淺析福特公司縱向一體化模式的瓦解

摘要：汽車工業(yè)在20世紀(jì)開(kāi)始就經(jīng)歷了重大的生產(chǎn)革命，亨利?福特的大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)向世界展示了他的重要性。通過(guò)集中的供應(yīng)，制造及分銷管理方式，福特實(shí)現(xiàn)了高效低價(jià)的生產(chǎn)模式。本文將以福特為例，來(lái)闡述縱向一體化的優(yōu)點(diǎn)與不足之處。最后，隨著外包變得越來(lái)越流行，本文還將列舉一些外包的優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：縱向一體化；外包；福特

Kreps（2004）提出用 ‘樹(shù)’來(lái)描繪一輛車。諸如發(fā)動(dòng)機(jī)、車身及車輪這樣的“樹(shù)枝”可組裝成車。車身需要底板、座椅、玻璃等零部件。而坐墊主要由座架、椅墊、控制系統(tǒng)等構(gòu)成。再往上一級(jí)，彈簧是組成坐架的基本“樹(shù)枝”，而彈簧又需要鋼絲。因此，完成一輛汽車需要大量的零部件，而這些零部件則需要鋼鐵、玻璃、橡膠等原材料。

在十九世紀(jì)二三十年代，福特將制作汽車零部件的許多生產(chǎn)過(guò)程整合到自己公司，來(lái)生產(chǎn)自己的橡膠和鋼鐵。那時(shí)參觀在胭脂河的福特廠，人們可以看到整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)，初級(jí)生產(chǎn)階段可看到鐵礦石、玻璃、橡膠等原材料，然后在最終的生產(chǎn)階段可以看到成品車。

一、縱向一體化的優(yōu)勢(shì)

福特使用縱向一體化管理的主要原因是高效、質(zhì)量控制和及時(shí)的運(yùn)送服務(wù)?？v向一體化當(dāng)然還有其他一些優(yōu)勢(shì)如降低交易成本、改進(jìn)信息流、去除機(jī)會(huì)主義等。由于生產(chǎn)活動(dòng)中需要協(xié)調(diào)不同的資源，企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)層級(jí)和集中管理會(huì)更有效，即不斷整合的生產(chǎn)過(guò)程。 通過(guò)該系統(tǒng)進(jìn)行管理，福特可以高效率的控制制造和裝配過(guò)程的大多數(shù)方面，而非通過(guò)各供應(yīng)商進(jìn)行集中采購(gòu)零部件。福特控制了關(guān)鍵的零部件的質(zhì)量，同時(shí)也提高了品牌名譽(yù)?？v向一體化能夠讓公司向客戶證明他對(duì)產(chǎn)品的零部件和服務(wù)有相當(dāng)嚴(yán)格的要求，福特的產(chǎn)品質(zhì)量在當(dāng)時(shí)讓其他的汽車供應(yīng)商望塵莫及。

及時(shí)交貨也是福特采取縱向一體化的另一個(gè)原因。供應(yīng)商一旦產(chǎn)品未及時(shí)送上，會(huì)影響汽車生產(chǎn)商生產(chǎn)線的順利進(jìn)行。因此，縱向一體化可以讓福特控制汽車零部件的庫(kù)存以防出現(xiàn)供貨不確定的現(xiàn)象。但庫(kù)存不是作為企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，不能馬上變現(xiàn)。因此，福特控制了不同的附屬組裝生產(chǎn)過(guò)程，并能實(shí)現(xiàn)零部件的及時(shí)供應(yīng)。

二、福特公司面臨的問(wèn)題

如果公司實(shí)行縱向一體化后表現(xiàn)狀況不如期望的那么好的話，大多數(shù)情況下會(huì)失敗。(Stonehouse，2004)上世紀(jì) 90 年代早期，縱向一體化的問(wèn)題變得更加明顯后，福特開(kāi)始虧損。比較起來(lái)，而通用等其他跨國(guó)公司一直保持及其穩(wěn)定性，人們便開(kāi)始懷疑縱向一體化是否合適了。

福特的銷量 2005 年連續(xù)下降。它以56 億美元賣掉了Hertz赫茲公司，世界上最大租車公司，來(lái)補(bǔ)償同一年的財(cái)務(wù)危機(jī)。比爾?福特也宣布福特2005年年底在全球范圍內(nèi)會(huì)裁減近萬(wàn)名工人，并會(huì)繼續(xù)減少其附屬行業(yè)。兩年后，福特集團(tuán)以9.25億美元出售阿斯頓?馬丁，福特將利用這筆資金來(lái)加快新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)?？v向一體化解體的趨勢(shì)將繼續(xù)，越來(lái)越多的汽車制造商除了如引擎這樣的核心零件在將來(lái)都可能來(lái)外包其他的零件。

三、縱向一體化的缺點(diǎn)

福特實(shí)行縱向一體化來(lái)，需要照顧生產(chǎn)程序的每個(gè)步驟，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)專門的戰(zhàn)略核心技術(shù)和內(nèi)部管理。而且，專門生產(chǎn)某個(gè)零部件的公司運(yùn)作成本更低并可根據(jù)客戶的需求來(lái)定制產(chǎn)品。20 世紀(jì)末，福特開(kāi)始意識(shí)到整合運(yùn)作的不足，決定發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將中小型生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行外包。

縱向一體化不夠靈活且成本高昂。首先，與外包公司比起來(lái)，公司要花更多的資金在工廠和設(shè)備投資上，難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其次，公司要承受巨大的壓力來(lái)購(gòu)買內(nèi)部生產(chǎn)線。當(dāng)福特在 2000 年剝離偉世通汽車系統(tǒng)后，福特節(jié)約了本應(yīng)支付的5%，這次組織變革意味著福特在1999年多花費(fèi)了8.50 億美元在偉世通上。內(nèi)部制作汽車零部件價(jià)格高的另一個(gè)原因是福特的系統(tǒng)更像是在傳遞包裹，利潤(rùn)是和價(jià)值算在一起的，使價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)格在汽車行業(yè)中具有重要的意義，因此福特繼續(xù)使用縱向一體化系統(tǒng)是不明智的。

隨著信息、運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展，以及顧客不斷變化的需求，采取縱向一體化的公司要比專業(yè)的公司花費(fèi)更多成本來(lái)快速更新技術(shù)或是改變產(chǎn)品，畢竟外包公司更能快速的更換供應(yīng)商。這從某種層度上表現(xiàn)了縱向一體化的非靈活性。縱向一體化讓福特在生產(chǎn)汽車零部件時(shí)靈活度低，并只能使用自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，無(wú)法快速根據(jù)市場(chǎng)要求在更大范圍的市場(chǎng)中選擇更具競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的汽車組件。

四、外包

如果供應(yīng)商和分銷商能解決公司內(nèi)部無(wú)法達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司可利用外包來(lái)解決縱向一體化的成本問(wèn)題，并可以較低的成本快速推出新產(chǎn)品。外包在汽車行業(yè)也變得越來(lái)越受歡迎，福特也不例外的獲得外包的好處。它將車輪和車身外包給在Decoma 國(guó)際，發(fā)動(dòng)機(jī)外包給康明斯。公司可以從這些供應(yīng)商快速獲取新創(chuàng)意等信息，并能快速運(yùn)用新技術(shù)。所有這一切都解釋了為何福特美國(guó)的供應(yīng)商決定在福特歐洲的新工廠附近來(lái)建廠。

結(jié)論

上世紀(jì)九十年代以來(lái)，縱向一體化出現(xiàn)了一些問(wèn)題，如復(fù)雜的管理系統(tǒng)，公司無(wú)法關(guān)注核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品價(jià)值鏈繁冗等，公司無(wú)法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)的快速發(fā)展讓福特這樣的汽車制造商采取外包的形勢(shì)來(lái)滿足客戶的需求。外包，作為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的一種趨勢(shì)，讓公司有更多的精力在核心技術(shù)上，并能減少公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)模、成本，增加企業(yè)的靈活性。（作者單位：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)南昌商學(xué)院）

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參考文獻(xiàn)：

［1］ Kreps，DM 2004，Microeconomics for Managers，W.W.Norton Company，New York.

［2］ Stonehouse G，Campbell D，Hamill J Purdie T 2004，Global and Transnational Business:Strategy and Management，2nd edn，John Wiley Sons，West Sussex.

［3］ Simon，B 2007，‘Fords luxury brands may face hard ride，［ASIA EDITION］’，F(xiàn)inancial Times，13 March，p17.Retrieved April 3rd，2008，from PROQUEST Global database.