎn)，然而這家企業(yè)自己也生產(chǎn)拖泵整機(jī)，在三一的拖泵成為他們強(qiáng)有力的競爭對手時，日本企業(yè)便扼住供貨咽喉，通過抑制供貨量來削減三一整機(jī)生產(chǎn)的數(shù)量。

三一不甘受制于人，在后來的一個月里，易小剛組織人員在三一唯一的一臺計算機(jī)上攻堅了集流閥組技術(shù)。他在研究石川島的集流閥組后發(fā)現(xiàn)，所有的液壓元件都是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，只有石川島自己能生產(chǎn)，而按照石川島的思路，中國企業(yè)在原材料、配件上都不具備，根本做不出。認(rèn)識到這一點(diǎn)后，易小剛他們選擇放棄，從零開始設(shè)計烙上三一印記的集流閥組。

在易小剛的回憶中，這次成功只是思路上的改變，并不屬于很難的突破。當(dāng)他們在弄清一個元件要實(shí)現(xiàn)什么功能后，就去市場上買原配件，自己進(jìn)行設(shè)計組裝。于是，不到一個月時間，一個工作原理與石川島產(chǎn)品完全不同的集流閥組設(shè)計出來了。

他認(rèn)為，在那個時代，什么都講國產(chǎn)化率，但越是模仿，就越容易進(jìn)入一個死胡同。其實(shí)企業(yè)是完全可以用另外的思路去解決同樣的問題。當(dāng)時一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50%毛利，而且元器件是可以批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，拖泵質(zhì)量得到了保證。幾年間，德國大象的進(jìn)口產(chǎn)品不再是市場的主流。

混凝土泵送系統(tǒng)是三一打下的第一個“固定靶”。十多年來，它們不僅始終是三一集團(tuán)超過50%%的利潤來源，也是三一樹立重工信心的一個里程碑。

此后數(shù)年，三一集團(tuán)逐漸把挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、煤礦機(jī)械等主流產(chǎn)品均納入自己的“打靶”范圍。各個擊破、敢打硬仗的技術(shù)策略成為他們與日德系企業(yè)較量的最大支撐。

可持續(xù)的研發(fā)體系

即使在世界工程機(jī)械領(lǐng)域，三一也已經(jīng)成為重量級選手了，卡特彼勒、小松制作等巨頭都將其列入未來5年的最主要競爭對手。說到底，在這個領(lǐng)域，威脅力來自研發(fā)實(shí)力。

在三一重工的研發(fā)團(tuán)隊中有兩條禁語：“因?yàn)閲馐沁@么設(shè)計，所以我也這么設(shè)計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做”。

易小剛指出，創(chuàng)新必然有成功和失敗，而三一從不因研發(fā)人員在創(chuàng)新過程中失敗了就處罰他，即便這樣會讓公司蒙受巨大損失。在這種鼓勵創(chuàng)新的寬松氛圍中，三一的研發(fā)人員提振了信心，思維方式也從條條框框中解放出來，整個團(tuán)隊的創(chuàng)新能力得以最大化的激發(fā)。

三一通過科技創(chuàng)新獲得了高額的利潤回報，同時公司每年投入銷售收入的5%反哺科研，如此形成良性循環(huán)。2011年三一的研發(fā)投入達(dá)50億元。易小剛笑稱：“一年投入幾十億進(jìn)行研發(fā)，其他的企業(yè)舍不得，其實(shí)研發(fā)投資的回報率才是最高的。”

比如，泵車材料中需要一種高強(qiáng)度鋼板，抗壓強(qiáng)度要達(dá)到1400MPa，但是國內(nèi)的這種材料抗壓強(qiáng)度最高只能達(dá)到800MPa，因此只能依賴進(jìn)口。供貨商非常強(qiáng)勢，很多時候企業(yè)只能根據(jù)他們的供貨量來決定生產(chǎn)規(guī)模，受制于人頗多。最終，三一花了一個夏天的時間，自主研發(fā)出了這種高強(qiáng)度鋼板，制造成本僅8000元/噸，而之前進(jìn)口需要28000元/噸。以三一年需求量60000噸計算，節(jié)約了12億元。

在積極的創(chuàng)新氛圍下，三一更多地在專利戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)化和人才戰(zhàn)略上著手來完善自己可持續(xù)的研發(fā)體系。

隨著在更多單一技術(shù)領(lǐng)域長期創(chuàng)新的積累，三一逐漸構(gòu)建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機(jī)械行業(yè)建立了第一家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略平臺。完善的專利戰(zhàn)略分析機(jī)制使三一能及時關(guān)注與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，收集和分析該領(lǐng)域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)品專利風(fēng)險，并形成可持續(xù)研發(fā)的平臺，保證了三一的未來競爭力。

三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達(dá)到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團(tuán)中國專利申請累計4586件，授權(quán)2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機(jī)械行業(yè)中，三一集團(tuán)專利申請?zhí)幱诘谝弧?/p>

在這個巨大的“專利池”中，三一的專利轉(zhuǎn)化比率為20%-30%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)5%的三一專利轉(zhuǎn)化為科技成果的比率達(dá)20%?30%，國內(nèi)5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉(zhuǎn)化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經(jīng)成為大量的無形資產(chǎn)，為三一國際化的穩(wěn)步推進(jìn)提供了重要支撐。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端也在顯露。體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無序的物料采購、物流供應(yīng)等浪費(fèi)現(xiàn)象。

三一近年來推行的科研標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)類似于蘋果公司：不同產(chǎn)品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因?yàn)橛脩羝鋵?shí)并不關(guān)注內(nèi)部的設(shè)計，只關(guān)注外部的多樣化。

舉例來說，由于原來產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門是各自分立的，10個型號的產(chǎn)品，使用20種甚至30種不同型號的發(fā)動機(jī)，大家覺得也沒什么不好。但實(shí)際上，這給采購、庫存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費(fèi)。而標(biāo)準(zhǔn)化，就是讓10個型號的產(chǎn)品，使用同一個動力系統(tǒng)。

其實(shí)對于三一來說，減少浪費(fèi)，降低成本只是其中一方面，標(biāo)準(zhǔn)化的根本目的是用最少的零部件開發(fā)出最多樣化的產(chǎn)品，滿足客戶個性化的需求。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，做到這一點(diǎn)非同小可。試想，三一有近千家供應(yīng)廠商，如果通過標(biāo)準(zhǔn)化縮減成200個。那對物流的供應(yīng)、對零部件的設(shè)計、對質(zhì)量的提升，將會帶來多大影響？

對三一這樣一家成立至今復(fù)合增長率超過50%的企業(yè)來說，可持續(xù)的研發(fā)離不開人才隊伍的建設(shè)。

這些年來，公司不斷完善人才機(jī)制的建設(shè)，比如公司很重視創(chuàng)新，每年在專利上的獎勵就有幾百萬元，科研人員專利申請與職稱和待遇緊密掛鉤，2010年就有一位員工因?yàn)閷＠D(zhuǎn)化為產(chǎn)品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。在公司，研發(fā)人員的晉升機(jī)會很多，很多核心崗位都是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。

“研發(fā)不像其它部門，領(lǐng)導(dǎo)給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進(jìn)的過程。”三一認(rèn)為，要用靈活的機(jī)制來激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。

此外，公司還有一個“前瞻性人才儲備”，三一開展校企聯(lián)合辦學(xué)，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來經(jīng)過10余年的發(fā)展，三一集團(tuán)聯(lián)合辦學(xué)規(guī)模從最初的百余人擴(kuò)大到2011年的5000人，規(guī)模居工程機(jī)械行業(yè)之首。

工程機(jī)械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內(nèi)挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關(guān)企業(yè)不同，挖過來的人才常常會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，他們極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內(nèi)部也有完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，研發(fā)人員有時候還抱怨是不是培訓(xùn)太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學(xué)培養(yǎng)學(xué)習(xí)”計劃，從集團(tuán)的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學(xué)研修1至2年。

當(dāng)三一邁出國際化步伐后，相應(yīng)地建立了全球化的產(chǎn)業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進(jìn)緊缺的研發(fā)、工藝、國際化管理高端人才。

不久前，三一自主研制的86米泵車的成功下線，再次刷新最長臂架泵車的世界紀(jì)錄。此前，三一重工的62米臂架混凝土泵車因在日本福島第一核電站向核廢料池注水就已受到了極大關(guān)注。

“至少在某種意義上是中國制造崛起的一個表現(xiàn)。”向文波表示，“三一從第一天開始就很清楚自己要做一件什么事情。我們的目標(biāo)就是要為中國的裝備制造業(yè)的現(xiàn)代化作出貢獻(xiàn)，以高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)改變中國制造的形象?！?/p>