全面預(yù)算管理在通信企業(yè)的應(yīng)用研究

一、目前公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、體系

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。

目前，我公司將全面預(yù)算管理作為公司內(nèi)部全方位、全過(guò)程、全員參與的一套管理體系，在我公司起到了以下幾點(diǎn)作用。

首先，全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工具。即通過(guò)全面預(yù)算管理將整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化，分解為省公司、分公司、縣公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)工作，保證我公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理是我公司一個(gè)綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程，即通過(guò)各單位的全方位、全過(guò)程、全員的參與和充分溝通，保證各單位、各部門互相聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項(xiàng)資源。

最后，全面預(yù)算管理是我公司實(shí)現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段。各單位在承擔(dān)本單位預(yù)算目標(biāo)時(shí)，獲得完成該目標(biāo)所必需的資源，同時(shí)按照其承擔(dān)的責(zé)任及預(yù)算達(dá)成情況予以考核和評(píng)價(jià)。

2.全面預(yù)算管理的體系。

我公司全面預(yù)算管理體系包括管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面內(nèi)容。其中，我公司將運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理為核心，關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)整及相互銜接。具體見(jiàn)下圖。

這里需要說(shuō)明的是，信息系統(tǒng)對(duì)于預(yù)算管理起到非常重要的作用，它將預(yù)算管理的各個(gè)流程、規(guī)范固化到系統(tǒng)中。

預(yù)算管理體系見(jiàn)下圖：

（1）預(yù)算管理內(nèi)容。

我公司全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開(kāi)支預(yù)算。具體內(nèi)容如下：

業(yè)務(wù)預(yù)算：是指對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算，如用戶數(shù)、計(jì)費(fèi)時(shí)長(zhǎng)、資費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行等。

財(cái)務(wù)預(yù)算：包含運(yùn)營(yíng)收入、支出、其他業(yè)務(wù)收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)增減、資金收付等，最終形成的預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。

資本開(kāi)支預(yù)算：是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固定資產(chǎn)購(gòu)置的資本性支出預(yù)算。

（2）預(yù)算管理組織。

為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實(shí)施，我公司在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，分別建立了省公司和地市公司兩級(jí)以流程為導(dǎo)向的、跨部門的全面預(yù)算管理組織。

預(yù)算管理的組織體系見(jiàn)下圖：

二、全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效的閉環(huán)管理

在實(shí)踐中，如何通過(guò)全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效三者形成一個(gè)閉環(huán)體系，具有較大的難度。我公司的具體做法如下：

1.明確公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略逐項(xiàng)、逐層分解成具體的舉措、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

一是確定公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略由公司管理層、相關(guān)部門等，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合所處的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等，綜合分析后確定。

二是確定行動(dòng)計(jì)劃。在確定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定各部門的分工、責(zé)任、時(shí)間點(diǎn)等，各部門據(jù)此制訂出具體的落實(shí)計(jì)劃。如我公司提出“新增收入份額、凈增客戶份額不低于50%的戰(zhàn)略目標(biāo)”，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部則需要制訂出大眾市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，如“深入拓展農(nóng)村市場(chǎng)，完善農(nóng)村市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)體系”、“打造新一代營(yíng)業(yè)廳等。

2.梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)，將其貫穿運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理的全過(guò)程。

（1）梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)。

我公司在運(yùn)營(yíng)支出的預(yù)算編制中，引入了業(yè)務(wù)活動(dòng)。以各部門職責(zé)和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等3個(gè)線條定義了22個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)類型、90個(gè)三級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)，作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點(diǎn)。

業(yè)務(wù)活動(dòng)體系見(jiàn)下圖：

（2）將業(yè)務(wù)活動(dòng)貫穿整個(gè)運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理過(guò)程。

在梳理業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將各部門制訂的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)舉措，分門別類歸到各級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

在歸類的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部需緊密配合，確定各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)舉措的主要驅(qū)動(dòng)因素，如新增××萬(wàn)客戶、每用戶成本投入等。通過(guò)匯總形成了總體的運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算、資本開(kāi)支預(yù)算等。

3.根據(jù)戰(zhàn)略，結(jié)合預(yù)算，同步制訂績(jī)效考核辦法。

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段?？?jī)效考核辦法的制訂要注意幾點(diǎn)：

（1）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制訂績(jī)效考核辦法。

我公司在制訂績(jī)效考核辦法時(shí)，緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)。如針對(duì)“新增收入份額不低于50%”的目標(biāo)，我公司制訂了新增收入份額的考核指標(biāo)，以確保這一目標(biāo)能夠得到有效的關(guān)注、執(zhí)行。

（2）結(jié)合預(yù)算制訂績(jī)效考核辦法。

預(yù)算實(shí)際上反映的是戰(zhàn)略如何被落地執(zhí)行。在編制的預(yù)算中，有些關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的影響，這些指標(biāo)就需要考慮是否納入績(jī)效考核辦法。

如為了達(dá)到10%的收入增長(zhǎng)目標(biāo)，公司需要在下一年度凈增300萬(wàn)的客戶，存量中高端客戶保有率需達(dá)到90%以上等。由于以上這些指標(biāo)是收入增長(zhǎng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，因此就需要將其納入績(jī)效考核辦法中。

（3）績(jī)效考核辦法的制訂與預(yù)算的編制要同步開(kāi)展。

預(yù)算和績(jī)效考核辦法都對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有極其重要的影響。因此，我公司一般都將兩者同步啟動(dòng)、同步完成、同步提交公司管理層、同步征求地市公司意見(jiàn)。這種做法最大的好處，就是能促使各級(jí)管理人員將預(yù)算和績(jī)效統(tǒng)一起來(lái)，進(jìn)行統(tǒng)籌的考慮。

三、項(xiàng)目化管理在全面預(yù)算中的應(yīng)用

為確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的精確達(dá)成，更好地銜接業(yè)財(cái)流程，我公司對(duì)運(yùn)營(yíng)支出采用項(xiàng)目化管理模式。

項(xiàng)目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時(shí)也是銜接業(yè)財(cái)?shù)臉蛄?，是預(yù)算編制、執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對(duì)象和載體。

項(xiàng)目化預(yù)算管理即以單個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，各個(gè)成本中心在公司分解的預(yù)算額度內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，按項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審批、合同簽訂、報(bào)賬乃至分析等。

1.項(xiàng)目的分類。

依據(jù)重要性原則，將項(xiàng)目劃分為重點(diǎn)項(xiàng)目和虛擬項(xiàng)目?jī)纱箢悺?/p>

一類是重點(diǎn)項(xiàng)目：是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一批的項(xiàng)目，可能會(huì)跨越多個(gè)會(huì)計(jì)期間、產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、消耗多種資源。

一類是虛擬項(xiàng)目：是指公司各單位日常運(yùn)作需要的經(jīng)常性支出、金額相對(duì)較小或結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)明確、不需公司決策層一事一批的費(fèi)用，如差旅費(fèi)等。

項(xiàng)目可以分層級(jí)進(jìn)行管理，一個(gè)項(xiàng)目可細(xì)化分解成多個(gè)層級(jí)項(xiàng)目，此項(xiàng)目可稱為“母項(xiàng)目”，細(xì)化的項(xiàng)目稱為“子項(xiàng)目”。

2.項(xiàng)目的執(zhí)行控制。

項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過(guò)后，后續(xù)的合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目，并檢查預(yù)算可用額度。如果執(zhí)行超過(guò)了所設(shè)定的額度，則需要先追加預(yù)算。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需定期檢查各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況，對(duì)進(jìn)度發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于未按計(jì)劃如期開(kāi)展的項(xiàng)目，或者取消的項(xiàng)目，其額度應(yīng)釋放，在公司層面進(jìn)行重新分配。

總之，項(xiàng)目化的管理方式，確保了“有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”，對(duì)全面預(yù)算管理起到了非常重要的保障作用。

四、標(biāo)桿管理和預(yù)算管理的融合

我公司將標(biāo)桿管理引入到了預(yù)算管理體系中，在預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、評(píng)估反饋等環(huán)節(jié)都應(yīng)用到了標(biāo)桿管理的理念。

1.標(biāo)桿增強(qiáng)了預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性。

我公司主要采用比率法、業(yè)務(wù)量法進(jìn)行預(yù)算編制。在此基礎(chǔ)上為增強(qiáng)預(yù)算的可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性，我公司引入標(biāo)桿管理。即對(duì)重要的驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置標(biāo)桿，如每放號(hào)酬金、板件維修率等。標(biāo)桿結(jié)合業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，可以更好地編制各類預(yù)算。通過(guò)標(biāo)桿，也實(shí)現(xiàn)了縱向、橫向的標(biāo)桿對(duì)比。

2.標(biāo)桿管理增強(qiáng)了資源投入效果的評(píng)估。

將公司資源使用情況與標(biāo)桿水平進(jìn)行比對(duì)，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。

如2011年我公司基站電費(fèi)同比增加了30%，超出了預(yù)算水平。將基站電費(fèi)分解為載頻數(shù)、每載頻用電數(shù)、電費(fèi)單價(jià)后分析，我們發(fā)現(xiàn)50%是由于基站電費(fèi)單價(jià)上漲導(dǎo)致的。為此，我公司制訂了“與供電局統(tǒng)談電價(jià)”等相應(yīng)的管理措施。

（作者單位：中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)江西有限公司）