華為國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略優(yōu)劣勢(shì)分析

摘 要：以華為為代表的國(guó)內(nèi)大部分高科技企業(yè)在“走出去”時(shí)多選擇將目標(biāo)市場(chǎng)定于廣大發(fā)展中國(guó)家，在自身發(fā)展壯大以后，再采取逐步擴(kuò)張的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐美核心市場(chǎng)。本文著重分析華為采取的“先易后難”國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，以揭示中國(guó)大部分企業(yè)策略的優(yōu)勢(shì)和不足。

關(guān)鍵詞：企業(yè)國(guó)際化；國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇；華為國(guó)際化

一、華為國(guó)際化發(fā)展歷程簡(jiǎn)介及戰(zhàn)略分析

1：華為國(guó)際市場(chǎng)拓展過程：

（1）：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

（2）：開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年，在俄羅斯建立了合資公司，2001年，俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元。1997年，華為在巴西建立合資企業(yè)。 在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

（3）：開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)。通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。在北美，華為先依賴低端產(chǎn)品打入北美市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

2：華為技術(shù)研發(fā)國(guó)際化過程：

（1）1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。

（2）2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。

（3）2001年：在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。 加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。［1］

3：華為國(guó)際化戰(zhàn)略分析：

一方面，華為在市場(chǎng)拓展上采取了“先易后難”的思路。華為首先以落差式戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與技術(shù)水平相對(duì)較低的發(fā)展中國(guó)家國(guó)際市場(chǎng)；然后，隨著技術(shù)與實(shí)力的成熟，漸進(jìn)式的向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家核心市場(chǎng)突破。

另一方面：在技術(shù)研發(fā)方面，華為始終堅(jiān)持著與世界頂級(jí)技術(shù)保持緊密接觸，在世界著名的高科技地區(qū)發(fā)展自己的研發(fā)中心，跟進(jìn)技術(shù)研發(fā)的步伐。華為每年將10%的利潤(rùn)投入到創(chuàng)新研發(fā)中，并成為世界上專利申請(qǐng)最多的國(guó)際化企業(yè)。

二、華為國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分析

1.準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)分析與目標(biāo)市場(chǎng)選擇與定位，使華為避開了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓。

華為在國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展的路線為：中國(guó)—發(fā)展中國(guó)家—發(fā)達(dá)國(guó)家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)劃分思路。在國(guó)際化初期將自身定位于發(fā)展中國(guó)家通信設(shè)備市場(chǎng)的補(bǔ)缺者，選擇很多發(fā)達(dá)國(guó)家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國(guó)家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國(guó)家為目標(biāo)市場(chǎng)，避開了向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國(guó)際發(fā)展初期獲得相對(duì)較為寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，避免了在起步時(shí)受到國(guó)際巨頭的打擊和重大影響。

2.所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相似，有利于開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。

華為所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)多為經(jīng)濟(jì)正在發(fā)展起步、國(guó)內(nèi)技術(shù)相對(duì)落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國(guó)家。這類國(guó)家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競(jìng)爭(zhēng)力的高科技企業(yè)，對(duì)引進(jìn)技術(shù)性的外資企業(yè)實(shí)施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國(guó)家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體與中國(guó)所經(jīng)歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國(guó)內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo)國(guó)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則和環(huán)境，進(jìn)入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國(guó)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境。第三，普遍與中國(guó)建立了良好的國(guó)際外交關(guān)系，中國(guó)在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥?。從而華為能獲得相對(duì)的安全保障。

3.當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手較弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場(chǎng)多為技術(shù)較為落后的國(guó)家和地區(qū)，目標(biāo)國(guó)國(guó)內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)企業(yè)。與該類目標(biāo)市場(chǎng)相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，華為在這些國(guó)家和地區(qū)能獲得相對(duì)穩(wěn)定的有利市場(chǎng)條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

4.目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家正處于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場(chǎng)潛力。

華為所選擇的發(fā)展中國(guó)家普遍處于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對(duì)通信網(wǎng)絡(luò)等信息設(shè)備的需求會(huì)日益增長(zhǎng)，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時(shí)期內(nèi)并不能完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國(guó)內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場(chǎng)需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有巨大潛力的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為華為貢獻(xiàn)了大部分銷售業(yè)績(jī)。

5.落差式市場(chǎng)選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國(guó)際化發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)定在發(fā)展中國(guó)家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國(guó)家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國(guó)際市場(chǎng)拓展的同時(shí)十分注重技術(shù)研發(fā)的國(guó)際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進(jìn)尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場(chǎng)選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實(shí)力在發(fā)展中國(guó)家能獲得較大的比較優(yōu)勢(shì)，還能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進(jìn)軍核心市場(chǎng)打下技術(shù)與資金實(shí)力基礎(chǔ)。

三、 華為先易后難的國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)分析

1.目標(biāo)市場(chǎng)政策與國(guó)家壞境的不穩(wěn)定，國(guó)際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。

在華為的眾多國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動(dòng)蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國(guó)際事故、國(guó)際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產(chǎn)損失。

2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場(chǎng)進(jìn)行推廣。

華為作為一個(gè)來自于發(fā)展中國(guó)際的企業(yè)，易受發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)“發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)品”思維定勢(shì)的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國(guó)際化過程初期采取的以發(fā)展中國(guó)家作為重點(diǎn)目標(biāo)對(duì)象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國(guó)際化進(jìn)一步發(fā)展之路。

3.缺乏參與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)入和學(xué)習(xí)成本高。

華為的國(guó)際化更多的集中在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，積累了眾多來自發(fā)展中國(guó)家的運(yùn)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)。而發(fā)達(dá)國(guó)家的法律環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國(guó)家有太大的不同。要想進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，參與到高層次、更廣闊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，必需熟悉發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌?chǎng)環(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場(chǎng)之前就被對(duì)手打敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。(作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）

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參考文獻(xiàn)：

［1］ 戶婧.華為的漸進(jìn)式國(guó)際化征途：動(dòng)因、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力 ［J］.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2008，(7).

［2］ 安筱鵬，喬 標(biāo).我國(guó)通信制造企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段的進(jìn)程分析—— 以華為公司為例 ［J］.企業(yè)觀察，2008，(4)：52-57.

［3］ 陳建南.經(jīng)濟(jì)全球化中跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟新趨勢(shì)及啟示［J］.世界經(jīng)濟(jì)，2001，(1)：41-42.