小型基本建設(shè)工程項目管理模式研究

摘要：項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關(guān)鍵。要想做好小型基本建設(shè)工程項目管理，不僅需要全面貫徹落實相關(guān)的項目管理辦法，還要明確并掌握小型基本建設(shè)管理的職責和程序。首先闡述了電網(wǎng)企業(yè)小型基本建設(shè)管理的定義和管理模式，分析了各種工程項目管理的優(yōu)缺點，最終提出只有選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。

關(guān)鍵詞：工程項目管理；管理模式；小型基本建設(shè)

作者簡介：韋著新（1966-），女，廣西柳州人，廣西電網(wǎng)公司南寧供電局，高級工程師。（廣西#8194;南寧#8194;530031）

中圖分類號：F272#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）15-0136-02

在小型基本建設(shè)工程的項目管理方面，多年的實踐工作告訴我們，許多工程并沒有根據(jù)既定的期限完成工程項目的內(nèi)容?？偨Y(jié)超前或是滯后的原因：其一，由于年初制訂的工程計劃帶有一定的盲目性，計劃側(cè)重于建設(shè)的規(guī)模和投資計劃，把不符合開工的部分也納入正常進度中。其二，沒有合理估計工程現(xiàn)場對征地拆遷的難度和時間，將特殊情況和正常情況混淆。其三，不能明確掌握物資類招標和非物資類招標的時間。因此，針對現(xiàn)有存在的問題，需要制定合理的工程項目管理模式，才能盡量避免工程期間出現(xiàn)問題。

一、電網(wǎng)企業(yè)小型基建管理定義

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司小型基本建設(shè)項目管理辦法》中對小型基建項目的定義可知，小型基建項目包括供用電營業(yè)用房、生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的生產(chǎn)調(diào)度設(shè)施和培訓(xùn)、科研、事業(yè)單位、辦公用房等不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的非經(jīng)營性的基建項目。小型基建項目和其他的工程項目在投資規(guī)模上有所區(qū)別，我們需要重視投資原則，即在確保電網(wǎng)項目投資的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況具體進行規(guī)劃和安排，嚴格遵守“量入為出，保證重點”。項目的資金安排向來是工程項目的重要環(huán)節(jié)，那么對于小型基建項目的資金來說，也一定要考慮預(yù)算平衡問題，明確按照建設(shè)管理的程序進行。管理小型基建項目的單位是工程質(zhì)量管理和小型基建項目施工管理單位，兩個單位負責管理和監(jiān)督整個小型基建項目的工程質(zhì)量和安全問題，例如定期、定時地檢查和驗收工程的進度和質(zhì)量，盡量避免在工程施工過程中發(fā)生人員傷亡和財產(chǎn)損失等工程事故。

針對不同性質(zhì)的小型基建項目，要進行具體的計劃和安排，例如國家電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)的科研單位，因為在建設(shè)項目時資金欠缺，就需要向國家電網(wǎng)公司申請專項補助，申請之后需要由國家電網(wǎng)公司計投部商財務(wù)部審批，之后報給國家電網(wǎng)公司總經(jīng)理辦公會，經(jīng)過他們的研究并通過后，才能依據(jù)程序辦理科研單位的基建項目。在這個方面，就充分反映出國家電網(wǎng)公司在預(yù)算管理方面做到預(yù)算平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)補助資金?？顚Ｓ?，避免資金管理的混淆。[1]

二、現(xiàn)階段主要的管理模式

目前對于小型基建項目而言，通常在計劃項目時會考慮的管理模式有傳統(tǒng)項目管理方式、EPC設(shè)計－采購－建造模式、BOT方式和工程項目管理服務(wù)（PMC）方式。本文針對這幾種管理模式，進行了簡單的闡述和分析。

1.傳統(tǒng)項目管理方式

在國際上通用的管理方式就是傳統(tǒng)項目管理方式，例如FIDIC、世行和亞行貸款項目都采用這種模式。

建立傳統(tǒng)項目管理模式需要在建筑師、咨詢工程師和承包商的基礎(chǔ)下進行。通常在選擇工程管理方式的時候，業(yè)主比較相信工程師提供的意見和建議。項目需要先評估立項，之后針對項目設(shè)計方案準備招標文件，選擇承包商需要根據(jù)招標而定。工程施工合同是由業(yè)主和承包商訂立的，承包商、分包商和供應(yīng)商之間可以自行訂立有關(guān)工程施工過程中采購設(shè)備、材料之類的合同，并根據(jù)合同實施工程計劃。[2]我國工程項目管理工作由業(yè)主代表去與承包商進行溝通和協(xié)商，而國外將工程項目管理工作的內(nèi)容交給咨詢工程師或是建筑師。咨詢工程師、建筑師不需要和承辦商訂立有關(guān)合同，但是他們負有管理和協(xié)調(diào)工程項目的責任。[3]

傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點在于其較成熟的管理方法，被廣泛熟悉并認同的相關(guān)程序；設(shè)計方案具有可控性，選擇咨詢設(shè)計人員和監(jiān)管人沒有約束。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：業(yè)主管理費較高、項目周期較長、工程前期投入資金較高、變更時容易引起較多的索賠。

2.EPC設(shè)計－采購－建造模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）是一種簡練、比較特殊的設(shè)計—建造方式，在這項工程管理模式中，承包商提供了全套的服務(wù)內(nèi)容，其中承包商為業(yè)主提供了融資、項目科研、設(shè)計、土地購買等。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設(shè)計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。[4]

EPC總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其他項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服采購、設(shè)計、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于采購、設(shè)計、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的，從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標。

但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與工程師、建筑師的選擇，業(yè)主不能控制工程設(shè)計和細節(jié)改動，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，分包商可能會影響工程設(shè)計，因為設(shè)計方案對于分包商來說存在利益關(guān)系，由于同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。

3.BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—運營—移交模式。早在20世紀80年代外國就已經(jīng)興起B(yǎng)OT方式，這項管理模式最開始是借助國外私人的資本進行建造和融資的項目管理方式，也就是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。這種管理模式是針對于東道國設(shè)計的，東道國可以借助本國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，授給項目公司以特許權(quán)，吸收國外資金，項目公司負責組織建設(shè)和融資，工程竣工后他們還需要處理償還貸款和運營，特許期滿就需要將工程移交給東道國政府。[5]對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)而言，采用BOT投資方式的好處在于：這種模式能夠吸引外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)靠攏，進而產(chǎn)生一種規(guī)模經(jīng)濟效益；在投資建設(shè)和運營管理中可以借助先進的技術(shù)和管理方法；有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率；有助于處理建設(shè)資金短缺和基礎(chǔ)設(shè)施不足之間的問題；采取工程項目管理需要基于不影響政府所有權(quán)，還能降低基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險；有利于形成有償使用的新觀念，進而實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。

BOT方式參與各方：主要參與方——政府、項目公司、金融機構(gòu)；其他參與方——咨詢公司、總承包商、工程監(jiān)理公司、運營公司、開發(fā)公司、代理銀行、供應(yīng)商。

BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團），資格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。

4.工程項目管理服務(wù)(PMC)方式

PMC（Project Management Contractor）是20世紀50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管理咨詢公司既不參與設(shè)計也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。[6]

工程項目管理服務(wù)（PMC）方式，一定需要根據(jù)合同的規(guī)定，并于工程項目決策階段給業(yè)主編制可行性研究報告，通過可行性分析和項目策劃，制定設(shè)計管理、招標代理、施工管理、采購和試運行等服務(wù)，他們需要代替業(yè)主管理工程項目的質(zhì)量、安全、費用、進度、合同、信息管理和控制。

項目經(jīng)理（Project Manager）的職責包括預(yù)算控制、項目任務(wù)書的編制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，他的責任是必須針對一個項目從頭到尾一直管理和監(jiān)管，同時使工料測量師、設(shè)計者和承包商的工作正確地分階段進行。引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同時，需要選擇適當?shù)臅r機。建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理程序、管理模式、管理技術(shù)、管理方法去實現(xiàn)，換句話說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的機構(gòu)、功能、方法、程序和技術(shù)；有相應(yīng)的人才、資質(zhì)、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。

參考文獻：

[1]國家電網(wǎng)公司小型基本建設(shè)項目管理辦法[Z].2004-1-7.

[2]馬鴻，段新連，王琛琛.淺談工程項目管理模式的應(yīng)用[J].科技信息，

2009，(24).

[3]武華昌.淺析我國工程項目管理模式的選擇[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005，(10).

[4]陳駿.電力工程項目管理模式初探[J].科技資訊，2009，(30).

[5]戚效敏.工程項目管理模式的應(yīng)用研究[J].建筑經(jīng)濟與管理，

2005，(6).

[6]邱春暉，邵雅寧，馬志昊.我國電力工程項目管理模式改革探討[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2010，(10).

（責任編輯：劉輝）