切開蘋果：蘋果的魔法是什么？它還在嗎？

蘋果公司近來雖略有頹勢(shì)，但無疑仍是公司中“高帥富”的最佳代表。蘋果這個(gè)“高帥富”是怎樣煉成的？有評(píng)論人士說喬布斯的成功更多得靠的是運(yùn)氣，其實(shí)他不是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；有人說后喬布斯時(shí)代，蘋果將“廉頗老矣”；也有人說，蘋果公司更像一個(gè)宗教組織……蘋果無疑很神秘，在蘋果公司里，所有的東西都是秘密。它毫不含糊地堅(jiān)持“口風(fēng)不嚴(yán)戰(zhàn)艦沉”的原則。蘋果公司總部的蘋果商店里有一款對(duì)外出售的T恤，上面寫著“我參觀了蘋果廠區(qū)，但蘋果只允許我說這些。”

美國(guó)《財(cái)富》雜志高級(jí)記者亞當(dāng)·拉辛斯基深入蘋果內(nèi)部完成大量的調(diào)查挖掘工作，在其新書《蘋果——從個(gè)人英雄到偉大企業(yè)》中，他為我們揭示了蘋果的核心文化、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式、保密制度、領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略及如何保持創(chuàng)業(yè)之初的激情等“蘋果密碼”。

1.“不合時(shí)宜”的史蒂夫·喬布斯

2000年，心理治療師、商業(yè)教練邁克爾·麥考比在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的術(shù)語(yǔ)分析了企業(yè)界的三類高管。第一類是“性欲型”（Erotics），這類人需要人愛，重視價(jià)值共識(shí)，因此不是天生的領(lǐng)袖。管理者需要給這類人安排任務(wù)，并在他們完成工作后加以表?yè)P(yáng)。第二類是“強(qiáng)迫型”（Obsessives），這類人是謀士，擁有能讓火車正點(diǎn)開出的本領(lǐng)。高效的后勤部長(zhǎng)或基層技工都是典型的強(qiáng)迫型人格。而商業(yè)領(lǐng)域的偉人大多屬于第三類，即“高效的自戀者”。他們是富于幻想的冒險(xiǎn)家，擁有“改變世界”的強(qiáng)烈愿望。企業(yè)界的自戀者都是有著超凡魅力的領(lǐng)袖，他們可以不顧一切地去尋求勝利，根本不在乎這是不是招人喜歡。

史蒂夫·喬布斯就是“高效的自戀者”的典型。原本默默無聞的喬布斯因?yàn)榘哑渌窘小氨康啊倍隽嗣?。在漫長(zhǎng)的馬拉松式會(huì)議中，他手下的高管會(huì)時(shí)而被夸為英雄，時(shí)而被罵為笨蛋。喬布斯為電腦科技界帶來了藝術(shù)家的雙眼，他的偏執(zhí)癥則促使他創(chuàng)立了一家像中央情報(bào)局一樣極度機(jī)密的公司。

常理來說，企業(yè)CEO不該是混蛋，不該讓員工痛哭流涕，也不該包攬團(tuán)隊(duì)取得的榮譽(yù)。但喬布斯就是這么弄的。蘋果所走的路，背離了企業(yè)界數(shù)十年來所積累的智慧。多年來，商界推薦的都是“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力下放，激勵(lì)員工自主性”。而喬布斯卻把微觀管理提升到了驚人的高度，甚至滲入了公司的最底層。從批準(zhǔn)公司策劃的每個(gè)廣告，到?jīng)Q定誰能參加公司的絕密會(huì)議，喬布斯事必親躬。每當(dāng)蘋果召開對(duì)外的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)時(shí)，喬布斯總是主要新聞發(fā)言人，有時(shí)甚至是唯一的發(fā)言人。

2.蘋果公司像個(gè)特工組織、宗教機(jī)構(gòu)？

絕大多數(shù)公司都有組織架構(gòu)表，但在蘋果公司卻根本不存在，因?yàn)槟鞘菃T工不必知道、外人不該知道的信息。從外部看，蘋果讓人敬畏；從內(nèi)部看，它就像一個(gè)宗教組織，每個(gè)新人只知道一點(diǎn)點(diǎn)信息。在達(dá)到一定的級(jí)別之前，在蘋果是很難玩辦公室政治的，因?yàn)槠胀▎T工根本沒有足夠的信息來參與游戲。蘋果員工就像戴著眼罩的駿馬一樣，只能不顧一切地沖鋒陷陣，其他事情都與他們無關(guān)。

不少企業(yè)將透明視為美德，但蘋果公司內(nèi)部設(shè)置了重重關(guān)卡和禁止入內(nèi)的隔離區(qū)，一位前蘋果員工曾說過：“在蘋果公司里，沒有開著的門”。這是不是讓你聯(lián)想到了特工的工作？非相關(guān)人員嚴(yán)禁入內(nèi)，不能知道一丁點(diǎn)信息，包括工作之外的閑談都不可以。如果蘋果員工不管有意或是無意泄密了，不僅會(huì)遭解雇，還會(huì)被全力起訴。

而蘋果員工之所以能合作，是由于蘋果命令加控制的組織結(jié)構(gòu)。曾任蘋果應(yīng)用軟件營(yíng)銷副總裁的羅布·斯科本（Rob Schoeben）說：“每個(gè)人都知道，只有各部門無間協(xié)作，才可能發(fā)生奇跡。在蘋果，不同的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常要一起工作。如果你說‘不’的話，史蒂夫就會(huì)把你的頭扯下來！”他說這話的時(shí)候，喬布斯還活著。相比之下，微軟在比爾·蓋茨的統(tǒng)治下，以內(nèi)部明爭(zhēng)暗斗而聞名于世。這說明，蓋茨喜歡“適者生存”法則之下的勝利者。

蘋果文化的競(jìng)爭(zhēng)本性有強(qiáng)大的影響力。曾任蘋果供應(yīng)鏈部門高管的史蒂夫·多爾（Steve Doil）說：“蘋果是一個(gè)你每天都要去的職業(yè)拳擊賽場(chǎng)。你哪怕有一絲一毫的分心，也會(huì)拖慢整個(gè)團(tuán)隊(duì)的腳步?！绷硪晃磺疤O果高管也用相似的說法來形容蘋果文化。他說：“蘋果的文化是一種卓越的文化。這種文化讓你覺得，你必須做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一種強(qiáng)烈的欲望——一定不能讓公司倒閉。因此，每個(gè)人都非常努力、非常專注地工作。”

3.蘋果產(chǎn)品導(dǎo)向、設(shè)計(jì)導(dǎo)向的專注

在蘋果公司，每年最多只有三個(gè)項(xiàng)目能引起高管的重視。這就是精簡(jiǎn)化。管理團(tuán)隊(duì)常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來開發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時(shí)做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因?yàn)?，這么做很可能以失敗告終。要從25個(gè)創(chuàng)意里挑出4個(gè)，那是件很恐怖的事。喬布斯曾提醒大家：“戰(zhàn)略就是弄清不要做什么?！?/p>

蘋果設(shè)計(jì)理念的關(guān)鍵點(diǎn)在于，設(shè)計(jì)是蘋果產(chǎn)品的開端。蘋果的工業(yè)設(shè)計(jì)水平高到讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃驚。設(shè)計(jì)咨詢公司Fuseproject的CEO伊夫·貝哈爾（Yves Behar）說：“絕大多數(shù)公司都先做好所有的計(jì)劃、營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定位，再把它們交給設(shè)計(jì)師?！痹谔O果，這個(gè)過程是反過來的，公司其他所有人都要遵從設(shè)計(jì)師的思路。貝哈爾說：“假如設(shè)計(jì)師說材料得保持一致，那么全公司都會(huì)同意?！睋Q句話來說，一般公司的設(shè)計(jì)師要聽制造者的話，聽他們說應(yīng)該做什么、應(yīng)該說什么，蘋果則完全相反?？赐冈O(shè)計(jì)，才能更好地理解蘋果的一切。

蘋果的新產(chǎn)品開發(fā)流程精密規(guī)劃了制造產(chǎn)品所需的各個(gè)階段，包括由誰來操作、各部門如何分配職責(zé)、任務(wù)該于何時(shí)完成等等。這樣就能使技術(shù)的部分自動(dòng)化，從而使蘋果可以集中關(guān)注設(shè)計(jì)的部分、藝術(shù)的部分。

喬布斯曾說過，“藝術(shù)性就是洞察別人只看到表面的東西?！彼?，蘋果大多數(shù)產(chǎn)品的誕生，沒有小組討論，沒有市場(chǎng)調(diào)查，沒有競(jìng)品分析，甚至不愿意“伸出一根手指來測(cè)測(cè)顧客需求的風(fēng)向”——這是喬布斯多年來最喜歡的比喻之一。

4.如何保持創(chuàng)業(yè)之初的激情？

蘋果公司采取極端的責(zé)任制，它用DRI（即直接責(zé)任人，Directly Responsible Individual）的形式體現(xiàn)“責(zé)任”這個(gè)概念。在蘋果公司，什么人該做什么事，大家都非常清楚，因?yàn)橐磺卸缄P(guān)乎細(xì)節(jié)。有前蘋果高管曾想把這一制度帶到其他公司，人們會(huì)說：“你這是什么意思呀？”他們總想兩三個(gè)人共同負(fù)責(zé)一件事。DRI是非常強(qiáng)大的管理工具，被視為蘋果公司的最佳實(shí)踐成果。

蘋果和其他公司的另一個(gè)不同之處在于，它是按職能而不是按產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或其他組織方式架構(gòu)起來的。舉個(gè)例子，當(dāng)Ron Johnson剛領(lǐng)導(dǎo)零售業(yè)務(wù)時(shí)，還無權(quán)掌握零售清單，時(shí)任蘋果全球運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁的庫(kù)克掌握著這份清單。Ron Johnson也無法選擇把哪些產(chǎn)品放進(jìn)零售店，但他能決定很多事，比如零售店的選址、設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)等。在多數(shù)公司，負(fù)責(zé)電子商務(wù)網(wǎng)站的高管要負(fù)責(zé)網(wǎng)站上的圖片選擇。但在蘋果卻非如此，它有一個(gè)平面設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為全公司選擇圖片。

“綜合”管理是蘋果組織架構(gòu)的第三條軌道。綜合管理就是要推廣從房地產(chǎn)、供應(yīng)鏈到營(yíng)銷、財(cái)務(wù)都擅長(zhǎng)的綜合性人才。20世紀(jì)80年代創(chuàng)建蘋果公司的時(shí)候，喬布斯批評(píng)像寶麗來和施樂這樣的大公司迷失了自己的方向。他在1985年接受《花花公子》采訪時(shí)說：“當(dāng)公司發(fā)展到數(shù)十億美元的規(guī)模時(shí)，公司總會(huì)或多或少失去愿景。公司管理層和做事的員工中間加了很多級(jí)的中層管理者。設(shè)計(jì)人員不再對(duì)產(chǎn)品擁有發(fā)自內(nèi)心的熱情。因?yàn)轱柡瑹崆榈乃麄兠髦约阂龅氖率钦_的，還得先去說服五層領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

但當(dāng)喬布斯重返蘋果的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)蘋果已成為了他10年前所厭惡的那種“大”公司。他說，蘋果出毛病的地方不在于獨(dú)立貢獻(xiàn)者。必須清理掉大約4000名中層管理者，讓優(yōu)秀的技術(shù)人員晉升管理層。

蘋果的管理方式和人才培養(yǎng)方式都是自上而下的，這是從一位無所不知的CEO開始的。喬布斯雖然不是工程師，但很了解工程師能做什么，也能和他們說清楚要為顧客設(shè)計(jì)什么樣的產(chǎn)品。

清晰的發(fā)展方向、個(gè)人責(zé)任制、緊迫感、快速反應(yīng)機(jī)制、明確的使命感，把這些公司屬性放在一起，你就會(huì)漸漸了解蘋果的價(jià)值觀。

對(duì)蘋果的企業(yè)文化建構(gòu)來說，100人規(guī)模的小團(tuán)隊(duì)一直是不可或缺的。并非只有蘋果這樣，很多公司一直在摸索如何培養(yǎng)獨(dú)立的“特殊團(tuán)隊(duì)”，或是將重要任務(wù)分配給分散的小團(tuán)隊(duì)。亞馬遜就有一個(gè)“雙比薩”法則：所有的團(tuán)隊(duì)不能超過一定的規(guī)模，兩張比薩就能讓所有成員吃飽。蘋果通常把重要項(xiàng)目分配給各個(gè)小團(tuán)隊(duì)。例如，只有2位工程師編寫把蘋果Safari瀏覽器轉(zhuǎn)化為iPad應(yīng)用程序所需的代碼。這就是創(chuàng)業(yè)之初公司的優(yōu)勢(shì)所在。

5.后喬布斯時(shí)代 突破“一人瓶頸”？

很多創(chuàng)立偉大公司的創(chuàng)始人都有“權(quán)力錯(cuò)亂”的困擾。在手握大權(quán)、極具破壞性的人當(dāng)中，“權(quán)力錯(cuò)亂”是非常普遍的現(xiàn)象。在蘋果內(nèi)部有個(gè)小秘密：?jiǎn)滩妓故莻€(gè)“一人瓶頸”。喬布斯畢竟也是人，他在一天之內(nèi)能做的事就那么多。蘋果員工說，蘋果有兩類工程——喬布斯關(guān)注的工程、喬布斯不關(guān)注的工程。蘋果希望成為一家“一次只做一件大事”的專注的公司?？梢哉f，喬布斯直接導(dǎo)致了蘋果有所不足的領(lǐng)域。一位前蘋果工程師的比喻很形象：“喬布斯是個(gè)單核處理器，所以其他事情都會(huì)被掛起?！边€有一位前蘋果軟件工程師說：“蘋果產(chǎn)品是為喬布斯設(shè)計(jì)的。喬布斯是一個(gè)用戶，蘋果所有的產(chǎn)品都圍繞著他轉(zhuǎn)，都是為他設(shè)計(jì)的?！?/p>

喬布斯還長(zhǎng)期忽視蘋果的人力資源部，只關(guān)注他認(rèn)為至關(guān)重要的招聘環(huán)節(jié)。不過，他已經(jīng)漸漸接受了這個(gè)事實(shí)——由于回避綜合管理、缺乏有傳統(tǒng)商業(yè)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，蘋果錯(cuò)過了很多東西。

而蘋果新掌門人庫(kù)克的全新管理體制可能會(huì)帶來蘋果細(xì)微而健康的變化。也有證據(jù)表明，蘋果在后喬布斯時(shí)代會(huì)成為一家更親切、更溫和的公司。

（據(jù)《創(chuàng)業(yè)邦》）