中小企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)計執(zhí)行

摘要：內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善在很大程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。本文以中小企業(yè)的管理和內(nèi)部控制缺陷為主題，闡述了中小企業(yè)的淵源以及制約中小企業(yè)發(fā)展的管理因素；分析了中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀以及中小企業(yè)內(nèi)部控制的重要性；最后提出了完善中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體建議和措施。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 治理層次

盡管中小企業(yè)在改革開放之后經(jīng)歷了一派欣榮的快速發(fā)展，對經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的作用超過人們的預(yù)期，但中小企業(yè)整體管理層次普遍落后，管理機(jī)制的不完善以及內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的缺失已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要問題。

1 內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制是一種對內(nèi)管理的手段，它遵循現(xiàn)行法規(guī)，受企業(yè)高層、管理當(dāng)局、員工接受度的影響，旨在保證企業(yè)管理與財務(wù)的可靠性，保障經(jīng)營效果和效率。它包括了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，責(zé)任分配與授權(quán)，人力資源政策與實(shí)務(wù)方面，反映著企業(yè)誠信原則與道德價值觀，體現(xiàn)企業(yè)的管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格。

一個良好的內(nèi)部控制機(jī)制對一個企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，美國雷曼兄弟創(chuàng)立于1850年，于1994年在納斯達(dá)克上市，在1996年到2005年間，它的股價增長幅度為每年29%。2003年到2007年，雷曼兄弟的利潤累計達(dá)到160億美元，但是在2008年9月15日，美國第四大投行雷曼兄弟申請破產(chǎn)。雷曼兄弟的完敗是由于其過于樂觀的市場預(yù)期、管理層和董事會信息溝通不對稱、執(zhí)行官失職和“回購105”造成的財務(wù)報表不實(shí)。而歸根結(jié)底，雷曼兄弟冒進(jìn)的管理層違背了企業(yè)內(nèi)部控制必須遵循的制衡性原則，造成一人獨(dú)大的管理局面，也使得董事會失去第一時間控制風(fēng)險的主動權(quán)。

企業(yè)內(nèi)部控制的不慎最終導(dǎo)致一個商業(yè)帝國的覆滅，而對于中小企業(yè)，抵抗風(fēng)險能力更差，加之在市場、利率以及政策變動情況下，要保障企業(yè)的生存并最大限度謀求發(fā)展，強(qiáng)化完善企業(yè)的內(nèi)部控制勢在必行。

2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的地位更加重要，中小企業(yè)在不斷發(fā)展的同時也面臨著日趨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境。2008年6月28日，五部委（財政部，審計署，銀監(jiān)會，證監(jiān)會，保監(jiān)會）發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理等要求提了出來，要求企業(yè)的管理者重視這方面的狀況。

由于我國的內(nèi)部控制起步較晚，再加上特殊的市場環(huán)境等缺陷，不少企業(yè)管理者對內(nèi)部控制缺乏正確的認(rèn)識，從而導(dǎo)致信息披露自愿性差，披露內(nèi)容空洞且缺乏實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。許多企業(yè)對內(nèi)部控制的問題認(rèn)識不全面，自我評價報告冗長而實(shí)際建設(shè)內(nèi)容空泛，這說明目前國內(nèi)大部分企業(yè)并未真正對自身內(nèi)部控制進(jìn)行完整性、合理性、有效性的評估。

3 中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計

3.1 完善中小企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 第一，構(gòu)建相互制衡的治理結(jié)構(gòu)。合理的權(quán)力分立與制衡是企業(yè)治理的一項(xiàng)基本原則。在分解權(quán)力的同時，不僅要確保每項(xiàng)權(quán)力交由單獨(dú)的機(jī)構(gòu)行使，也要確保每項(xiàng)權(quán)利在各個機(jī)構(gòu)之間形成制衡。一般而言，很多企業(yè)對董事、監(jiān)事、經(jīng)理義務(wù)和責(zé)任的規(guī)定，股東之間的關(guān)系、股東與公司之間關(guān)系的規(guī)定均非常簡陋，難以形成股東與股東之間的制衡、股東與公司經(jīng)營管理層的制衡關(guān)系。第二，建立面向經(jīng)營者的約束和激勵機(jī)制。在大部分中小企業(yè)中，受企業(yè)規(guī)模限制，董事與經(jīng)理人員總是交叉任職，如何在一定程度上約束經(jīng)營者的自利行為的同時，充分調(diào)動工作積極性和主動性，并降低道德風(fēng)險，是實(shí)現(xiàn)治理控制的重要環(huán)節(jié)。

而構(gòu)建合理的激勵機(jī)制應(yīng)重點(diǎn)抓住以下幾個方面：①實(shí)行差別報酬機(jī)制。差別報酬機(jī)制打破了傳統(tǒng)的平均主義的薪酬觀念，把薪酬作為激勵人們的動力源泉。因此，可以根據(jù)各經(jīng)營者業(yè)績、職位、能力和所承擔(dān)責(zé)任的不同，建立不同等級經(jīng)營人員之間的報酬差別機(jī)制，并且要加大這種差別。②實(shí)行長期激勵機(jī)制。為了激發(fā)經(jīng)營者自覺主動地為公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)考慮，在進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計時，要切實(shí)將經(jīng)營者自身的利益與企業(yè)的市場價值相聯(lián)系，可以實(shí)行股票、股票期權(quán)激勵制度。這樣才能避免經(jīng)營者的短視行為。③實(shí)行精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制。從物質(zhì)形態(tài)看，激勵可分為精神激勵與物質(zhì)激勵兩方面，管理控制中的精神激勵與物質(zhì)激勵都是必要的，二者不可偏廢。因此，在激勵機(jī)制設(shè)計時，除了要充分考慮采用物質(zhì)激勵手段外，還要重視精神激勵的作用。名譽(yù)、社會地位、升職等精神激勵手段一方面能激發(fā)經(jīng)營人員為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的精神動力，同時也能為企業(yè)其他經(jīng)營者們樹立典范，調(diào)動其他員工的積極性。精神激勵有助于積極向上的企業(yè)文化的塑造。

3.2 重視企業(yè)信息化建設(shè) 信息化建設(shè)已成為帶動企業(yè)創(chuàng)新和升級的突破口，在提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)管理現(xiàn)代化，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有效降低成本，加快技術(shù)進(jìn)步，增強(qiáng)市場競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益等方面都有著現(xiàn)實(shí)和深遠(yuǎn)的意義。

企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)過程中，在強(qiáng)調(diào)計算機(jī)軟硬件的同時，更要強(qiáng)調(diào)人、技術(shù)和管理之間的有機(jī)集成。構(gòu)建良好的信息交流平臺與順暢的信息溝通系統(tǒng)是中小企業(yè)內(nèi)控制度的一個重要手段，它有助于中小企業(yè)及時了解和把握自身的運(yùn)營狀況和組織運(yùn)營中發(fā)生的各種情況，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供及時、全面和準(zhǔn)確的信息。而這種溝通渠道不僅包括信息由上向下的傳遞，還包括信息由下向上的傳達(dá)以及各部門間的橫向傳遞。另外，企業(yè)與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者的有效溝通也需要企業(yè)信息化的平臺。

3.3 建立科學(xué)的管理控制過程 首先，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終是以利益為導(dǎo)向的，其目的是保障企業(yè)健康、有序、快速發(fā)展。要進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，首先要完成戰(zhàn)略目標(biāo)分解，這是管理控制的第一個步驟。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)分解時，高層管理者應(yīng)重視員工參與，同時要考慮公司內(nèi)外部環(huán)境以及公司自身的能力狀況，只有這樣才能達(dá)成相互統(tǒng)一的目的和計劃。其次，確立控制標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)責(zé)任?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是對控制目標(biāo)的分解和細(xì)化，是控制工作展開的依據(jù)。同時，制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立應(yīng)符合公司的實(shí)際情況、崗位的技術(shù)要求和可核實(shí)性。最后，業(yè)績評估與激勵機(jī)制。評價控制是一種事后控制，它所強(qiáng)調(diào)的是對目標(biāo)實(shí)施成果的控制而不是對實(shí)現(xiàn)過程的控制。對部門或員工的業(yè)績評估是基于對各責(zé)任中心的管理控制報告分析之上的，這樣的評估才具有客觀性。業(yè)績評估的實(shí)質(zhì)是一個分析實(shí)際狀況與計劃（控制標(biāo)準(zhǔn)）差異的過程。同時，要根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果建立對管理者或者員工進(jìn)行獎懲的激勵機(jī)制，這種激勵機(jī)制是鼓勵和促使管理者達(dá)成組織目標(biāo)的一個重要工具。管理控制的效果只有與管理者的自身利益相銜接才能保證其長期有效運(yùn)行，才能把組織目標(biāo)和員工目標(biāo)結(jié)合在一起。

3.4 建立有效的作業(yè)控制措施 作業(yè)控制是針對企業(yè)員工與其作業(yè)關(guān)系的一種控制，企業(yè)的運(yùn)營是以作業(yè)作為基本單位的，所以作業(yè)控制是以部門之間以及部門內(nèi)部的職責(zé)分工為基礎(chǔ)的。作業(yè)控制是為確保企業(yè)資產(chǎn)的安全完整、會計信息的真實(shí)可靠，在遵守企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)流程和規(guī)章制度的前提下，針對企業(yè)的日常業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制的一個經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)。具體的作業(yè)控制措施要遵循以下幾個要點(diǎn)。

首先，要分離不相容職務(wù)。不相容職務(wù)分離要求對于那些既可能發(fā)生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務(wù)，分別由幾個人擔(dān)任以便相互監(jiān)督，主要從流程和制度上杜絕發(fā)生錯誤和弊端。中小企業(yè)由于一人多崗、一人多職現(xiàn)象較普遍，極容易忽視不相容職務(wù)的分離。分離不相容職務(wù)要貫徹實(shí)質(zhì)重于形式的原則，即根據(jù)業(yè)務(wù)聯(lián)系和牽制要求判斷哪些職務(wù)存在利害關(guān)系而需要進(jìn)行分離。

其次，要加強(qiáng)內(nèi)部審計控制。內(nèi)部審計控制是指由單位內(nèi)部審計部門所進(jìn)行的控制。內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一個組成部分。其主要作用是對單位內(nèi)部的各種經(jīng)濟(jì)活動、管理制度是否合規(guī)、合理及有效進(jìn)行獨(dú)立的評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否遵循、資源的利用是否合理有效，以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到等。內(nèi)部審計內(nèi)容十分廣泛，按其目的可分為財務(wù)審計、管理審計和經(jīng)營審計。內(nèi)部審計部門應(yīng)獨(dú)立于其監(jiān)督對象，內(nèi)部審計獨(dú)立程度將直接影響到內(nèi)部審計工作開展的成效。中小企業(yè)的內(nèi)部審計可由最高層管理者直接指定并對其負(fù)責(zé)。

第三，要加強(qiáng)風(fēng)險評估。在市場經(jīng)濟(jì)中，尤其是目前復(fù)雜的國內(nèi)國外經(jīng)濟(jì)形勢下，每個企業(yè)都是在風(fēng)險中經(jīng)營，同時中小企業(yè)由于規(guī)模小，抵御風(fēng)險的能力相對更弱，對于外部風(fēng)險難以施加影響，只能站在戰(zhàn)略目標(biāo)的高度上，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險控制能力，善于根據(jù)市場變化來調(diào)整自己工作，建立一套完善、高效、靈活抵御風(fēng)險的預(yù)案，積極適應(yīng)外部環(huán)境，及時應(yīng)對外在風(fēng)險。中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險評估建設(shè)，將其視為企業(yè)管理和控制密不可分的組成部分，使之融入企業(yè)的日常運(yùn)營之中，這樣才能進(jìn)行長久的經(jīng)營。

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