陳明哲：把握動態(tài)競爭中的成長機(jī)會

蘋果前日公布進(jìn)軍汽車導(dǎo)航功能計劃消息，引起多米諾骨牌效應(yīng)，使相關(guān)龍頭企業(yè)音響巨擘哈曼國際、汽車導(dǎo)航系統(tǒng)生產(chǎn)商Garmin股價均下跌10%左右。

而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎(chǔ)不斷發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲、新聞門戶、電子商務(wù)、電子郵件、影音等領(lǐng)域，均搶下較大的市場優(yōu)勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴(kuò)張力之大。

有著豐富資源優(yōu)勢的大企業(yè)深入到各個細(xì)分領(lǐng)域，是不是小企業(yè)就沒有活路了呢？在國際管理學(xué)會主席、美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授陳明哲看來，就高科技領(lǐng)域的競爭而言，已經(jīng)不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業(yè)重要的是從趨勢上找準(zhǔn)適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關(guān)鍵性角色。

辨識潛在競爭對手

“世界變化很快，人們得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間一樣，都非常短暫。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，與陳明哲的動態(tài)競爭理論所見略同。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院舉辦的“第三屆動態(tài)競爭國際論壇”上，他對《第一財經(jīng)日報》表示，“動態(tài)競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關(guān)系有所變化，而更加強(qiáng)調(diào)競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。

首先要識別你的競爭對手。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業(yè)運(yùn)營、提供相似的產(chǎn)品、瞄準(zhǔn)相近的顧客的公司。如果問聯(lián)邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實(shí)際上還有沃爾瑪。

聯(lián)邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應(yīng)鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設(shè)上與聯(lián)邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯(lián)邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯(lián)邦快遞潛在的跨行業(yè)競爭對手。

然而，為什么企業(yè)往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學(xué)生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因?yàn)椤翱床坏?、看不懂、看不起”?/p>

當(dāng)一個新廠商初進(jìn)入某個市場時，該市場現(xiàn)有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導(dǎo)致該新廠商有機(jī)會四處攻城略地。等到現(xiàn)有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經(jīng)營實(shí)力，屆時即使強(qiáng)力反擊，卻已錯失良機(jī)。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機(jī)會所在。

“低調(diào)”打造每一次優(yōu)勢

分析競爭者的主要目的，在于了解與預(yù)測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態(tài)競爭一個很重要的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環(huán)節(jié)。臂如，增長強(qiáng)勁的新興企業(yè)與老牌企業(yè)相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優(yōu)良的管理團(tuán)隊和更健全的組織架構(gòu)；多元化企業(yè)與專業(yè)性企業(yè)相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業(yè)化企業(yè)在整體資源調(diào)配環(huán)節(jié)，可能會比不上多元化企業(yè)。

在辨識出企業(yè)的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業(yè)需要分析和預(yù)測競爭對手會如何回?fù)粲杉悍桨l(fā)起的競爭性行為?！盀榱朔从掣偁庩P(guān)系的本質(zhì)，競爭對手的回應(yīng)分析以焦點(diǎn)公司和競爭對手的對偶關(guān)系作為分析基礎(chǔ)，并且以公司層面而非某個業(yè)務(wù)部門層面的競爭為研究分析基礎(chǔ)?！标惷髡苷f，這里最關(guān)鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。

在影響競爭對手對競爭性行為做出回應(yīng)的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應(yīng)的動機(jī)以及采取行動或響應(yīng)的能力。

也就是說，除非競爭對手已經(jīng)覺察到你的行為或意圖，而且確實(shí)有反擊的動機(jī)和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應(yīng)的。當(dāng)防衛(wèi)公司對于對手所發(fā)動的競爭行為感受越強(qiáng)烈，其進(jìn)行回應(yīng)的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應(yīng)。隱蔽性較強(qiáng)的行為，如服務(wù)品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升，或秘密與供應(yīng)商和批發(fā)商結(jié)盟等，對手則不易察覺到。

很多企業(yè)利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優(yōu)勢的時間。

不戰(zhàn)而勝人之兵

不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術(shù)或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，略過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。對手回應(yīng)的時間越晚越好，最好是不回應(yīng)?！叭绻覀冾A(yù)見到最終的結(jié)果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰(zhàn)爭?！?/p>

正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業(yè)內(nèi)人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領(lǐng)先并沒有實(shí)質(zhì)意義，共同遵守規(guī)則才是王道。他們的競爭更多應(yīng)該是在戰(zhàn)術(shù)層面；在戰(zhàn)略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質(zhì)上，真正的對手是自己。

所以，陳明哲認(rèn)為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關(guān)鍵。

“在動態(tài)的環(huán)境中，密切關(guān)注競爭對手行為，并作出反應(yīng)固然重要，但是關(guān)注市場變化和消費(fèi)者的變化更為重要?！睆?fù)旦大學(xué)管理學(xué)院蘇勇教授也認(rèn)為，如果企業(yè)可以用創(chuàng)新來提升競爭力，不戰(zhàn)而勝人之兵，才是企業(yè)發(fā)展的更高境界。

（據(jù)《第一財經(jīng)日報》）