現(xiàn)代汽車的快與慢

位于北京三元橋附近的現(xiàn)代汽車大廈頂層，辦公室里成排的辦公桌干凈整潔，沒有一張凌亂，剛上任半年的徐承鉉從自己的工位走出來。他的位置在員工格子間的最后面，作為現(xiàn)代汽車（中國）投資有限公司營銷戰(zhàn)略部部長，他的桌子比普通工位寬松不了多少，唯一優(yōu)厚的待遇是距離會(huì)議室很近。

自1991年加入現(xiàn)代集團(tuán)，徐承鉉在這家韓國汽車公司一干就是二十二年。他在韓國現(xiàn)代汽車總部擔(dān)任過多個(gè)部門的要職，其中包括負(fù)責(zé)研究日本、中國等市場。帶著對(duì)業(yè)務(wù)的熟稔，徐2002年初來到北京，這是他第一次離開韓國。

2012年8月，徐承鉉把家人安頓在以韓國人聚集著稱的望京，那種住在酒店里的出差錯(cuò)覺消失了。但他每天還會(huì)起得很早，“想著有很多會(huì)議要準(zhǔn)備，便睡不著了?！?/p>

用兩個(gè)小時(shí)學(xué)習(xí)漢語，成了他每天必做的功課?！斑€好，早已習(xí)慣這樣的節(jié)奏”，徐說?，F(xiàn)代汽車的高管遵循著比上班時(shí)間提前兩個(gè)小時(shí)的“現(xiàn)代時(shí)間”，看到管理層早上7點(diǎn)在辦公室里辦公并不是稀奇的事情。

沒有人能忽略這種自然而然的習(xí)慣。員工必須快速行動(dòng)，才能跟上領(lǐng)導(dǎo)的步伐。

營銷戰(zhàn)略部經(jīng)理吳雁冰，這樣回憶剛加入現(xiàn)代汽車看到的一幕：當(dāng)上司叫到同事的名字，同事就會(huì)迅速小跑到上司面前?！爸劣趩?？”吳內(nèi)心忍不住發(fā)笑。但現(xiàn)在，吳的工作狀態(tài)已如出一轍，“誰能說‘現(xiàn)代速度’與始終小跑著無關(guān)？”

并不是每個(gè)人都這么看。一位在現(xiàn)代汽車工作6年的中層管理者意外告訴記者，這家公司其實(shí)“比誰都慢”。

他經(jīng)歷了三位韓國上司，第一位在任期間對(duì)他們提出的方案束之高閣，只是想讓大家明白“現(xiàn)代汽車是一家怎樣的公司”；第二位交給大家的唯一任務(wù)是“執(zhí)行”，這位上司用四年時(shí)間只是想讓大家知道 “現(xiàn)代汽車要在中國做什么”；到了第三位才“真正開始讓大家做事”。

那些一直認(rèn)為加入公司就是不折不扣“現(xiàn)代人”的員工承認(rèn)，自己真正有了企業(yè)觀是在現(xiàn)代工作幾個(gè)年頭之后。大家不約而同認(rèn)可了現(xiàn)代的價(jià)值觀并逐漸形成了工作態(tài)度。他們明白了“慢”的道理：當(dāng)所有的行事方式都被統(tǒng)一成一種模式，事情就成了一半，所做的工作才不會(huì)與公司方向有偏差。

現(xiàn)代汽車的這種“慢”，像夯土一樣，一層一層把事情做扎實(shí)。把一件簡單的事情做到極致，把一種行為模式固定下，這種文化基因成為支撐起現(xiàn)代汽車黑馬奇跡的原因。

OWNER效應(yīng)

從鄭周永到鄭夢(mèng)九，經(jīng)歷兩代領(lǐng)導(dǎo)人的徐承鉉，感受更多的是掌管者內(nèi)在精神的傳承。在鄭氏傳記里，反復(fù)提及的一句話是“你試過嗎？”

回溯1998年，現(xiàn)代汽車收購起亞汽車。當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為起亞走上正軌至少需要五年，更有人認(rèn)為起亞會(huì)拖垮現(xiàn)代?，F(xiàn)代按照既定目標(biāo)咬牙堅(jiān)持了下來，在收購1周年之際，起亞汽車居然盈利了。

2000年代，作為最成功的學(xué)習(xí)者和追趕者，現(xiàn)代汽車完成了產(chǎn)品模仿和創(chuàng)新，并從技術(shù)輸入者變成輸出者。1970年代，現(xiàn)代汽車以三菱為師，引進(jìn)全套技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了首款韓國汽車—Pony。消化吸收福特、三菱技術(shù)后，現(xiàn)代開始獨(dú)立開發(fā)小型發(fā)動(dòng)機(jī)。1990年代之后，克萊斯勒開始購買現(xiàn)代的大型發(fā)動(dòng)機(jī)。三菱4B1系列發(fā)動(dòng)機(jī)、克萊斯勒GEMA系列發(fā)動(dòng)機(jī)的核心技術(shù)來自現(xiàn)代Theta/Theta II系列。師傅與徒弟的角色戲劇化地顛倒了過來。

如果現(xiàn)代汽車“要在2010年之前打入全球銷量前五名”的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)，那么“制定高不可攀的目標(biāo)”也并不能算作現(xiàn)代汽車成功經(jīng)營之道的一部分。

“沒有人會(huì)說：我做不到。”徐承鉉對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“決策層一旦確定一個(gè)目標(biāo)，執(zhí)行層200%要實(shí)現(xiàn)?！彼f，用中國話表達(dá)就是“野狼精神”。這一點(diǎn)，深深地鐫刻在現(xiàn)代汽車公司文化中。

對(duì)上級(jí)決策絕對(duì)地服從，表面看來很殘酷，卻讓指示每傳達(dá)一級(jí)都不會(huì)產(chǎn)生變化，公司戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行到末梢上。這背后是韓國企業(yè)特有的“家族領(lǐng)導(dǎo)人文化（owner模式）”。

和許多大型汽車廠商復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，韓國家族企業(yè)的股權(quán)高度集中，因此減少了利益紛爭，縮短了決策時(shí)間。這聽上去像家族集權(quán)的韓國企業(yè)模式，是一種見仁見智的模式：一方面的確有利于迅速捕捉機(jī)會(huì)，但必須依賴于家族掌管者的領(lǐng)導(dǎo)能力。

不僅是現(xiàn)代汽車，Owner模式也是一個(gè)民族獨(dú)立特質(zhì)與企業(yè)專屬文化之間的必然聯(lián)系。過去十年，現(xiàn)代、三星成為各自領(lǐng)域上升最快的品牌。從產(chǎn)品更新速度來說，蘋果手機(jī)從iPhone4至iPhone5，所用的時(shí)間為27個(gè)月。在此期間，三星手機(jī)換代的頻率已讓人眼花繚亂。汽車相較于手機(jī)，通過外部供應(yīng)商完成的比例更高，約達(dá)到80%，管理決策的環(huán)節(jié)更加復(fù)雜。這種情況下，美國人比原計(jì)劃提前了兩個(gè)月看到2011 新款索納塔，現(xiàn)代向市場推出新車型的速度做到了比計(jì)劃快。

現(xiàn)代的市場反應(yīng)速度，也源于一個(gè)理念：差異化，而不是跟隨者。這有利于提前布局，迅速出擊。三星手機(jī)堅(jiān)持研發(fā)蘋果手機(jī)沒有的技術(shù)，現(xiàn)代汽車也會(huì)去起初別人并不看好的市場。

譬如，現(xiàn)代進(jìn)入印度市場比日本三大汽車廠商更早。當(dāng)時(shí)通用、菲亞特在印度的工廠都不大，現(xiàn)代看到機(jī)會(huì)并判斷印度會(huì)成為穩(wěn)定增長的市場。徐承鉉回顧此事說：“如果日本去哪個(gè)市場我們跟隨著肯定不行，所以做了相反的動(dòng)作，先去日本不去的地方。”在新興市場成功后再回到歐美市場擴(kuò)充，是現(xiàn)代汽車的戰(zhàn)略之一。

現(xiàn)代汽車可能賭對(duì)了。隨著現(xiàn)代巴西工廠在今年9月份竣工投產(chǎn)，現(xiàn)代汽車已在巴西、俄羅斯、印度、中國、美國、捷克、土耳其這7個(gè)國家建立生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量368萬輛。其他海外工廠年產(chǎn)量超過300萬的汽車制造商只有豐田、通用和大眾。

慢的另一種解讀

從另一個(gè)角度看，“現(xiàn)代速度”也是在現(xiàn)代汽車最慢的時(shí)期奠定的?！艾F(xiàn)代過去的成功概括成一句話就是品質(zhì)經(jīng)營的成功?！毙斐秀C是在現(xiàn)代汽車大廈底層一家餐館里，吃著傳統(tǒng)韓式午餐時(shí)和本刊記者說這番話的。這句仿佛輕描淡寫的閑談，卻是現(xiàn)代汽車歷史上最重要的一次減速。

歷史始于1967年的現(xiàn)代汽車，曾急于趕上有著百年以上歷史的汽車公司。其做法是大幅提高產(chǎn)量，然后便宜賣出，結(jié)果影響了產(chǎn)品質(zhì)量并稀釋了品牌資產(chǎn)。直到上世紀(jì)末，現(xiàn)代汽車還是粗制濫造的代名詞。

1990年代至2000年期間，現(xiàn)代汽車主動(dòng)放慢擴(kuò)張腳步。從零部件供應(yīng)商的管理，制造過程品質(zhì)的控制，產(chǎn)品下線后進(jìn)入市場之前的品控等方面完成品質(zhì)系統(tǒng)管理。2000年現(xiàn)代汽車銷量排名在世界第十位，在海外僅有土耳其、印度兩家工廠。對(duì)現(xiàn)代汽車集團(tuán)而言，主要競爭對(duì)手當(dāng)屬日本汽車企業(yè)。當(dāng)時(shí)日產(chǎn)公司在美國市場擴(kuò)張加劇，現(xiàn)代汽車看到了勢(shì)頭良好，但還是選擇了先把品質(zhì)做 好。

為扭轉(zhuǎn)品牌力薄弱的既有印象，現(xiàn)代在美國推出更有耐心的營銷策略。當(dāng)其他車企推出五年保修，現(xiàn)代汽車推出十年核心部件的系統(tǒng)保障。在金融危機(jī)背景下的2008年，現(xiàn)代推出“失業(yè)者保障計(jì)劃”，如果分期付款的車主一年內(nèi)失業(yè)，現(xiàn)代汽車將回購產(chǎn)品。在美國的十五年，現(xiàn)代汽車將市場份額從0.5%提升至5.1%，現(xiàn)代起亞兩品牌的銷量占市場份額9%。

在歐洲市場，現(xiàn)代汽車持之以恒推行體育營銷。從1999年開始，現(xiàn)代汽車為國際足聯(lián)主辦的13個(gè)國際性足球賽事提供贊助，目前，現(xiàn)代與歐足聯(lián)的合作協(xié)議延長已經(jīng)至2017年。

“我們做法的唯一不同是‘決定長期投資’。”現(xiàn)代汽車（中國）投資有限公司營銷戰(zhàn)略部次長柳?？f：“現(xiàn)代做事的風(fēng)格就是認(rèn)準(zhǔn)一件事把它做純粹?！边@正是一種“慢心態(tài)”的注腳。

歐洲雖然是一個(gè)整體的市場，但每個(gè)國家作為獨(dú)立個(gè)體，市場環(huán)境不盡相同。德國、法國、英國等發(fā)達(dá)汽車市場已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，而歐洲新興市場的經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)，消費(fèi)能力受到限制。部分受益于體育營銷的影響力，在這樣殘酷背景下，“現(xiàn)代及起亞兩個(gè)品牌在歐洲的市場占有率已達(dá)到5.1%，超過豐田的3.8%?！爆F(xiàn)代歐洲營銷部Tae Hun Goo介紹。在2011年，現(xiàn)代汽車在當(dāng)?shù)氐匿N量增長了11.5%。

相對(duì)銷量而言，“品質(zhì)經(jīng)營”成為現(xiàn)代汽車最核心的經(jīng)營理念。E-NCAP（歐洲新車安全評(píng)鑒協(xié)會(huì)）的資料顯示，現(xiàn)代的雅紳特車型原安全評(píng)級(jí)為1顆星。2011年，則為最高安全級(jí)別的5顆星。2011年，現(xiàn)代汽車全球的銷量為660萬輛，同比增幅15%。2012年，現(xiàn)代則將全年的目標(biāo)增長率降至6%，目標(biāo)定在700萬輛。之所以采取保守的“慢”策略，也是考慮到質(zhì)量管理等條件與企業(yè)發(fā)展速度的匹配。

相信慢工才能出細(xì)活

在德國呂瑟爾斯海姆鎮(zhèn)，大量設(shè)計(jì)師涌進(jìn)現(xiàn)代汽車投入5000萬歐元建成的歐洲設(shè)計(jì)和技術(shù)中心。他們很多是受到現(xiàn)代汽車“Baby項(xiàng)目計(jì)劃”的吸引。設(shè)計(jì)師視作品為自己的孩子，這個(gè)飽含情感因素的“Baby項(xiàng)目”，給設(shè)計(jì)師們提供了寬松的創(chuàng)作空間—他們可以天馬行空設(shè)計(jì)與工作不相關(guān)的作品，諸如設(shè)計(jì)宇宙飛船。也可以在設(shè)計(jì)中心放松的空間里悠閑地讀書，直到他們?cè)敢獾臅r(shí)候再回到辦公室勾畫設(shè)計(jì)。

這個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理者，是現(xiàn)代汽車歐洲設(shè)計(jì)中心首席設(shè)計(jì)師托馬斯·伯克爾（Thomas Burkle），加入現(xiàn)代汽車已經(jīng)七年，他的履歷中戴著大眾、豐田的光環(huán)。但托馬斯·伯克爾所做的卻不是模仿老東家的經(jīng)典，而是制造了不同，形成了“流體雕塑”設(shè)計(jì)—現(xiàn)代汽車獨(dú)特的家族臉譜，并向更高級(jí)的品牌形象邁進(jìn)。

一切得益于現(xiàn)代設(shè)計(jì)工作的“慢”節(jié)奏。托馬斯·伯克爾介紹，他的團(tuán)隊(duì)成員有各種各樣的愛好，有人喜歡古董，有人喜歡賽車……他所做的就是最大化地讓每個(gè)人保持這種熱情。他批準(zhǔn)設(shè)計(jì)師游山玩水或參加米蘭家具展等等，讓他們不僅從自然，也從人文方面汲取靈感。“當(dāng)然，我們有計(jì)劃也有很多工作，但是當(dāng)設(shè)計(jì)師需要放松時(shí)，我就讓他們休息來激發(fā)新的靈感，他們不必工作、工作、再工作?！蓖旭R斯·伯克爾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

托馬斯·伯克爾并不是那種熱情飛揚(yáng)的設(shè)計(jì)師，他用不慍不火的語氣講述自己對(duì)設(shè)計(jì)慢節(jié)奏的理解。2008年，托馬斯·伯克爾第一次來到中國。他有幾天時(shí)間住在一家位于半山腰的酒店。托馬斯·伯克爾就獨(dú)自在山里行走，他看到巖石的花紋，懸?guī)r邊上的松樹，“那些線條都成了我設(shè)計(jì)靈感的來源?！蓖旭R斯·伯克爾回憶道。

還有一次參觀中國的一家瓷器博物館，托馬斯·伯克爾發(fā)現(xiàn)受不同時(shí)期文化的影響，瓷器的制作工藝和設(shè)計(jì)風(fēng)格大相徑庭。他認(rèn)為，中國的瓷器設(shè)計(jì)與現(xiàn)代汽車的設(shè)計(jì)理念非常相似，都是把藝術(shù)和自然的流線結(jié)合起來。在托馬斯·伯克爾眼中，北京故宮邊邊角角的設(shè)計(jì)、木質(zhì)搭建用料，甚至中國的食物，都能給人很多想象的空間。他愿意營造“慢”環(huán)境以保證設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造力。

同樣談到中國，徐承鉉認(rèn)為中國人最自豪的是自己的文化，他打算在中國的市場營銷結(jié)合中國傳統(tǒng)文化開展。雖然在中國的銷量已經(jīng)占到現(xiàn)代汽車全球的20%，但改變中國人對(duì)汽車品牌德、美、日、韓這種根深蒂固的排序并非易事。徐承鉉說：“變化是慢慢做出來的，這是一條很長的路。”

在徐承鉉的眼里，中文掌握起來并不容易。一有休息的時(shí)間，徐便拿出手機(jī)，播放里面的漢語聽力。在中國半年的耳濡目染，徐已經(jīng)能夠看懂中文，他開始用中文簽署文件，“這樣很難被模仿。”言辭謹(jǐn)慎且略帶靦腆的徐承鉉告訴《環(huán)球企業(yè)家》。