偉事達：嬗變領導力

不是幫企業(yè)掙更多錢，而是幫助企業(yè)家提高工作和生活質量

主持人示意關門，會議室立刻安靜下來。所有人落座后，都被”沒收”了手機，并簽署了保密協(xié)議，這是偉事達”私人董事會”的基本要求。在定制化的主題研討會后， 導師-總裁教練引導現場的20位企業(yè)家進行圓桌討論—— 這是偉事達為推廣“私人董事會”而在北京展開的一次體驗活動。 位于京城大廈50層的京城俱樂部，因其云集過相當數量的世界500強公司中國區(qū)總裁、各國駐華政要及知名商界領袖，曾被譽為“中國第一富人俱樂部”。但是，幫助造富顯然不是偉事達意欲強調的賣點。“偉事達的使命不是幫企業(yè)家掙更多的錢，而是幫助企業(yè)家成為更出色的領導、作出更明智的決策、取得更理想的成果，從而提升企業(yè)家的事業(yè)成就和生活品質?！眰ナ逻_中國CEO林鋼告訴記者。 “這是一個最好的時代，偉大的教練和偉大的球員同場競技，這是一個最壞的時代，每個對手都強大起來……”這是北京電視臺對英超的解說詞，如果把這句話移植到中國民營企業(yè)家身上也不牽強。 正如，上世紀80年代如果你要問民營企業(yè)家最大的困難是什么？估計大多數都會說是資金。90年代會是資源抑或是人才，如果今天再把同樣的問題拋給企業(yè)家，可能更多的人會認同是：領導力。 嬗變的時代，對于領導力的界定，每個人在各個層面的理解不一。“中國很多的民營企業(yè)家是從草根成長起來的，由于受到很多自身條件的限制，當企業(yè)成長到一定規(guī)模時，會面臨合理的治理結構、流程、制度以及授權管理等一切問題的困擾，成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。”林鋼認為，企業(yè)家本人的領導力提升是目前中國企業(yè)家需要正視的問題。 1957年美國割草機公司總裁Robert Nourse建立“私人董事會”模式，也就是偉事達的前身。而之后50多年時間里，偉事達不斷踐行直至將這種形式發(fā)展成為一項成熟的專業(yè)服務。目前偉事達在全球15個國家，擁有15000名在冊CEO成員，55000名前會員，600多名導師。林鋼告訴記者，在正式的“私人董事會”活動中，偉事達會根據學員所在公司的規(guī)模、屬性、行業(yè)、發(fā)展階段等將其劃分為不同的小組，每一小組15～20人，每組配備具有CEO背景、經過偉事達專業(yè)培訓認證的導師。他們會保證每個小組的CEO差異不會特別大，一個上百億的上市公司CEO和一個只有一億營業(yè)額的公司的CEO通常是不會放在一個小組的，并且同一組里都是沒有競爭關系的企業(yè)。 據林鋼介紹，“私人董事會”的形式讓參會的每個成員給出實戰(zhàn)建議。當成員遇到難題，需要獲得解決方案時，曾有著豐富的CEO任職經驗的教練首先會幫助其厘清問題，引導其他成員不斷提問、層層剝繭，最終讓提出問題的人進行總結與重新描述，幫助成員認識到背后的根本性問題。 “不過，國內還鮮有人知道‘私人董事會’，市場的成熟需要過程。”林鋼也向記者坦言，雖然“私人董事會”模式在西方國家已經驗證了其合理和正確性，但目前在中國尚屬新興事物。 有人把“私人董事會”比作一面鏡子，是企業(yè)家自我審視的過程和介質。2009年底，偉事達把這一模式復制到中國。如今，對偉事達和林鋼來講面臨的卻是“雙面鏡”。私人董事會理念能否被中國所接受？偉事達如何進行模式的推廣？成為無法回避的考驗。 私人董事會 《新經濟導刊》：據我了解，私人董事會就是提供平臺的價值，使CEO會員在替別人支招的過程中，對自己也有啟發(fā)。與通常的董事會、EMBA、企業(yè)家俱樂部相比有什么優(yōu)劣？ 林鋼：我們的價值不僅是平臺。偉事達的“私人董事會”最大的特點就是，經過認證的CEO導師會嚴格控制著流程，在私人董事會上，大家的行業(yè)沒有競爭和厲害沖突，都是平等關系，會彼此尊重。相比通常的董事會，對一些事物的判斷相對客觀。 其實，有很多獲得EMBA、MBA證書的人來我們這學習。他們發(fā)現在商學院的教育平臺上，課堂上學的更多的是知識、理論和別人的案例。如果不能理論聯系實際，最終腦子里只會留下一些管理知識的碎片。而我們的“私人董事會”永遠談的都是自己當下的實際問題，企業(yè)家和董事會的黏合度很強。因為，偉事達“私人董事會”有一個流程很重要，每次會后CEO成員會根據討論結果，以行動學習為核心，總結出一兩條實際的行動方案，下次會議時必須簡要匯報實施結果或進程，這樣就解決了接地氣的問題。此外，我們還有一對一的深度輔導和全球的高端網絡社區(qū)配合學習過程。 《新經濟導刊》：我們知道任何一個行業(yè)都一樣，技術和方式本身不是難點，都可能被復制?！八饺硕聲蹦Ｊ绞遣皇且泊嬖谶@個方面的問題，偉事達如何保持先發(fā)優(yōu)勢和競爭力？ 林鋼：舉個例子：中國人一百年前在美國開武館，南拳北腿、少林武當門派一定有競爭，但大家首先是要共同提高中國武術在美國的知名度。在中國，知道“私人董事會”的人還很少，如果有更多人希望一起來學習推廣這一模式，即使有一定的競爭可能，我們也樂于合作尋求共贏，讓更多的人知道這個模式。這樣行業(yè)知名度提高了，才可能把蛋糕做大，我們才可能分得更多。 其實，這一行業(yè)不像有些產品可以靠砸錢、打廣告，就能獲得快速的成長。我們這套機制打磨了50多年，可以模仿其形，但其神是無法被復制的。因為偉事達龐大的CEO導師資源不是誰都有的，需要幾十年的積累。其次，在我們的平臺網絡上，有7萬會員，這種優(yōu)勢也是需要時間的積累。 《新經濟導刊》：中國比較特殊，國企、外企、民企等性質不同，CEO很多，偉事達的定位是？ 林鋼：偉事達的主體服務對象是中小企業(yè)。這些企業(yè)面臨的普遍問題是，沒有太多政策扶持、資金的傾斜、人才市場競爭有難度，可能雇不起很豪華的高管團隊，請不起很牛的董事會成員，也請不起一流的咨詢公司。而加入“私人董事會”將會是最有效的彌補。我們堅信，民營企業(yè)一定會成為中國經濟的主角。 《新經濟導刊》：偉事達的專家導師主要部分來自大型跨國公司退休CEO，他們固然經驗豐富，但大公司的方法對于中小企業(yè)能否適用？其次，如何保持對新經濟、新趨勢的把握？ 林鋼：我們在全球擁有600名導師，他們都是做過CEO、總裁的人，但不一定都是來自于大公司。在經歷了自身的成功和輝煌后，他們都更愿意把輔導別人的成長、提升管理和領導能力作為自己的主要職業(yè)工作內容。 很多時候，教練不是去教怎樣解決當下管理中的具體問題，如：產品銷售問題，用戶滿意度問題，這些都不是首先要解決的問題，而是幫你成為更合格的領導者，管好這個業(yè)務。他是教你怎樣領導這個組織。 授人以漁而不是魚。領導者最終是靠領導力去帶團隊，再靠團隊去一層一層帶組織。沒人能保持對新經濟、新趨勢的所有把握，但你可以通過搭建管理梯隊來把握。正如沒有一個個人是完美的，但你可以打造一個完美的團隊。 慢公司的價值 《新經濟導刊》：據了解，偉事達進入中國兩年時間，只在上海發(fā)展了約100名的會員。這樣的速度會不會太慢？偉事達的布局是怎樣的？ 林鋼：在美國這樣的成熟市場，經過50多年，我們一共積累了7萬會員。在中國，除了“私人董事會”這個模式非常新之外，優(yōu)秀的導師也非常缺乏。中國很多成功的企業(yè)家都是草根出身，經歷無數刀光劍影，但就像“亮劍”里的李云龍一樣，只會打不會教；還有很多退下來的外企高管，叱咤風云指揮集團作戰(zhàn)，但對民營企業(yè)的生長環(huán)境和運作潛規(guī)則難以把握。因此，我要去發(fā)展5000名會員，就需要300個中學為體、西學為用的好導師、好教練，而且他們要愿意從數百萬年薪的位置上退下來，做一個助人為樂的人，在中國目前這個群體還很小，我們也在耐心等待和積累。 當然，這塊市場很小，并不是所有的企業(yè)家都適合用“私人董事會“。我們與會員之間是雙向選擇和評估的關系。我們更希望，那些到我們的平臺上來的，是愿意終身學習和成長的企業(yè)家，能夠保證高質量的時間投入，而又樂于分享的人。偉事達從來沒有想把這變成普及教育，我們的定位不是做大眾群體。 《新經濟導刊》：有些類似的企業(yè)家俱樂部是免費的，有些企業(yè)前端做一些跟偉事達類似的事情，通過現有學員中發(fā)現一些項目、企業(yè)，通過后端投資發(fā)揮附加值。偉事達有沒有類似的打算？ 林鋼：首先我們不是慈善機構，也是要持續(xù)經營和獲取收益的。我想這也是這種高端的、持續(xù)的學習模式可以長久發(fā)展的原因之一。至于開展其他業(yè)務，偉事達目前還沒有涉及，因為我們不希望稀釋自己的定位， 我們只做自己認定的事，只做自己擅長的事。偉事達的定位就是提升企業(yè)家成為更好的領導人，能做更好的決策，打造更好的團隊， 獲得更好的結果。也就是我們中國人所推崇的: 修身、齊家、治國、平天下。