美邦庫存之災(zāi)

如今的服裝行業(yè)流傳著一個段子：將目前的庫存拿出來?？梢再u三年不用出新品。庫存，仿佛一夜之間成了這個行業(yè)的痛楚，就連美邦這樣的業(yè)界標桿都重傷難愈。

從25.6億元到17.5億元，即使在2012年上半年，美邦的庫存驚人地下降了8個億，但那些被老款服飾堆滿的倉庫，仍然如一把高懸的利劍，時刻威脅著這家一度被視為中國最接近ZARA的服飾巨頭。

美邦庫存之痛究竟從何而來？從某種意義上說，這更是對整個行業(yè)的追問。

加盟商的緊箍咒

2012年10月，貴陽市中心3層樓高的美邦門店里，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。這是貴州省內(nèi)最大的美邦門店，一名女店員告訴記者，“銷得不好。像舊款，別人去年已經(jīng)見過了，打折也賣不出去?！?/p>

2012年上半年，在重慶、成都和貴陽等地，美邦累計銷售4.35億元，同比下滑5.9%?！爸貞c、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽加盟店?！鼻懊腊顔T工告訴記者。

壓貨是套在加盟商腦袋上的緊箍咒。2012年上半年加盟店為美邦貢獻的營業(yè)收入為22.4億元，占比49.1%，多年來首次低于55%。

美邦和加盟商之間的裂痕，是美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營起家的美邦，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。這種強制性條款引起很多加盟商的反對，但是美邦的回應(yīng)非常強勢，“不簽的話你們就不要做了?！?/p>

取消特許經(jīng)營權(quán)就意味著過去的投入將付之東流，加盟商們不得不委曲求全，但卻與總部心生間隙，兩者之間關(guān)系開始變得更強調(diào)訂貨必須達到標準，而非如何共同促進銷售。

這種缺乏溝通的方式，使得加盟商在訂貨的時候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美邦嘗試在款式上進行較大的突破，但卻不被加盟商所接受。最終訂貨情況非常糟糕，而這款女裝的市場反饋卻是出奇暢銷。

與此同時，美邦在自建直營店之后，開始產(chǎn)生了資源偏向。

2011年在加盟商庫存日趨嚴峻之時，美邦規(guī)定加盟商在指定時段里可以進行8折銷售，美邦將給予8%的補貼，而這意味著加盟商自己將付出12%的利潤虧損?，F(xiàn)實的情況卻是，八折的折扣根本沒有用，同一城市里，離加盟店不遠的直營店打的是5至6折。

加盟商無力承擔(dān)更多的折扣，以對抗直營店大規(guī)模的促銷活動。“我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商鋪租金要占到標價的15%，如果是商場柜臺就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件?！?/p>

渠道自相殘殺的背后，其實是美邦互不協(xié)調(diào)的管理體系。其銷售團隊分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會考核業(yè)績和單門店盈利，但是負責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標，并不會過問加盟商門店陳列、銷售技能等經(jīng)營細節(jié)。

這意味著，美邦董事長周成建一心效法ZARA，提高供應(yīng)鏈速度的同時，卻忽視了終端銷售。然而，面對這些問題，美邦全國最大的加盟商“鞍山錦聯(lián)”的李姓負責(zé)人卻表示：“不是不愿意說，是不方便說。說了也解決不了?！?/p>

降庫存疑云

美邦的庫存高企，非一日之寒。

自信的周成建對服裝市場的估計一向偏樂觀。上市后，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚。

美邦一位高管曾經(jīng)提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷量的增長。當(dāng)此人提出反對意見后，“老周差點拿起杯子砸他。”

美邦的內(nèi)部員工告訴記者，此人不久后離開了公司，美邦的庫存率則馬上增長到了40%。但周成建并未引起重視，直至2011年底，在25.6億元庫存的重壓下，他大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

周成建的大罵確實立竿見影。2012年上半年，美邦庫存令人驚訝地從25.6億元降到17.5億元。可是，在矛盾重重的渠道使銷售日益艱難的背景下，美邦是如何消化這8億元存貨的呢？

美邦中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億元、3524萬元、2764萬元、2422萬元、2112萬元，累計4.25億元，營收占比10%。其中，愛裳邦購背后的實際控制人就是周成建，其余四大客戶則是美邦的加盟商。

換言之，2012年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內(nèi)部周成建的親屬們也分擔(dān)了6864萬元的存貨，包括他向妹夫黃岑期（加盟商）、侄子周文漢（加盟商）銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

與門店冷清、經(jīng)銷商怨聲載道、存貨左手倒右手相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，凈利潤增長15%。而同期的市場行情卻是，86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現(xiàn)負增長，42家凈利潤下滑。

實際上，不管是美邦的加盟商，還是其他同行都認為，“今年市場下滑比較明顯。”那么，美邦的華麗報表從何而來呢？

一位知情人士向記者透露，美邦2012年的業(yè)績，是由于將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給了加盟商而攀升的。

美邦的財務(wù)真的是做出來的嗎？

面對這樣的質(zhì)疑，美邦官方回應(yīng)稱，2012年上半年，公司直營終端零售體系保持了22%的增長，同時新品采購?fù)认陆?9%，兩者疊加有效降低了存貨規(guī)模。截至2012年6月末，存貨較年初下降8億元。其中，老品銷售帶來庫存減少10億元，新品僅增加2億元（新品生產(chǎn)入庫16億元，銷售出庫14億元）。

再者，在零售周期到來前，根據(jù)加盟商期貨預(yù)訂合同進行產(chǎn)品預(yù)配，是服裝行業(yè)基本的運營模式。事實上，2013年首期貨品尚未入庫，根本不可能進行EKP出庫和確認收入，不可能存在所謂“粉飾漂亮報表”。

盡管美邦能夠站在自己的立場上自圓其說，但無法否認的是，美邦欲學(xué)ZARA的快時尚卻變得本末倒置。ZARA模式的根本在于，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存，而美邦卻犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒降低，還比以前“慢”運營的時代增加了數(shù)倍。

系統(tǒng)紊亂癥

美邦的高庫存之痛只是表象，致命之傷其實是從內(nèi)部管理到外部品牌的系統(tǒng)性紊亂。

美邦曾被視為中國最接近ZARA的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式，這讓他在向ZARA學(xué)習(xí)的過程中，可以擺脫掉自有工廠的桎梏。

但ZARA引以為做的快速供應(yīng)鏈，其核心是系統(tǒng)化運作，要求每一個環(huán)節(jié)都如同鐘表一般精確、高效。而美邦離這一標準，還有不小的差距。

美邦的ERP信息系統(tǒng)，在國內(nèi)業(yè)界享有盛譽。其加盟商和直營門店、分公司、財務(wù)部門對于備貨、庫存的管理以及門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統(tǒng)。其預(yù)配也是建立在這套信息系統(tǒng)之上。

然而，信息系統(tǒng)并不能彌補制度上的缺失。美邦的存疑之處在于，預(yù)配是由財務(wù)部門單獨做的，不經(jīng)過業(yè)務(wù)部門。

“財務(wù)走完賬之后所有的爛攤子都交給業(yè)務(wù)部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等。”北區(qū)一名加盟商向記者證實，“這個事情，我也聽說過。”

做虛擬出庫會有嚴重的“后遺癥”。等到要真正配發(fā)時，系統(tǒng)會顯示加盟商已經(jīng)有這批貨了，每個倉庫的預(yù)配賬面與實際配發(fā)的賬面都對不上。

“這時候業(yè)務(wù)部門就要和加盟商溝通，你預(yù)配了什么東西，但實際上應(yīng)該配什么東西，賬怎么走，款項怎么走，你的進貨合同要怎么寫。這些都是我們弄，財務(wù)不管?！?/p>

預(yù)配漸漸成為業(yè)務(wù)部門的噩夢。“我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發(fā)的下面，用手工調(diào)賬面，然后再發(fā)給物流配送的同事。而且這里面還有一個問題，供貨合同和實際配送經(jīng)常會有一些差額，需要我們來回調(diào)?！?/p>

更可怕的是，預(yù)配導(dǎo)致的窟窿一年比一年大?！?008年剛上市第一次補差額是幾千萬元，現(xiàn)在每年都是幾個億、幾個億地調(diào)整?！?/p>

“業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門吵得很兇。”知情人士告訴記者，“當(dāng)然，他們也知道，財務(wù)部的同事也只是聽命行事。原來的財務(wù)總監(jiān)黃興估計是害怕了才離職的。”

在業(yè)績指標和系統(tǒng)紊亂的雙重壓力下，核心團隊的流失成為必然。盡管近兩年來管理層平均每年約11%的離職率并無異常，但涉及到關(guān)鍵職位的人才流失，還是讓美邦傷筋動骨。

2010年11月美邦公布的股權(quán)激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監(jiān)和161個部門經(jīng)理。

7個副總裁里，分管信息系統(tǒng)的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司來的“空降兵”，不料2011年5月就轉(zhuǎn)身離去。2012年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。

47個總監(jiān)中走了7個，包括在美邦打拼了13年的蔣代君，以及美邦上市后的第二任財務(wù)總監(jiān)黃興、人力資源部負責(zé)人李景霞等。161個部門經(jīng)理，也走掉31個。

美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內(nèi)部人員才知道，靚麗財報背后的巨大壓力和風(fēng)險，是離職高管們不愿面對的定時炸彈。

一名離開美邦的高管無奈地告訴記者：“美邦的業(yè)績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什么不能讓自己的報表稍微放緩一些？”

品牌十字路口

哪怕是已經(jīng)離職的員工也沒有人會否認，周成建是敬業(yè)的。在下屬眼中，周成建非常自信，愿意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。

美邦在對ZARA供應(yīng)鏈模仿的同時，卻并未能成功模仿其品牌。在ZARA、HM和優(yōu)衣庫等國際快時尚巨頭，紛紛在中國市場全面鋪開的同時，美邦及旗下品牌至今未能與時尚產(chǎn)生緊密聯(lián)系。

一位接近周成建的美邦員工說：“他很著急品牌有沒有提升，管理體系有沒有提升。繼續(xù)下去美邦在一線城市會被跨國公司邊緣化，就像他當(dāng)初打倒佐丹奴，以后也會有人打倒他。”

2008年以來，周成建一連推出了MECITY、Tagline女裝和MooMoo童裝等美邦升級品牌。然而，對于這些新品牌的推廣，美邦內(nèi)部也分為兩種不同的意見。一派堅持此前請郭富城、周杰倫等明星代言快速打開市場的策略；而另一派更希望新品牌能更加精細化地操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長但形成良好的品牌效應(yīng)。

最終，還是請一線明星代言迅速帶動銷售的方案，獲得了周成建的批準。支持這一方案的管理層大多也是當(dāng)年請郭富城、周杰倫代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。

創(chuàng)立MECITY之初，美邦采取了極其雷同的營銷手段，請來了美劇《越獄》的男主角文特沃斯·米勒，引起了媒體和消費者的關(guān)注。但是喧鬧過后，品牌定位的問題卻逐漸顯露。

一開始，MECITY的定位是都市時尚，而原本的美邦品牌則被劃為校園系列。然而，早期MECITY產(chǎn)品的Logo下方還帶有美邦的Logo，其銷售渠道也是借用美邦原有的渠道，在美邦門店中的一角可以找到MECITY的產(chǎn)品。同時，由于定價過高，消費者很難接受這個新品牌。

MECITY原本定下2009年銷售20億元目標，最后卻只賣出3.5億元。周成建也曾坦陳自己在MECITY的發(fā)展上做出了錯誤決策。到了2010年，他將美邦和MeCity分為兩大事業(yè)部，為MECITY獨立建立了一支從設(shè)計師到渠道推廣的團隊。

2011年由于需要自負盈虧，MECITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，而更多地在服裝細節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店。這種策略改善了MECITY的業(yè)績，但是服裝品牌從低往上做是非常困難的，據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年MECITY的業(yè)績?nèi)匀惶潛p。

通常一個新品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美邦又計劃將MECITY和美邦兩個事業(yè)部合并?！斑@對于MECITY來說并不是一件好事，因為相對于美邦，它的銷量太小而不會被重視?！?/p>

好在周成建的求變意識或許能幫助美邦渡過此場危機。一位接近周成建的人士說，“他每周都會對自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。關(guān)鍵要看他怎么去掌握這個節(jié)奏?！?/p>

無論如何，8個億的庫存下降，實實在在地擺在了美邦的財報上。這個曾經(jīng)風(fēng)光的服飾巨頭，下一步該怎么走，亦將影響中國服飾行業(yè)的未來。