工程成本控制探究

一、工程成本控制現(xiàn)狀及成因

1.工程成本控制現(xiàn)狀。

（1）缺乏成本控制意識。

目前，我國大部分工程建筑項目經(jīng)理與相關管理人員缺乏成本控制意識，項目成本控制紊亂，大量資金成本因管理人員的疏忽或無知而流失。在工程建筑中，崗位之間缺乏交流，負責技術和工程質(zhì)量的技術人員，不惜以增加成本來保證工程質(zhì)量；負責施工生產(chǎn)和工程進度的工程組織人員，為趕工期而盲目增加施工人員和設備，這必然會增加項目成本。

（2）材料管理制度不健全，材料浪費嚴重。

材料管理不嚴，采購價格高，儲存領用中浪費現(xiàn)象嚴重。由于材料成本在工程成本中所占的比例很大，材料管理的成敗決定了工程項目管理成本的成敗。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。

設備的管理和使用制度不健全。對自有設備的使用缺乏制度控制，機械設備的調(diào)用隨意性大，使用效益低下?；蛘卟话匆?guī)定維護保養(yǎng)，設備人為損壞嚴重，對其原因不予分析；甚至在租用外部設備時，由于責任不清，致使多人租入設備，造成機械使用費居高不下。

（4）間接費用開支攀升，控制不力。

間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（5）合同管理混亂，隱患重重。

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。

2.工程成本控制現(xiàn)狀的成因分析。

（1）成本控制意識差。

少數(shù)單位領導尚存在認識不足，沒有把工程成本控制工作上升到一定的高度，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，出現(xiàn)的局面是成本控制只是單位總會計師和財務部門人員在努力，在疲于奔命。其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使成本增大。

（2）人員素質(zhì)不高，責任心不強。

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本控制能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責任心不強，制約了工程成本控制向更深更廣的層面推進。

（3）企業(yè)內(nèi)部預算的及時性、準備性不足。

一些項目是先干后算，工程完工，如果盈余一切都好，至于贏在哪里，該贏多少，無人問津；如果虧損，項目經(jīng)理也有更多、片面地強調(diào)客觀原因，至于虧損的真正原因，虧在什么地方，沒有深究。

（4）監(jiān)督考核未落到實處，激勵機制有待進一步完善。

激勵機制必須能調(diào)動廣大干部職工抓工程成本控制的積極性和主動性，激勵機制必須考慮預算執(zhí)行情況、質(zhì)量、安全、資金回籠等諸多因素。

二、工程成本控制對策與措施

1.采取組織措施控制工程成本。

組織措施是從施工項目的組織方面采取的對策與措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當就可以收到良好的效果。施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地?？梢宰龅降挠校?/p>

（1）編制施工成本預測報告，確立工程成本控制目標。

編制成本預測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。做到有的放矢，打有準備之仗。這是做好項目成本控制工作的基礎與前提。

（2）在項目部內(nèi)部實施工程成本責任制。

工程成本控制不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃部、財務部各級項目管理人員都負有成本控制責任。通過成本責任制分解責任成本，層層簽訂責任書。量化考核指標，把責任成本分解落實到崗位、員工身上，形成企業(yè)上下人人關心成本，人人關心效益的新局面。

（3）建立成本預警機制，做好成本失控的風險預測。

建立正常成本管理秩序，達到使用有記錄，消耗有定額，統(tǒng)計有報表，損耗有分析，定期召開責任成本分析會，總結經(jīng)驗，彌補不足，降低成本，提高效益。

2.采取技術措施控制工程成本。

技術措施不僅對解決工程成本控制過程中的技術問題不可缺少，而且對糾正工程成本控制目標偏差也有相當重要的作用。

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，編制科學、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設計，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。施工組織設計的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

3.采取經(jīng)濟措施控制工程成本。

（1）人工費的成本控制。

項目部組成專門的評標小組對投標單位進行公正、公平的打分，選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)高的外包隊伍。同時在施工過程中，應保證施工調(diào)度的嚴密性，避免因施工計劃不周或盲目調(diào)度造成項目成本增加。此外，還應根據(jù)勞動定額計算出定額工日數(shù)，對工人的工作時間做出有效控制，同時實行“量價分離”的方法，即將用工的數(shù)量與單價按照作業(yè)用工與零星用工定額工日的一定比例綜合確定。要加強工人的專項技能培訓，以提高生產(chǎn)工人的技術水平、勞動生產(chǎn)率和施工隊伍的管理水平，項目組內(nèi)人員分配要合理，以減少和避免無效勞動。

（2）材料費的成本控制。

材料費用支出在整個項目成本核算中所占的比重最大，一般可達60%～70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。如何減少項目材料費用就成為降低項目成本的關鍵因素。項目材料采購是大宗買賣，涉及的金額很大，因此各項材料的采購應貨比三家，盡量選取物美價廉的材料。在與材料供應商簽訂合同時，應對其產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、售后服務、驗收方法、交貨時間、交貨地點等進行明確規(guī)定。對于需求量較大的材料，應“總量訂貨、分批購買”，這樣既有效利用了資金，又避免了材料的積壓與浪費。此外，還可以通過建立長期合作關系，獲得穩(wěn)定的購買點和購買渠道，并積極運用先進的施工技術和新的建筑材料以及新開發(fā)的機械設備，以有效地降低材料成本支出。

（3）機械費的成本控制。

工程建筑項目中機械設備的利用水平應當在預算定額做出明確的預測，但由于項目在實施過程中變動因素太多，使得其與實際值偏差較大，往往施工圖預算中的機械費小于實際發(fā)生的機械費用，造成實際機械費的超支。因此，對機械設備的使用要明確，可在施工合同對施工方進行適當?shù)臋C械費補貼。同時，要選取最佳的施工機械、設備以及設備使用方案，盡可能地避免機械的低效利用。對于租賃的大型機械設備和周轉材料，要加強施工組織與協(xié)調(diào)，減少其因施工現(xiàn)場的閑置而造成資源的浪費和成本的增加。對精良機械設備的使用要由熟練的專業(yè)人員進行操作，充分做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量，避免由于操作不當而造成機械的損傷，降低因機械維修而帶來的維修費用和貽誤工時而導致的成本增加。

（4）間接費的成本控制。

項目間接費也是一筆不小的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目間接費開支，對項目效益有著十分重要的影響。尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，特別是對業(yè)務招待費、差旅費、辦公費的控制。在滿足工作的前提下，要精簡項目管理機構和人員，避免人浮于事，實行一人多崗，并采取費用指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

4.強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制。

（1）強化合同管理，建立合同評審制度。合同是明確甲乙雙方責任利益關系的重要依據(jù)，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。在控制生產(chǎn)成本時，公司應對所有集采合同和分供合同采取合同評審制度，通過信息化網(wǎng)絡平臺實現(xiàn)分層審批。具體說來就是項目部每花一筆費用，都需要通過網(wǎng)上招投標的方式，按照質(zhì)優(yōu)價低的原則確定分供商，并與之簽訂合同?？偛亢头止緫鶕?jù)所簽合同金額的大小進行兩級評審。例如可規(guī)定總價在50元以下的合同由分公司評審，報集團公司備案；大于50萬元的，由集團公司評審。物資設備合同由物資部、造價部和法規(guī)風險部聯(lián)合評審；勞務合同由造價部和法規(guī)風險部進行評審。每一份合同都附有開標記錄和量價分析。

（2）強化內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結算以及索賠工作提供資料保障。

內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉；竣工階段資料驗收是竣工結算的基礎，完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

（作者單位：中鐵十八局集團第三工程有限公司）