關(guān)于生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新模式的探討

摘 要：目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理常用模式為：財(cái)務(wù)管理集中到集團(tuán)，分子公司財(cái)務(wù)作為執(zhí)行者，實(shí)行報(bào)賬制的集中管理模式。這種傳統(tǒng)式的模式體現(xiàn)了管理集中的先進(jìn)性，但適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展中卻明顯不足。在實(shí)踐中，一些大中型生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際情況，對(duì)這種集中型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了改進(jìn)和創(chuàng)新，探索出了適合自己集團(tuán)特點(diǎn)的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)集中管理模式。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;模式 探討

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理，關(guān)鍵在于集中程度和管控效果，即集中架構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和實(shí)際操作的執(zhí)行效率。若設(shè)計(jì)和控制得合理，對(duì)傳統(tǒng)的集中型管理模式可以進(jìn)行改進(jìn)，采取將子公司自主權(quán)限適當(dāng)加大，同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)管等創(chuàng)新方法，來(lái)規(guī)避傳統(tǒng)集中管理模式的不足①。作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體的分、子公司（以下通稱子公司），財(cái)務(wù)自主權(quán)加大本身也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，下面討論這種創(chuàng)新模式的特點(diǎn)。

一、 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)、缺點(diǎn)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，權(quán)限集中于集團(tuán)總部，充分體現(xiàn)了集約化的管理思想，大型國(guó)有企業(yè)以及具有絕對(duì)行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集團(tuán)大都采用這種模式，其優(yōu)點(diǎn)主要有：

1、統(tǒng)一調(diào)劑資金，可充分發(fā)揮資金的使用效率；

2、統(tǒng)一進(jìn)行融資，可以降低資金財(cái)務(wù)費(fèi)用；

3、權(quán)限高度統(tǒng)一，可以從集團(tuán)層面上了解集團(tuán)全部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，跨國(guó)有、民營(yíng)的多元化企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)，這種管理模式因集中程度過(guò)大就逐漸暴露出了固有的不足，主要有：

1、重事務(wù)、不重管理。屬典型的事務(wù)型、核算型管理②，不關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略整體實(shí)施，在具體事務(wù)上財(cái)務(wù)集中程度大，完全采取指揮式的管理，不利于調(diào)動(dòng)子公司的主觀能動(dòng)性。

2、整體運(yùn)行效率低，對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)慢。集團(tuán)層面對(duì)子公司基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理難以到位，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)瞬息變化的決策不能迅速作出。

3、不利于人才培養(yǎng)，特別是不利于從基層培養(yǎng)業(yè)務(wù)型人才。

二、財(cái)務(wù)集中管理的創(chuàng)新模式

對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新（以下簡(jiǎn)稱新型模式），有很多做法。一種目前迅速發(fā)展起來(lái)的做法，就是在傳統(tǒng)模式基礎(chǔ)上，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為重點(diǎn)，將權(quán)限逐級(jí)下放，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員思想和業(yè)務(wù)管理，制定成套的管理制度，加強(qiáng)崗位獎(jiǎng)勵(lì)與考核，保證崗位執(zhí)行力，按照 “管事先管人”的管理思想，對(duì)人員、資金和核算等工作進(jìn)行管理和控制的一種 “全員財(cái)務(wù)管理模式”。這種“形散而神不散”的模式，分解了總部的集權(quán)力度，提高了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率，激發(fā)了子公司的自主發(fā)展積極性。要實(shí)施好這種新型模式，必須要做好以下工作：

1、進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃

（1）搭建組織架構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)至少要采用三級(jí)，即集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門；分、子公司財(cái)務(wù)部門，子公司總經(jīng)理為財(cái)務(wù)第一責(zé)任人，接受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一考評(píng)。

（2）理清產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)副總應(yīng)做好整體規(guī)劃，提出股東結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，盡量保證集團(tuán)內(nèi)各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰、簡(jiǎn)單，及時(shí)制訂清理和調(diào)整方案，工作重點(diǎn)有：一是調(diào)整外單位股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)那些不影響主業(yè)的非上市公司小股東股權(quán)，促成大股東并購(gòu)或集團(tuán)回購(gòu)，規(guī)避外部股東間對(duì)集團(tuán)子公司復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系；二是調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部子公司間控股級(jí)次，防止交叉控股，多級(jí)控股。

（3）財(cái)務(wù)工作模塊化。根據(jù)工作內(nèi)容不同將財(cái)務(wù)劃分為資金、稅務(wù)、核算、材料、固定資產(chǎn)、銷售、往來(lái)、投融資管理等八大模塊，子公司財(cái)務(wù)也按此對(duì)應(yīng)劃分模塊，若子公司財(cái)務(wù)人員較少，可實(shí)行一人多崗。

（4）財(cái)務(wù)制度成套化。根據(jù)財(cái)務(wù)功能模塊，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部牽頭，各分子公司共同參與制訂管理制度，匯編成財(cái)務(wù)制度手冊(cè)，定期（每年）對(duì)制度進(jìn)行修訂。財(cái)務(wù)制度應(yīng)包括按公司章程規(guī)定經(jīng)董事會(huì)通過(guò)的基本《財(cái)務(wù)管理制度》，按公司制度評(píng)審程序規(guī)定出臺(tái)的各模塊必需制度（約十個(gè)制度）。避免制度個(gè)數(shù)繁多、復(fù)雜，必要時(shí)可另用操作流程、辦法等作補(bǔ)充。

子公司行業(yè)不同，業(yè)務(wù)內(nèi)容相差很大，直接執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度有困難的，可根據(jù)集團(tuán)相應(yīng)制度進(jìn)行修改、補(bǔ)充，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)備案，由集團(tuán)財(cái)務(wù)在制度手冊(cè)中注明子公司修改執(zhí)行記錄。

2、統(tǒng)一管理人員、規(guī)范業(yè)務(wù)內(nèi)容

（1）人員管理集中。由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一招聘錄用財(cái)務(wù)人員；統(tǒng)一培訓(xùn)、考評(píng)，統(tǒng)一分配到子公司任職、定崗。人員編制在子公司，工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一確定，在子公司發(fā)放。這種管理方式做到了業(yè)務(wù)由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)管，工資、考勤等日常管理由子公司承擔(dān)。

（2）業(yè)務(wù)管理集中。集團(tuán)財(cái)務(wù)按模塊統(tǒng)一規(guī)定報(bào)表格式、填報(bào)口徑和方法，填報(bào)責(zé)任人和報(bào)送時(shí)間，收集必需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，主要報(bào)表包括資金報(bào)表、財(cái)務(wù)核算報(bào)表、銷售及往來(lái)報(bào)表、資產(chǎn)盤存表等。采取三級(jí)數(shù)據(jù)采集方法，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行掌控，達(dá)到資金集中、核算管理集中的目的。子公司中生產(chǎn)部門、管理部門進(jìn)行一級(jí)數(shù)據(jù)填報(bào)，向子公司財(cái)務(wù)部報(bào)送，財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析、匯總后向集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行二級(jí)報(bào)送，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)各分公司報(bào)表分析、匯總后進(jìn)行三級(jí)報(bào)送，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為信息使用和最終決策者。

3、崗位職責(zé)明確、設(shè)置合理

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)副總：全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及子公司的財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)劃設(shè)計(jì)、工作評(píng)價(jià)、決定獎(jiǎng)懲。

（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員調(diào)度；負(fù)責(zé)制訂資金管理、會(huì)計(jì)核算等制度、程序；匯總收集子公司數(shù)據(jù)報(bào)表，分析評(píng)價(jià)、考核；負(fù)責(zé)資金統(tǒng)一授信，資金信息收集；審核子公司預(yù)算的準(zhǔn)確性；指導(dǎo)子公司會(huì)計(jì)核算；管理、維護(hù)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)。

（3）子公司財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)按在子公司內(nèi)收集財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)，按統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策進(jìn)行核算；按規(guī)定格式填報(bào)資金、稅務(wù)、核算、材料、銷售及往來(lái)等模塊報(bào)表；向子公司各部門傳達(dá)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集團(tuán)評(píng)比結(jié)果，制訂解決辦法；負(fù)責(zé)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算工作。

4、統(tǒng)一員工思想，形成認(rèn)同感

按“管事先管人、管人先管思想”原則，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)員工進(jìn)行思想統(tǒng)一，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。讓員工認(rèn)同財(cái)務(wù)管理，樂(lè)意接受考評(píng)。對(duì)財(cái)務(wù)人員形成成套的考評(píng)體系，優(yōu)化好獎(jiǎng)勵(lì)與考核，加強(qiáng)重大失誤的責(zé)任追究，形成一種對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的機(jī)制。

三、創(chuàng)新模式的操作特點(diǎn)

1、資金管理權(quán)限下放。由集團(tuán)統(tǒng)一向銀行授信、融資，子公司自主收付，資金不需要每天歸集到集團(tuán)賬戶。每天向集團(tuán)報(bào)送資金日?qǐng)?bào)表，報(bào)表按使用類別進(jìn)行明細(xì)填報(bào)，按此辦法集團(tuán)同樣能掌握子公司資金收支、結(jié)存情況。資金審批按單筆額度進(jìn)行審批權(quán)限劃分，如十萬(wàn)元以上的單筆支付由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后支付，十萬(wàn)元以下的由子公司財(cái)務(wù)按子公司審批程序簽審后直接支付。這樣簡(jiǎn)化了審批流程，減少集團(tuán)層工作量。

2、業(yè)務(wù)管理變成指導(dǎo)性管理。通過(guò)人員統(tǒng)一管理，崗位統(tǒng)一設(shè)置使財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)管理受控；通過(guò)統(tǒng)一報(bào)表，收集子公司經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)信息，每月進(jìn)行分析、考評(píng)，使子公司業(yè)務(wù)受控；強(qiáng)化信息反饋和執(zhí)行效率。數(shù)據(jù)收集、分析研究與評(píng)比、結(jié)果反饋過(guò)程及時(shí)是這種創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)。通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)電算化軟件、開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議、使用辦公自動(dòng)化平臺(tái)（OA系統(tǒng)）等手段建立暢通的信息平臺(tái)，保證了數(shù)據(jù)收集、問(wèn)題反饋的及時(shí)性，改正了傳統(tǒng)模式的缺點(diǎn)。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)由原來(lái)每繁忙的車間模式變成了主要起指導(dǎo)作用的專家模式。

湖北宜化集團(tuán)是國(guó)內(nèi)一家大型化工企業(yè)集團(tuán)，其采用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，宜化集團(tuán)近幾年的發(fā)展速度證明其運(yùn)用這種管理模式是成功的，其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)為：

組織架構(gòu)規(guī)劃清晰；集團(tuán)進(jìn)行集中管理設(shè)計(jì)，制訂制度和規(guī)范流程；子公司財(cái)務(wù)按集團(tuán)規(guī)定自主管理，上報(bào)數(shù)據(jù)；人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一調(diào)度；資金由集團(tuán)管理不控制，即不集中匯至集團(tuán)指定的賬戶；核算由各子公司財(cái)務(wù)自主進(jìn)行，但標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范由集團(tuán)制訂；統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)上馬會(huì)計(jì)電算化軟件；由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一對(duì)下屬公司工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并將評(píng)價(jià)信息及時(shí)宣傳到各子公司；由集團(tuán)財(cái)務(wù)通過(guò)視頻會(huì)議，定期組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

湖北宜化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還實(shí)行了獨(dú)具特色的“千分制”模式，這種“千分制”模式的操作方式是將財(cái)務(wù)系統(tǒng)分成資金、核算、材料、銷售、稅務(wù)、往來(lái)、文化、法律事務(wù)、預(yù)決算十大模塊，每個(gè)模塊的考評(píng)分值設(shè)計(jì)為100分，各模塊按明確的崗位職責(zé)逐條細(xì)化設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)分值，定期對(duì)各級(jí)崗位進(jìn)行考評(píng)，各子公司相同崗位按得分進(jìn)行排名，對(duì)得分低的進(jìn)行考核和原因分析，補(bǔ)劣效優(yōu)，便于不同行業(yè)子公司間的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和各模塊中崗位人員工作標(biāo)準(zhǔn)參照。

3、以及時(shí)評(píng)價(jià)、信息暢通作保障。由“集中”式變成“分散”式的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要取得好的效果，必須加強(qiáng)定期對(duì)各子公司的評(píng)價(jià)。通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)個(gè)別子公司存在問(wèn)題，應(yīng)立即予以糾正，嚴(yán)重的應(yīng)予以經(jīng)濟(jì)考核，并將發(fā)生的問(wèn)題予以通報(bào)，以警示其他子公司。

四、 新型模式實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

1、 規(guī)劃層次清晰。通過(guò)規(guī)劃保證加大子公司管理權(quán)限的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作可行，集團(tuán)隨時(shí)可控。

2、 制度、流程精簡(jiǎn)、適用。制訂制度時(shí)避免個(gè)數(shù)太多，操作復(fù)雜。

3、 崗位人員安置合理。做好員工的上崗培訓(xùn)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，統(tǒng)一好員工思想，用好激勵(lì)措施。

4、 加強(qiáng)子公司業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)，保證財(cái)務(wù)管理具體工作的執(zhí)行力，集團(tuán)層要做到管而不做。

五、新模式存在的缺點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施

1、部分權(quán)限下放到子公司，對(duì)子公司的管理不易控制，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作用降低。應(yīng)對(duì)措施：強(qiáng)化各環(huán)節(jié)管理標(biāo)準(zhǔn)、考核評(píng)價(jià)辦法，加強(qiáng)日常檢查。

2、各子公司執(zhí)行力難以掌控。應(yīng)對(duì)措施：實(shí)施新型模式，執(zhí)行力是工作效率提升的保證，必須加強(qiáng)制度建設(shè)、信息暢通、人員選用和培訓(xùn)和考核評(píng)價(jià)。

3、付款仍需集團(tuán)審批，不能解決付款滯后問(wèn)題。應(yīng)對(duì)措施：創(chuàng)新模式下按付款額度進(jìn)行分權(quán)審批，減少了集團(tuán)審批工作量，實(shí)際操作中根據(jù)企業(yè)不同情況，可在集團(tuán)層細(xì)分審批額度，減少最長(zhǎng)審批程序的工作量，就能大大縮短審批時(shí)間。（作者單位：云陽(yáng)鹽化有限公司）



注解：

① 高山，《如何提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平》，《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2009年第11期；

② 楊甘林，《試論構(gòu)建“經(jīng)營(yíng)型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系》，《會(huì)計(jì)之友》，2011年第16期。