如何應對央企全面風險管理的不足及缺失

一、健全的企業(yè)全面風險管理的定義和特性

該指引定義的全面風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建議健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。從上述定義中我們可以看到全面風險管理包括5大模塊的內(nèi)容：風險戰(zhàn)略、風險管理職能、綜合內(nèi)控、風險理財、風險管理信息系統(tǒng)。另外，健全的企業(yè)風險管理有6個特性：全面性、一致性、關聯(lián)性、集權性、互通性、創(chuàng)新性。

二、央企全面風險管理的現(xiàn)況及不足

任何世界上任何完美的理論，如果不去認真執(zhí)行或者執(zhí)行不當也會造成其不足及缺失，具備6大特性優(yōu)勢的全面風險管理理論也不例外。央企風險管理的號角已吹響了五年之久，但而今的央企依然存在嚴重的風險管理問題。

主要可以歸納以下六點：（1）將全面風險管理建設成“形象工程”，使其成為擺設的“花瓶”。忽視具體的風險識別方法，從而導致大量的風險沒有識別出來，而事實上央企許多的違法違規(guī)、投資決策、財務風險都可以很容易的識別出來的。（2）對全面風險管理體系中子系統(tǒng)管理不重視，造成系統(tǒng)無效。例如：沒有設立相應的核心風險管理崗位，對與重要領域和關鍵環(huán)節(jié)風險不重視，沒有進行應有的識別和評估，而且也沒有尋找相應的應對風險措施。最終引致風險爆發(fā)。（3）集團型企業(yè)只將全面風險管理建設停留在集團自身的一級企業(yè)層面，忽視了對下屬二、三級子企業(yè)的風險建設。集團和子公司風險管理脫節(jié)，導致子公司風險發(fā)生此起彼伏，使集團成為“消防中心”，需不斷去“救火”。（4）硬搬國外風險管理模式，不考慮自身的特點，使風險管理無法實施。忽略了本國的風險管理環(huán)境和國外風險管理環(huán)境的區(qū)別，例如：法律環(huán)境、誠信環(huán)境、市場環(huán)境、監(jiān)管因素及人們的認識差異等。（5）風險管理文化沒有形成。風險管理機構人員在在實施過程中沒有起到文化推動作用，沒有正確將全面風險管理重要性理念灌輸給企業(yè)每個員工，造成員工的不理解使其無法正常實施。

三、風險管理失敗的案例

正因為以上5點存在，使我們周邊發(fā)生許多類似風險管理失敗的案例。（1）刑事案件風險方面，例如：中國核工業(yè)集團公司原總經(jīng)理康日新受賄賂罪被判無期徒刑等。（2）財務類風險方面，例如：審計署報告顯示2002年至2009年中船重工及部分所屬單位未按會計準則規(guī)定確認土地補償收入和計提固定資產(chǎn)折舊，資產(chǎn)減值準備造成該集團少計資產(chǎn)1.26億元，利潤少計7.92億元。（3）集團管控風險方面，例如：中遠集團企業(yè)層級多達11級，各個子公司各自為政，相互之間惡性競爭造成了整個集團損失。（4）薪資福利風險方面，例如：2009年底南方電網(wǎng)公司及所屬公司在2003年至2009年期間為職工繳納的19.52億元企業(yè)年金未按規(guī)定代扣代繳個人所得稅3.3億元。投資決策方面的風險，例如：三峽集團在可行性研究不充分的情況下投入10.68億元建立兩座抽水蓄能電站，相同的項目重復建造成了浪費。

四、建議方案

（1）央企的監(jiān)管單位必須擔負起監(jiān)管責任。監(jiān)管部門應該將全面風險管理作為一個十分重要的工作來抓，而不能走過場。監(jiān)管部門應該真正調(diào)查出央企到底存在哪些重大和重要風險，做到心中有數(shù)。同時，要委托專業(yè)機構繪制央企“風險地圖”。另外，監(jiān)管部門要加強相關制度建設，如建立相關央企風險備案、風險管理考核、風險管理獎懲、重大風險公開以及風險信息化管理等。（2）中國要頒布央企價值和風險管理信息披露制度規(guī)定。雖然，央企不都是上市公司，但是，央企資產(chǎn)屬于全體國民所有，因此，其有義務將價值管理和風險管理的情況向社會公眾披露，接受全體國民的監(jiān)督和評價。（3）企業(yè)內(nèi)部要做到全員參與，一把手的重視，促進風險管理文化的形成。全員參與，是需要企業(yè)去大力推動這項工作，將風險管理意識滲透到所有員工日常工作中，讓員工正確理解風險管理重要性，如可聘請專業(yè)的咨詢機構定期對員工進行相關專業(yè)知識灌輸。另外，一把手也要承擔起具體的風險管理責任，其實，如果一把手可以真正地重視起來，能夠提出明確的要求，就可以推動風險管理文化的形成，使企業(yè)的風險管理文化環(huán)境包含在企業(yè)各個業(yè)務環(huán)境和流程中。（4）企業(yè)內(nèi)部要建立和風險管理相關的獎懲制度。獎懲制度也是一種推進的管理手段。如果將其與企業(yè)員工的個人利益掛鉤，就可以引起員工的重視，讓個人利益和企業(yè)利益相互結合在一起，做到企業(yè)好，個人也好的結局。

參 考 文 獻

[1]問診央企：風險管理路在何方[J].華夏時報.2011-06-13

[2]戴軍洋.國際化企業(yè)的金融風險管理[J].企業(yè)導報.2009（7）

[3]劉守偉.對企業(yè)全面風險管理的認識[J].路采購與物流2010-08-25

[4]楊勝遠.風險管理中的“蝴蝶效應”及其對策[J].煤炭經(jīng)濟研究

2008-11-15