如何激活蛤蟆型下屬

入刊理由：

得過且過，不思進(jìn)取，辦事拖沓、執(zhí)行乏力，在很多企業(yè)中，都難免存在此類員工，可謂之為“蛤蟆型”下屬，因其戳一下才會跳一下。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，蛤蟆型下屬的危害小則害其個(gè)人，大則危及企業(yè)，然而動(dòng)輒解雇辭退，也非長策，只有激活他們，才是根本之道，才能提升執(zhí)行力，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

筆者將辦事拖沓執(zhí)行乏力的下屬稱之為“蛤蟆型”下屬，因?yàn)樗麄兙拖褚恢桓蝮∫粯?，戳一下他才會“跳一下”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有執(zhí)行力，就需要整治團(tuán)隊(duì)中的蛤蟆型下屬，讓他們不需要戳點(diǎn)就能一直“跳下去”。

何以形成蛤蟆型下屬

在蛤蟆型下屬身上，如穿了一件油鹽不進(jìn)的盔甲，任憑如何批評、教育、循循善誘，他們?nèi)砸蝗缂韧耐享车降?。但如放任之，西毒歐陽鋒般的蛤蟆神功就可能會煉成，更可怕的是團(tuán)隊(duì)可能被傳染，從而充滿了一堆“老毒物”“小毒物”，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將會陷入蛤蟆化困局。

若要解決他們的問題，就有必要搞清楚蛤蟆型下屬的幾個(gè)為什么。

我為什么也拖沓過?，F(xiàn)在捫心自問，我們可曾有過讓人戳一下跳一下的“蛤蟆”經(jīng)歷，若有，則是因?yàn)槭裁础?/p>

其一，工作超出了自己的崗位職能范疇，即自己干了很多本不該自己干的事，而對這些事，自己是從心里抵制它們的。

其二，如果付出就有相匹配的收獲也罷，問題是自己總有種被當(dāng)成“賺錢機(jī)器”或“被操縱的工具”之感，不但付出難有回報(bào)，還多做多錯(cuò)。

其三，即便是機(jī)器也需要抹油，何況是人，是人就難免有心力交瘁的疲怠期，我們需要緩和與調(diào)整。

如果下屬是基于以上原因變成了“蛤蟆”，我們就需要理解他們的蛤蟆化，但現(xiàn)實(shí)情況中，原因卻往往比以上復(fù)雜得多。

他們?yōu)槭裁赐享场８冻雠c回報(bào)是個(gè)怎么也繞不過去的問題。按理說，當(dāng)一個(gè)員工進(jìn)入一家企業(yè)時(shí)，他應(yīng)該當(dāng)初就已經(jīng)認(rèn)可和接受了企業(yè)給他開出的薪酬待遇，可后來為什么又會因這個(gè)問題，而讓員工們心生落差呢？

其一，懶惰者沒有因其懶惰而受到懲罰，勤勉者沒有因其勤勉而得到嘉獎(jiǎng)，這是其中的一大原因，也即團(tuán)隊(duì)的生態(tài)文化本身存在養(yǎng)“蛤蟆”的土壤。

其二，在不同類別和中小型企業(yè)，乃至同一企業(yè)的不同單元或部門里，即便是同一崗位職級，在職能上也可能存在較大差異。也就是說某個(gè)下屬在前一家企業(yè)、前一個(gè)事業(yè)部，可能只需要干五件事，而到了這卻可能需要干八件事，如果前后責(zé)任反差大待遇沒多大變化，也會造成失衡與懈怠。

其三，下屬們就如市場上的消費(fèi)者一樣，需要不斷在概念、促銷利益上的刺激，但一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)體系卻常會因各種情況出現(xiàn)反應(yīng)遲緩的問題，如負(fù)責(zé)績效考評的部門耽擱延誤、負(fù)責(zé)審批簽字的領(lǐng)導(dǎo)出差、企業(yè)的財(cái)政狀況暫時(shí)吃緊等，這些問題都會延緩激勵(lì)兌付的時(shí)間，下屬們也就難免出現(xiàn)延遲執(zhí)行工作事項(xiàng)、延遲交付工作成果等行為來。

他們?yōu)槭裁磿医滩桓?、蛤蟆到底?？傆幸恍┮呀?jīng)煉成了“蛤蟆神功”的下屬。他們奉行少做少錯(cuò)、得過且過的觀念；他們固守“你不說或者不說到位，我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念；他們堅(jiān)持“比到最后一刻再慢一點(diǎn)點(diǎn)”的行為，以防止多給他派活。他們總是讓管理者非常無奈與惱火。

對于這種就快變成“蛤蟆精”的下屬，有這么幾個(gè)選擇：激活、開除或調(diào)離他。為何還要考慮去激活他們呢？因?yàn)樵凇案蝮【眰兊谋澈?，同樣隱藏著一些我們所必須重視和解決的問題。

其中非常典型的問題就是下屬們的工作流程和方法出了問題，比如，我們安排一個(gè)下屬拿出一份競品的分析報(bào)告，而以前我們對這個(gè)競品可能從來沒有關(guān)注過，那么他的報(bào)告中很可能沒有價(jià)格這一信息，不是因他不想分析，是因他沒有想到自己可以通過電商平臺查找，或冒充客商身份打電話獲取，這顯然是在有效工作流程和方法上出了問題。由于沒有人教導(dǎo)他、幫助他發(fā)現(xiàn)和解決這個(gè)問題，如此，一個(gè)原本可能勤勉而具備執(zhí)行力的下屬，就可能被歸到了蛤蟆型下屬的行列。

何以激活蛤蟆型下屬

誠然，一個(gè)企業(yè)總是會有蛤蟆型下屬的存在。然則換人？可這種人會一直都有?，F(xiàn)在不妨換個(gè)思路：激發(fā)他、點(diǎn)燃他，而不是一來就想著解雇他、換掉他。否則，管理者就會一直受困于蛤蟆型下屬的夢魘中。

在蛤蟆型下屬面前放一塊墊墊腳尖即可上的“天鵝肉”，并用好它。再丑的癩蛤蟆都會夢想著吃天鵝肉，可什么才是蛤蟆型下屬的天鵝肉。

努力可達(dá)的績效、及時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)、適宜的升職加薪、毫不吝嗇的贊揚(yáng)與精神激勵(lì)，這些都是天鵝肉。對于管理者而言，此處所講的方方面面，盡管未必完全做得到，甚至有些還使不上勁，但是，至少可以做到積極爭取，至少需要找出那些僅需手上權(quán)限就能夠做到的地方，并用上它們。

幫助蛤蟆型下屬掌握有序有效工作的技能，找到夠著“天鵝肉”的方法和途徑。這需要管理者肩負(fù)起教導(dǎo)者的使命，并清楚下屬們之所以缺乏積極自主完成工作的原因所在。即要弄明白蛤蟆型下屬們戳一下跳一下，是因?yàn)樗麄冎饔^上不愿跳，還是因?yàn)樗麄兛陀^上不懂得怎么跳。前者是態(tài)度問題，后者則是工作技能問題。如果原因是后者，那么就把問題告知自己的下屬，并和他們一起討論什么是有效工作的流程和方法，以及具體如何做。

為蛤蟆型下屬找到一個(gè)鞭策他的“對手”?，F(xiàn)實(shí)中，有的團(tuán)隊(duì)像團(tuán)伙，有的團(tuán)隊(duì)名為“團(tuán)隊(duì)”實(shí)則單打獨(dú)斗，團(tuán)隊(duì)太散，各人職責(zé)割裂得太開，缺乏必要的銜接。此種狀況嚴(yán)重?fù)p害團(tuán)隊(duì)集體作戰(zhàn)的原則和威力。

其實(shí)，要相信每個(gè)下屬都是有自尊和野心的，可以通過為蛤蟆型下屬找到一個(gè)甚至一群鞭策他前進(jìn)的對手，來讓他慣性地跳下去。比如多在團(tuán)隊(duì)會議上檢查各自的節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)及工作進(jìn)度，我們甚至可以為此編制一個(gè)“龍鼠榜”，當(dāng)大家都完成了，就他未完成，拖了大家的后腿，蛤蟆會變老鼠想著打洞鉆出去的；又如讓一個(gè)做事雷厲風(fēng)行的下屬和一個(gè)蛤蟆型下屬多做工作上的銜接，積極的同事會敦促監(jiān)督著蛤蟆型下屬發(fā)生改變。

用好規(guī)則和考評權(quán)。管理者需要謹(jǐn)記自己是游戲規(guī)則的制定者，對于那些不長記性、屢教不改的蛤蟆型下屬，一定要用好自己的規(guī)則制定權(quán)和考評權(quán)。

對于時(shí)效性極強(qiáng)的緊要工作，交給動(dòng)作快的下屬；每一次發(fā)布工作指令，都必須明確時(shí)間和進(jìn)度的要求；對那些延時(shí)誤工的下屬，便是罰他請客吃飯，也能讓他長記性；對那些屢犯的下屬，既要在考評及利益方面有所體現(xiàn)，也需要真正戳痛他一次——即便是一席讓他記憶深刻的談話。

不過，懲罰僅僅是管理蛤蟆型下屬的工具之一，除此之外，我們更需要做的是激發(fā)出蛤蟆型下屬內(nèi)心中的“惡魔”——爭吃天鵝肉的“狼子野心”。

責(zé)任編輯：楊 芳