家族式企業(yè)管理模式利弊分析及其對策初探

【摘 要】家族企業(yè)的興起和蓬勃發(fā)展使人們對家族企業(yè)的研究提到議事日程。家族企業(yè)管理模式與其他類型相比既有優(yōu)勢又有不足，本文闡述了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢，并對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出了一些對策建議。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)管理模式；優(yōu)劣勢；企業(yè)發(fā)展；對策與建議

家族式企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以追求家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制權(quán)為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟(jì)組織。家族式企業(yè)的存在具有世界性。在發(fā)達(dá)國家，中小企業(yè)一般都是家族所有企業(yè)，許多大企業(yè)也是由家族企業(yè)逐步發(fā)展起來的，美國目前大約有85%～90%的企業(yè)都是為家族所有、經(jīng)營或控制。據(jù)權(quán)威部門發(fā)布，截至2011年9月，全國登記注冊的民營企業(yè)已超過900萬戶，其中有80%左右是由家族企業(yè)所有或經(jīng)營管理。家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營企業(yè)的絕大多數(shù)，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

一、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢分析

從家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢來分析，它具有以下幾方面的積極作用：一是能迅速完成原始積累。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。二是具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。三是“家長”的示范效應(yīng)明顯。創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。

從筆者調(diào)查了解的情況歸納，家族企業(yè)管理模式也有一些劣勢。首先，家長式集權(quán)管理模式不利于科學(xué)決策。家族企業(yè)推行一種人治型文化，靠業(yè)主個(gè)人的權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)來下達(dá)決策，缺乏健全的制度和嚴(yán)格的規(guī)則。即使有的企業(yè)列有制度，也往往“權(quán)”比“法”大，形同虛設(shè)。目前我國家族企業(yè)主多數(shù)文化素質(zhì)不高、管理水平有限，加上缺乏有力的權(quán)力約束機(jī)制，容易產(chǎn)生獨(dú)裁和專斷。其次，用人唯親不利于市場競爭。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭。家族式企業(yè)由于其天生的血緣關(guān)系，關(guān)鍵性職位都由家族成員擔(dān)任，不愿意也不輕易相信即使是非常能干的外來人員。外來人員不僅感覺自己是雇員，是“被剝削者”，而且還是被排斥者，工作的主動(dòng)性和忠誠感大減。傳統(tǒng)家族式企業(yè)的決策機(jī)制和用人機(jī)制都是僵化的，這反過來導(dǎo)致家族式企業(yè)人才流失嚴(yán)重、生命周期不長。再次，制度對于家族成員可能形同虛設(shè)，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。

二、家族企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析

（1）外部環(huán)境的機(jī)會與威脅。家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風(fēng)雨洗禮以后，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和政治文化等社會環(huán)境中，現(xiàn)在和將來一段時(shí)期內(nèi)，仍會處于相對有競爭優(yōu)勢的地位。我通過祁東縣現(xiàn)有的家族企業(yè)分析和觀察，有不少家族企業(yè)，只是巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會待遇，才得以在市場競爭中生存和發(fā)展。然而，隨著國家鼓勵(lì)和支持民間資本介入市場、國有企業(yè)股份制改造的宏觀政策調(diào)整和日新月異的技術(shù)創(chuàng)新等社會環(huán)境變化，使得搶占市場先機(jī)的家族企業(yè)不得不面臨更多的新進(jìn)入者挑戰(zhàn)，原本所具有的獨(dú)特生存優(yōu)勢亦不復(fù)存在。并且，隨著新加入企業(yè)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力越來越強(qiáng)，不知不覺中家族企業(yè)曾經(jīng)引以為豪的生存機(jī)會瞬間轉(zhuǎn)化為生存威脅。（2）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動(dòng)的保密性不給競爭對手以可乘之機(jī)。所以，家族企業(yè)的組織架構(gòu)按照家族中的論資排輩順序建立，企業(yè)文化就是家族的家庭倫理文化變相演繹。隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生新心理惰性，業(yè)務(wù)處理過程中，遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱摹９镜慕?jīng)營管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。此外，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)所謂要害職能部門由于是家族內(nèi)部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個(gè)人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙作用。

三、實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對策建議

一是要完善企業(yè)制度的——實(shí)行股份制。我縣湖南興盛房地產(chǎn)集團(tuán)的何氏兩兄弟在認(rèn)識到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時(shí)，在2009年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份40%的股份，價(jià)值2000多萬元，分為100股進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓給行業(yè)專家40%，社會知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干40%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設(shè)立了股東會、董事會（吸收兩個(gè)非家族成員進(jìn)入）、監(jiān)事會（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結(jié)構(gòu)。經(jīng)過股改，公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離，擴(kuò)大了公司的融資能力，并且使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質(zhì)做決策的弊端。公司形成一種自我激勵(lì)、催人奮進(jìn)的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，使企業(yè)增強(qiáng)了競爭力、創(chuàng)新力和凝聚力。目前已發(fā)展成為一家涉及八大領(lǐng)域的集團(tuán)公司。二是要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。國外家族企業(yè)在傳承問題上的一些經(jīng)驗(yàn)對我國家族企業(yè)具有借鑒意義。國外一些家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)繼承人對上一輩的“家當(dāng)”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個(gè)性，相信自我。眾所周知的摩托羅拉公司的邁克爾·高爾文，對他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國，在家族企業(yè)傳承問題上，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當(dāng)引進(jìn)家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時(shí)，要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制，及早制定家族企業(yè)的傳承計(jì)劃，確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。三是要從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理。企業(yè)管理歷經(jīng)三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理，科學(xué)管理，文化管理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質(zhì)，整個(gè)企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有弄清楚自己的價(jià)值觀念和終極目標(biāo)，也可能領(lǐng)導(dǎo)下屬做企業(yè)，但是在從事某項(xiàng)事業(yè)時(shí)，賦予該事業(yè)價(jià)值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達(dá)到的水平。賦予事業(yè)的價(jià)值越大，事業(yè)就做得越大。

參 考 文 獻(xiàn)

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