淺談目標管理在人力資源管理中的應用

摘 要 目標管理管理大師彼得·德魯克對管理學的一項主要貢獻，強調把組織的整體目標轉化為組織單位和個人的具體目標，是一種先進的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，本文分析企業(yè)目標管理中存在的問題及原因，給企業(yè)提出了行之有效的目標管理方法。

關鍵詞 目標管理 推行程序 企業(yè)問題 解決方法

一、目標與目標管理的定義

（一）目標管理的定義

目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的任務、目的、指標的時限、具體的目標項目、指標。

目標管理也叫做“成果管理”，是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。它是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成境況的一種績效考評方法。

（二）目標管理法的推行程序

1.確定目標

企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確，只有對目標作出精心選擇后，企業(yè)才能夠生存、發(fā)展和繁榮。

目標應該既要有挑戰(zhàn)性，又要有操作性。沒有操作性的目標就像是海市蜃樓，遠景美好但你永遠也無法到達，也就是說目標應該是有一定難度，企業(yè)領導在給員工設定目標時，要使目標具有吸引力，能真正起到引人向上、不斷奮斗的激勵作用。

2.分解目標

由最高決策層制定戰(zhàn)略性目標。根據戰(zhàn)略目標，由組織的高層領導制定總目標；各級管理階層制定策略性目標、部門目標；在部門目標的框架下，由各級管理層和相關人員根據人員的崗位職責，制定人員目標。各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改，就各項目標達成協(xié)議。

目標并不是越全越好，現(xiàn)在經常采用的是關鍵業(yè)績指標KPI，通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，得出企業(yè)的KPI，讓人員抓住核心和重點。當然，這樣的目標設計不能太多，一般來說三到五項就可以了，要保證目標能涵蓋其80%的工作。同時，關鍵性目標要在整個目標中占絕對性的權重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。

3.對目標進行檢查和評價

為了保證目標管理的順利實現(xiàn)，企業(yè)各級管理者要對各級目標完成情況定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是實現(xiàn)確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎懲，識別培訓需要，評價組織戰(zhàn)略成功性或者提出、修正下一時期的目標，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。

二、企業(yè)目標管理存在的問題及原因

（一）在企業(yè)的研究中暴露出的問題

1.目標的設置大都是企業(yè)的“一把手”說了算，其他人特別是任務執(zhí)行者很少有參與決策的機會。

2.由于目標是預先設定的，而未納入目標中的個人自主行動部分則不會受到多少重視。

3.如果績效評估最關心的是向員工提出建議的話，評估就應該考慮上司和下屬的整體工作背景。此外，還應該考慮下屬的本職工作與其他工作的關系。但實際上許多公司并沒有做到這一點。

（二）問題出現(xiàn)的原因

目標管理之所以效果不佳的原因是，過分強調客觀性和量化指標而忽視了人性因素的作用。公司在設定目標時從未考慮過個人的需求和愿望，沒有意識到如果組織的目標只是一些強制性的選擇而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關的話，那么，這些目標就不會對個人產生強大的激勵力量。

三、企業(yè)實施有效目標管理的方法

（一）發(fā)展和諧的“員工—組織”的關系

實施目標管理法是企業(yè)全員參與的過程。公司要把企業(yè)的總目標、季度目標向員工宣講。每個部門也要將部門目標告訴員工。這就給了員工參與整個部門的決策，或者說有關自身工作安排的一個機會。

首先要對目標管理動機做出正確的評估；其次，在績效評估中要采取集體行動，設定集體目標，共同確定個人和集體的任務，共同評估集體成就和每位個體成員在集體工作中的貢獻以及根據集體目標完成的相對成功情況分享酬勞；第三，作為評估者的管理人員也應該定期受到下屬的評估，并由其上司進行審核。

（二）要了解“目標管理是一種責任”

德魯克曾經對責任下過一個精確的定義：“責任既是外在的，也是內在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現(xiàn)績效的。對內而言，它意味著一種承諾。一個負責任的人不僅對具體結果負責，他也有權為產生這些結果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結果，并把它看作是個人的成就。”

這種責任能為組織內的人提供真正自由的條件。也只有有了這種責任，才能成功地推行目標管理和自我控制，把“要我做”變成“我要做”。這與我們一般意義上理解的把目標分解、落實、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、激勵、懲罰等等有著本質上的區(qū)別。

（三）實施多元評估政策

盡管在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情很有效，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。

目標管理法不僅是一種績效評估方法 （當雇員參與目標設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態(tài)度綜合作用的結果。否則目標管理法的事實會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，建議企業(yè)實施多元評估政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50%，而另外50%是考察這個人基本任務的完成狀況，換句話說，要考察其整體的工作表現(xiàn)。

參考文獻：

[1]王鳳軍.怎樣有效實施目標管理[J].廣東通信技術，2004(4):33-36.