供應鏈管理視角的成本控制研究

【摘 要】21世紀“供應鏈”開始在中國興起，供應鏈是從采購原料開始，中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)過銷售渠道把產(chǎn)品送到消費者手中的整體運營系統(tǒng)，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈。本文就是站在這個鏈條對企業(yè)成本控制提出認識和看法。

【關鍵詞】供應鏈管理；成本控制；庫存管理

一、引言

供應鏈管理的思想在20世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰(zhàn)中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統(tǒng)一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰(zhàn)場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業(yè)成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業(yè)里的“零庫存”典范，采取網(wǎng)上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT行業(yè)的零部件價格就如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業(yè)里第一個真正“零庫存”企業(yè)。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司+農(nóng)戶”傳統(tǒng)模式、“公司+規(guī)模牧場”探索模式、“公司+OEM供應商”創(chuàng)新模式，這三種方式是對供應鏈系列環(huán)節(jié)的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000家，員工總數(shù)達到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節(jié)省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理?？梢钥闯鰰r下有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業(yè)的成本控制。

二、供應鏈管理的基本概念

（一）供應鏈管理的界定

供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規(guī)劃和管理供應采購、生產(chǎn)、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協(xié)調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業(yè)內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產(chǎn)、銷全過程的整體運作，以實現(xiàn)其協(xié)同效益的最大化。

（二）供應鏈管理的內容

供應鏈是從采購原料開始，中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)過銷售渠道把產(chǎn)品送到消費者手中的整體運營系統(tǒng)，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環(huán)節(jié)。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環(huán)節(jié)、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環(huán)節(jié)涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區(qū)的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應鏈管理的理論基礎

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關系發(fā)生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業(yè)間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經(jīng)營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯(lián)通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業(yè)特有知識和能力的有力融合，表現(xiàn)為企業(yè)技術開發(fā)和創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和生產(chǎn)能力的形成。創(chuàng)造價值是核心競爭力的著眼點，持續(xù)創(chuàng)造價值必須進行管理物流、生產(chǎn)、營銷、售后服務及研發(fā)、融資等一系列價值鏈活動。

3.委托代理理論。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發(fā)生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托代理關系就無法避免監(jiān)督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對代理人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費用理論。交易費用理論是整個現(xiàn)代產(chǎn)權理論大廈的基礎。該理論認為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為節(jié)約交易費用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費用。

三、供應鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環(huán)節(jié)的成本控制

1.傳統(tǒng)采購的誤區(qū)。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統(tǒng)意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為

防止采購人員的職務舞弊，可能經(jīng)常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰(zhàn)略物資”。

2.供應物品的分類。一般地企業(yè)采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規(guī)范采購，實踐證明企業(yè)要對所需物品進行分類：常規(guī)類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規(guī)類物品如企業(yè)為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產(chǎn)品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數(shù)量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續(xù)需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現(xiàn)貨采購即可。而對于需持續(xù)供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業(yè)減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業(yè)的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現(xiàn)問題，不僅會給公司造成巨大的經(jīng)濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產(chǎn)品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰(zhàn)性，需要采購人員的能力和智慧的充分發(fā)揮。關鍵類物品一旦供應出現(xiàn)問題不僅直接給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數(shù)量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產(chǎn)品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優(yōu)勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續(xù)性和質量的可靠性的同時降低采購成本。

3.供應鏈的“雙贏”。根據(jù)消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經(jīng)決定聯(lián)合開發(fā)自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業(yè)又決定聯(lián)合采購鋼材和輪胎。聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金，成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過內部改善管理來提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也被企業(yè)納入進來。在采購環(huán)節(jié)的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產(chǎn)品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節(jié)約。其次是供應商數(shù)量的“優(yōu)化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數(shù)量的需求。最后是要力求與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，且是長期的，在市場經(jīng)濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發(fā)，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業(yè)發(fā)展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現(xiàn)采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。

（二）運輸過程的成本控制

在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創(chuàng)始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規(guī)劃和戰(zhàn)略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經(jīng)濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環(huán)節(jié)，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關鍵的問題是運輸自我經(jīng)營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經(jīng)營就要對運輸整個環(huán)節(jié)的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。

（三）倉儲過程的成本控制

國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網(wǎng)站等結成了戰(zhàn)略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數(shù)執(zhí)行供應商管理，實現(xiàn)信息共享，這是很多生產(chǎn)企業(yè)應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數(shù)量決策、庫存管理決策。倉儲是要發(fā)生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規(guī)模的倉庫，這些成本費用是一定要發(fā)生的。倉庫數(shù)量的多少是與企業(yè)料、產(chǎn)成品的規(guī)模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態(tài)的物品：原料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據(jù)事先定好的標準，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進行重點規(guī)劃和控制，B類存貨進行次重點管理，對C類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經(jīng)濟批量模型、JIT庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經(jīng)濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業(yè)和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態(tài)性的JIT也一樣可以實施；供應商管理庫存現(xiàn)在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現(xiàn)“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經(jīng)營商家一定程度地做到和實現(xiàn)了這種管理模式。

綜上所述，站在供應鏈視角對企業(yè)成本控制的研究，這是企業(yè)很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節(jié)上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業(yè)發(fā)展的，這也將會是理論和實務界的熱點。

參 考 文 獻

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