邵子力的“跨業(yè)經(jīng)營”

一家歷史悠久而機構(gòu)龐大的全能銀行，試圖在金融行業(yè)實行分業(yè)監(jiān)管的中國站穩(wěn)腳跟，開疆擴土進而搶占市場，而這項任務(wù)又交給了一位多年來從事律師職業(yè)的CEO，整個故事聽起來就充滿了懸念感。

故事的主人公是摩根大通中國區(qū)主席兼首席執(zhí)行官邵子力，他于2010年“空降”摩根大通，開始了三年的一個在華全方位金融平臺的搭建工作。“現(xiàn)在搭建業(yè)務(wù)平臺的第一階段任務(wù)已經(jīng)基本完成，已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的平臺基礎(chǔ)，下一階段要開始深耕每一個平臺?！鄙圩恿φf。

在邵子力的領(lǐng)導下，合資券商第一創(chuàng)業(yè)摩根大通證券有限責任公司（下稱“一創(chuàng)摩根”）于2011年7月成立，今年摩根大通又獲批入股百瑞信托，持股比例是19.99%，此外，還投資了一家由發(fā)改委牽頭多家中外資企業(yè)共同投資的中外合資擔保公司，注冊資本約為51億元，摩根大通占股24.9%。

新搭建的平臺與投資和摩根大通旗下原有的分支機構(gòu)一起，建立起一個針對企業(yè)客戶的全方位批發(fā)型金融服務(wù)平臺。邵子力對此充滿信心，“我們未來會專注利用已搭建平臺，通過自然增長的方式持續(xù)穩(wěn)步推進在華業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

平臺搭建者

2008年金融危機之前，邵子力已經(jīng)與摩根大通有過多次業(yè)務(wù)合作和密切聯(lián)系，其本職工作又使得他在協(xié)助國內(nèi)外金融機構(gòu)處理重要戰(zhàn)略投資和管理事務(wù)方面擁有豐富經(jīng)驗。2009年底，邵子力接受了摩根大通的邀請，出任中國區(qū)主席兼CEO。

一個人能從事不同的領(lǐng)域有時候是幸運的，邵子力來到摩根大通是新的挑戰(zhàn)，也是新的機遇，“我雖然是做律師出身的，但銀行一直是我的客戶，我為大部分大型國際銀行服務(wù)過，包括參與國內(nèi)大型金融交易，銀行大多數(shù)業(yè)務(wù)我也都接觸過。”

與摩根大通的相互認同也基于此，邵子力稱，如果當初集團選擇CEO的標準主要是看一兩年必須拿到多少單業(yè)務(wù)，那么他們也許會選別人，但是摩根大通希望在中國有一個長期發(fā)展的戰(zhàn)略，能更好地提升摩根大通在市場上的影響力，“這正是我喜歡和擅長的：如何去搭建一個平臺”。

2007年，摩根大通在中國成立本地法人銀行，目前共開設(shè)七家分行，主要負責企業(yè)融資、現(xiàn)金管理、外匯、跨境貿(mào)易結(jié)算等業(yè)務(wù)。此外，摩根大通在華的業(yè)務(wù)平臺及投資包括和第一創(chuàng)業(yè)成立的合資證券公司、合資資產(chǎn)管理公司上投摩根、合資期貨公司，對百瑞信托以及對由發(fā)改委牽頭的合資擔保公司的投資等。

事實上，中外資機構(gòu)之間的合作并非總是一帆風順，一創(chuàng)摩根成立初期，也經(jīng)歷了磨合期投行員工人事變動等困境?！爱敃r我們決定和第一創(chuàng)業(yè)合作是因為雙方在理念上比較一致，特別是在風險管理和合資公司的發(fā)展規(guī)劃方面?，F(xiàn)在的團隊管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)表現(xiàn)及前景都比較令人滿意。”

邵子力認為，投行項目的儲備和審批是需要一定時間的，一家投行往往需要兩三年的時間發(fā)展壯大并做出令市場認可的成績，而第一年重心往往是搭平臺、打基礎(chǔ)?！盎旧弦粍?chuàng)摩根第一年的經(jīng)營業(yè)績已經(jīng)達到了預期目標，目前我們的項目儲備情況是良好的?！?/p>

對于分業(yè)監(jiān)管之下，銀行不得不成立或投資多家公司開展業(yè)務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)，邵子力則表示，“我們發(fā)展的速度更多地從自己的戰(zhàn)略出發(fā)，在現(xiàn)有監(jiān)管架構(gòu)和要求之下，搭建全方位業(yè)務(wù)平臺以完成戰(zhàn)略規(guī)劃?！?/p>

批發(fā)銀行

在全球范圍內(nèi)，摩根大通除了保險以外，基本上在投資銀行、消費者金融服務(wù)、小型企業(yè)及商業(yè)銀行服務(wù)、金融交易處理、大宗商品、資產(chǎn)管理及私募股權(quán)投資等金融領(lǐng)域都有涉及，管理資產(chǎn)達2.3萬億美元，業(yè)務(wù)遍及全球60多個國家。

然而在中國，摩根大通主要是針對大型企業(yè)以及金融機構(gòu)客戶提供綜合性批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售業(yè)務(wù)始終敬而遠之。

在這一點上，很多外資行的選擇如出一轍。多家外資行在零售銀行領(lǐng)域的競爭中不敵中資行而敗下陣來，包括德銀、荷銀以及老牌傳統(tǒng)銀行RBS，而其他外資行也頗感辛苦，所以，摩根大通從一開始就把零售銀行業(yè)務(wù)從其中國區(qū)戰(zhàn)略中剔除出去，集中精力做批發(fā)性金融業(yè)務(wù)，這一點在保持其競爭力方面頗有成效。

邵子力說，“零售業(yè)務(wù)需要依靠網(wǎng)絡(luò)來做大規(guī)模，外資行在中國從零開始建網(wǎng)絡(luò)有先天困難，成本非常高，所以我們在中國定位為批發(fā)性銀行，就是要充分發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短。”

他認為，在批發(fā)性業(yè)務(wù)方面，摩根大通憑借全球的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及全方位的產(chǎn)品、服務(wù)的專業(yè)性，有更強的競爭力，特別是現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)走出去，摩根大通可以幫助他們在投資、并購、融資、資金管理配置等方面，得到全球性銀行服務(wù)?！艾F(xiàn)在很多中資銀行也在走出去，他們也是我們服務(wù)的對象。”

完整的全球網(wǎng)絡(luò)、龐大的規(guī)模和全能型的產(chǎn)品，是讓邵子力對摩根大通充滿信心的重要原因。“銀行的大小跟其服務(wù)的對象是成比例的，銀行之所以越來越大，是因為市場有需求，大型企業(yè)往往有大量和大額融資的需求，我們可以滿足。”

今年5月，摩根大通對中國本地法人銀行再次增資25億元人民幣。此前摩根大通40億人民幣的資本金決定其單一客戶授信額度上限為4億人民幣，這樣的授信額度無法滿足諸如大型跨國企業(yè)、大型國有企業(yè)等主要客戶的需求。當時，摩根大通方面這樣表示，“在風險可控的前提下，法人銀行希望能夠向客戶提供其合理所需的授信額度支持，以滿足其對金融產(chǎn)品服務(wù)的需求。”這與邵子力“大者恒大”的思路全然一致。

“而從去年開始，我們從銷售產(chǎn)品的模式轉(zhuǎn)向提供服務(wù)的模式。”邵子力解釋道，服務(wù)主導的摩根大通就像一個金融超市，什么產(chǎn)品都有，根據(jù)客戶的需求量身定做?！斑@是我們差異化的表現(xiàn)，運作模式就是為中國企業(yè)提供從現(xiàn)金管理、跨境貿(mào)易、海內(nèi)外市場融資等全套服務(wù)，如果企業(yè)要‘走出去’，我們依然可以提供在海外市場的金融服務(wù)和顧問?！?/p>