對標管理在電力企業(yè)班組管理中的應用實踐

摘要：對標管理是目前企業(yè)普遍采用的一種較為先進的管理方法。通過對標管理在瀑布溝水力發(fā)電總廠班組安全管理、生產(chǎn)培訓以及班組建設等方面的應用實踐總結分析，探討如何通過對標管理來提高水電廠班組管理水平，進而實現(xiàn)安全生產(chǎn)工作的穩(wěn)步提升。

關鍵詞：對標管理；班組管理；安全管理；生產(chǎn)培訓

作者簡介：向文平（1974-），男，湖北秭歸人，國電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠，工程師；武彬（1973-），男，河南原陽人，國電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠，高級工程師。（四川#8194;漢源#8194;625304）

中圖分類號：F273#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻標識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）15-0114-03

對標管理可解釋為通過尋找和學習最佳管理案例和運行方式，在對比趕超過程中提升水平的一種管理方法。所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住行業(yè)最高水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。對標管理通常分為4類，即內部對標、競爭性對標、行業(yè)或功能對標、類屬或程序對標。近年來，越來越多的電力企業(yè)采用了對標管理模式，其中前三種對標管理方式應用更為廣泛。

瀑布溝水力發(fā)電總廠地處四川省雅安市漢源縣與涼山州甘洛縣交界處，下轄瀑布溝和深溪溝兩座大型水電站，總裝機容量426萬千瓦，于2011年7月全部機組投產(chǎn)發(fā)電。按照“運維合一”的生產(chǎn)管理模式，該廠共設置7個一線生產(chǎn)班組，其中包括6個運行維護班組，1個生產(chǎn)輔助性班組，承擔一廠兩站設備的運行、維護及相關電氣檢修工作。該廠自2011年初在各班組間實施對標管理以來，各項管理指標日漸優(yōu)化，管理水平穩(wěn)步提高，取得較好的管理效果。

一、對標管理的實施

從2009年6月開始，瀑布溝水力發(fā)電總廠就在7個班組之間開展了“流動紅旗”評比競賽活動。評比指標分為3個模塊19個子項，分別為安全管理、生產(chǎn)培訓、班組建設，每月末進行一次評比，對取得第一名的班組授予“流動紅旗”班組，并進行獎勵。在此項活動的基礎上，2011年初，該廠正式引入對標管理，并將“流動紅旗”的評比指標優(yōu)化拓展，對標管理隨之在各班組間展開。在對標管理的應用過程中，各班組在縱向上按照總廠下達到班組的相關指標作為標桿，橫向上則與上月的“流動紅旗”得主或者綜合指標最高的班組進行對比，遵循橫向到邊、縱向到底的原則，實現(xiàn)班組之間的動態(tài)對標。

1.安全管理

安全是電力生產(chǎn)永恒的主題，班組的安全生產(chǎn)直接關系著企業(yè)生存的命脈。瀑布溝水力發(fā)電總廠地處四川盆地邊緣，地形較為復雜，所管理的兩個電站之間相距30公里，設備分布較為分散。該廠總裝機容量占四川電網(wǎng)總容量的10%，在系統(tǒng)中主要擔任調峰調頻的任務，該廠的安全生產(chǎn)關系到四川電網(wǎng)的安全穩(wěn)定，班組的安全生產(chǎn)責任重如泰山。

各班組積極將對標管理應用到班組安全管理實踐中，以年初與運行維護處簽訂的安全目標責任書指標為年度安全標桿，責任級級落實，任務層層分解，緊緊盯住責任書中的數(shù)據(jù)指標，將安全管理責任落實到班組每個人，為每一位員工定制年度目標責任書，并納入個人年終績效考評，考評指標如下：（1）安全違章0次，不安全事件0次，不發(fā)生誤碰、誤接線、誤整定事件。（2）實現(xiàn)年內3個百日安全周期。（3）誤操作0項次，無票操作、無票作業(yè)0次，“兩票”合格率100％。（4）自動裝置綜合投入率大于98%，保護裝置正確動作率100％，繼電保護監(jiān)督合格率100%。（5）安全檢查整改率達100％。（6）“雙措”（反事故措施、安全勞動保護技術措施）計劃完成率達100％。（7）設備缺陷月度實際消除率不低于90％，不發(fā)生重復性消缺，避免因重復性消缺或檢修維護質量問題引起機組、主變、線路非停。所有這些數(shù)據(jù)，均作為班組安全對標管理的標桿值，在每年年終進行考評，并根據(jù)實際實施情況及時刷新標桿值，以此激發(fā)員工對標求進、跳起摸高的工作熱情，通過完成指標、超越標桿，來提升班組安全管理水平，從而保證班組的安全生產(chǎn)。

安全管理大致可劃分為三大部分，包括“兩票三制”、缺陷管理和安全考核。

首先是“兩票三制”。在各個班組對標管理數(shù)據(jù)的對標中，“兩票三制”是最重要的一項，是保證電力行業(yè)安全生產(chǎn)的基礎，在《電業(yè)安全工作規(guī)程》中對“兩票三制”也做了明確的規(guī)定，該廠在“兩票三制”方面更是做了詳細的要求。各班組把對“兩票三制”的管理作為安全管理工作的重中之重。在年初運行維護處與各班組簽訂安全生產(chǎn)目標責任書中，“兩票三制”目標作為安全對標的重要目標之一，即兩票合格率必須達到100%、設備定期工作完成率必須達到100%。圍繞這個目標，各班組在每月的工作中要及時總結前期工作，對“兩票三制”執(zhí)行過程中存在的問題和不足加以分析改進，以便更好地完成對標。各班組根據(jù)人員變化情況以及現(xiàn)場實際工作狀況，堅持崗位成才的原則，及時向相關職能部門提出“三種人”（工作票簽發(fā)人、工作負責人、工作許可人）需求，并積極組織人員參加考試，使更多達到相應能力的人員具備“三種人”資格，從而保證“兩票三制”順利實施及各項生產(chǎn)任務的順利完成。在此項指標中，因為各班組對標的標高值基本相同，所以在該項的橫向對標方面，各班組之間更要比指標的“含金量”，以實現(xiàn)同一標值的多維度對比，如通過比較“兩票”數(shù)量的多少和工作的難易程度，可以比較出班組之間運行維護工作的滿意度和飽滿度。通過對標管理，2011年度，該廠#8202;7個班組共完成工作票5577份，完成操作票3346份，安全無誤操作140139項，合格率均為100%，為2012年安全生產(chǎn)工作打下堅實的基礎。

其次是缺陷管理。在缺陷管理方面，各班組嚴格按照該總廠頒布的《缺陷管理辦法》相關規(guī)定進行設備缺陷管理?！度毕莨芾磙k法》將設備缺陷劃分為三種：Ⅰ類缺陷、Ⅱ類缺陷和Ⅲ類缺陷。各班組將Ⅰ類缺陷不過班、Ⅱ類缺陷不過夜、Ⅲ類缺陷當班有交代的要求當做定性標桿，并嚴格執(zhí)行。當工作任務較多，人員安排較為緊張時，值班負責人應將工作任務區(qū)分出輕、重、緩、急，必要時主動安排加班工作，確保設備缺陷管理定性標桿的實現(xiàn)。在數(shù)據(jù)標桿方面，2012年度運行維護處給各班組下達了主設備缺陷率小于3次/億度以及月度綜合消缺率大于90%的硬性指標。促使各班組在維護工作時，加大消缺力度和提高消缺質量，保證設備不發(fā)生重復缺陷，否則數(shù)據(jù)標桿將很難實現(xiàn)。按照橫向到邊的對標管理理念，各班組要將運行維護處內部其他6個班組中缺陷管理指標的最優(yōu)值作為本班組的標高值，根據(jù)本班組的實際情況，制定梯次目標，逐步實現(xiàn)并趕超。各班組在實現(xiàn)主設備缺陷率小于3次/億度以及月度綜合消缺率大于90%的數(shù)據(jù)指標的同時，還要追求設備缺陷管理的極限數(shù)據(jù)，以刷新上一個標桿值。

最后是安全考核。沒有規(guī)矩，不成方圓。在瀑布溝水力發(fā)電總廠7個班組的對標管理數(shù)據(jù)中，安全考核也是一項重要的對標內容。在該廠成立之初，就建立健全了《綜合考核管理辦法》、《安全考核實施辦法》等一系列考核獎勵辦法，在工作中嚴格按照辦法對模范遵章守紀者和違規(guī)違紀者分別進行獎勵和考核。為實現(xiàn)零違章、零違紀，該廠堅持安全一票否決制度，安全生產(chǎn)出現(xiàn)任何紕漏將取消該班組所有評先選優(yōu)資格?？v向方面，各班組將每月被考核分數(shù)定為0，實現(xiàn)零違章、零違紀，而在班組工作的各個方面，都要爭取多獎勵。由于獎勵具有不確定性，各班組均未制定具體的標桿，均是盡量爭取。在橫向方面，也是在與其他6個班組相比較，爭取多獎勵、少考核。在綜合考核這個指標上，各個班組更多的是在縱向對標，以使自己的工作業(yè)績最優(yōu)。

在安全管理的其他各項指標中，各班組都明確制定了自己的標桿值，并在縱向和橫向上均有精確的可操作的標準，本文不一一贅述。瀑布溝水力發(fā)電總廠從在班組實施對標管理以來，安全管理水平不斷提高，各項安全指標連續(xù)提升，自投產(chǎn)后一直保持著安全生產(chǎn)的良好記錄，截止到2012年3月15日，取得連續(xù)安全生產(chǎn)823天的好成績。

2.生產(chǎn)培訓

生產(chǎn)培訓中首要的是技能培訓。在任何一個企業(yè)中，員工的技能培訓都是不可或缺的一項重要工作。瀑布溝水力發(fā)電總廠全廠員工平均年齡不足30歲，多數(shù)是2007年以后參加工作的大學生，這些員工理論基礎較好，但在電力設備的操作方法、異常處理等實際工作經(jīng)驗方面有所欠缺，這就需要班組對新進員工進行工作技能培訓，以使他們能夠更快更好地掌握現(xiàn)場設備的操作技能。培訓效果的好壞便成為班組對標管理工作中的另一個重要指標。縱向方面，各班組在新員工分到班組那天起，就為他們制定了詳細的培訓計劃和培訓需要達到的目標，并由專人負責培訓，采用員工個人定期總結、班組不定期抽問考評和職能部門舉行的資格證、操作權、“三種人”考試相結合的模式以實現(xiàn)閉環(huán)管理，每次考評均建立培訓檔案，對每位新進員工的培訓過程和效果進行全程記錄跟蹤，并及時點評。橫向方面，則采用與其他班組新進員工在同時期所取得的相關資格來檢驗班組的技能培訓效果。若該項對標數(shù)據(jù)與其他班組有較大差距或者有較大優(yōu)勢，則除了對相關培訓人和負責人進行批評整改或者表揚鼓勵之外，在每月的績效考核上也會有一定體現(xiàn)，以促使班組培訓工作得到積極開展，并能夠取得更好的效果。

通過對班組管理中技能培訓的實施，如今2007-2009年參加工作的員工多數(shù)已成長為企業(yè)的中堅力量，并逐步擔任中層管理、班組長、技術專責等重要崗位，在2011年國電集團公司舉辦的“水輪發(fā)電機值班員技能競賽”中，瀑布溝水力發(fā)電總廠派出的兩名選手，分別獲得個人一等獎和二等獎，并獲得團體一等獎的優(yōu)異成績。

其次是發(fā)電量及電量結構。經(jīng)濟效益是每個企業(yè)追求的最終目標。作為水電廠，追求的自然就是發(fā)電量的最大化和電量結構的最優(yōu)化。瀑布溝水力發(fā)電總廠作為國電集團公司和四川省裝機容量最大的水電廠，每年的發(fā)電任務都很艱巨。該廠將年度發(fā)電任務指標具體分配給各個班組，寫入年度工作目標責任書。各班組又將任務進一步分解，按照汛期和非汛期的實際情況，計算出班組值班期間每個小時需要完成的發(fā)電量，從而確保發(fā)電任務的圓滿完成。如遇特殊情況，本時段的發(fā)電任務不能完成，則在下一時段或者下一輪班積極與調度溝通，爭取多發(fā)電量，將上一時段的欠發(fā)電量追補回來。同時要時刻關注電量結構的優(yōu)化，使電量結構更加合理，實現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟效益。針對發(fā)電量和電量結構方面，各個班組在每個班前和班后會上都進行總結，分析本班電量結構和電量完成情況，并及時與調度及相關部門聯(lián)系溝通，爭取在下次當班期間超額完成發(fā)電任務。各班組還將上一年度同期的發(fā)電指標作為本年度的參考指標，并綜合其他班組的發(fā)電指標，充分優(yōu)化時段電量指標值，使電量指標、電量結構指標更加合理。

最后是廠用電率及耗水率。廠用電率及耗水率是水電廠另外兩個比較重要的指標。降低了廠用電率，在相同的發(fā)電量下，上網(wǎng)電量可以達到最大化；降低了耗水率，在相同的庫存容量下，水的利用率將達到最大化。各班組將年度廠用電率和耗水率指標作為對標管理的標桿數(shù)據(jù)，并在實際工作中應用實施。值班期間，積極向調度申請負荷，在剩余機組足以滿足負荷要求的情況下，積極聯(lián)系停機備用；在運機組則盡量保證滿發(fā)，減少旋轉備用容量；對備用機組按照運行機組的標準管理，保證任何備用機組開得出、運行機組帶得滿、需停機組停得下。在中夜班運行值班期間，及時關閉無人無設備區(qū)域照明、飲水機、空調以及大屏幕等用電設備，設備巡回期間密切關注廠內設備及壩區(qū)建筑物有無滲漏水，并采取積極有效的措施，以節(jié)約每一度電、每一滴水。

在廠用電率的橫向對標指標中，各班組還加入了相關兄弟單位的數(shù)據(jù)作為參考，并隨時借鑒兄弟單位的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，努力降低本廠的廠用電率。在每天電量統(tǒng)計結束后，相關班組都要對廠用電率進行比較，除了需要滿足對標指標外，還要與前一天的數(shù)據(jù)比較，并分析廠用電率情況，給下一時期的工作提供指導，以使各項對標數(shù)據(jù)更加優(yōu)化。

2011年，瀑布溝水力發(fā)電總廠各班組通過對標管理，上下齊心協(xié)力，提前10天完成年度發(fā)電任務，廠用電率及耗水率等各項經(jīng)濟指標均優(yōu)于行業(yè)平均水平。

3.班組建設

瀑布溝水力發(fā)電總廠在“流動紅旗”評比和對標管理內容中將班組建設作為關鍵指標。班組是企業(yè)的基本組成部分，班組建設的好壞決定著企業(yè)的前進方向，班組建設的對標管理主要包括班組各項活動的開展及臺賬記錄，文化理念的宣傳、貫徹、踐行等內容。在團隊建設方面，加入了集體性文體活動班組長必須帶頭參與等硬性指標。在縱向上，各班組不斷完善自我、超越自我，逐步優(yōu)化自己的對標指標。在工作中嚴肅勞動紀律，強化執(zhí)行力，積極主動利用休假時間完成班組承擔的一些輔助設備的檢修任務。在橫向上，看齊兄弟班組，瞄準更高指標，秉承沒有最好只有更好的理念，力爭超越標桿，成為標桿。每月評比之后如果實現(xiàn)了本月的對標任務，則在下個月的標桿制定過程中，考慮提高一些相應標桿參數(shù)；如果因為某些特殊原因沒能完成對標任務，則在每月的對標總結會上進行認真總結分析，查找出未實現(xiàn)對標任務的原因，提出改進措施，在下個月的工作中去改進和完善，而標桿數(shù)據(jù)則不會因此而降低，從而對班組管理形成了一個良性增量循環(huán)。

通過班組建設的對標管理，各班組的班組建設逐步得到完善，班組凝聚力逐步加強，也使各班組真正鍛煉出了一支具備“敢于碰硬，善于創(chuàng)新，勇于爭先，樂于奉獻”精神的高素質隊伍。

二、實施對標管理的要點

瀑布溝水力發(fā)電總廠實施對標管理一年多來，各班組之間形成了“比、學、趕、超”的良好氛圍，使企業(yè)逐步走向一種良性循環(huán)，企業(yè)競爭力得到進一步提高。但是，由于對標管理實施時間較短，在實際實施過程中，還存在一些不足，如把對標管理簡單理解為僅僅是比對數(shù)據(jù)，片面刻意地追求量化的數(shù)據(jù)。只有認清對標管理的要點，理解對標管理的本質，才能使對標管理在班組管理過程中發(fā)揮出更大的作用。

1.選擇正確的對標對象

目前在瀑布溝水力發(fā)電廠對標管理過程中，各班組在橫向對標方面選擇的對標對象，基本都是運維處的其他6個班組。在前期對標管理過程中，這種對標對象的選擇是值得肯定的，因為瀑布溝水力發(fā)電總廠成立時間較短，在各方面不是十分健全的情況下，首先選擇企業(yè)內部的優(yōu)秀數(shù)據(jù)作為標桿，使自己的對標管理逐步接近或超過其他班組，這樣各班組之間互相比拼，形成了一種共同提高的良好局面。但是到一定階段，則應將目光瞄準兄弟單位、公司外同行業(yè)單位甚至國外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的一線生產(chǎn)班組，學習他們的成功經(jīng)驗，將他們的優(yōu)秀指標作為自己對標的標桿值，與其建立起互利互動的關系，通過及時交流對標信息，促進雙方的工作。只有這樣，班組管理才會得到升華，從而實現(xiàn)標桿企業(yè)和本企業(yè)的“雙贏”。

2.注重過程管理

對標管理的基本思想是通過設定一系列的標桿值作為目標的管理活動，以實現(xiàn)企業(yè)管理的持續(xù)改進。對標管理強調通過過程管理實現(xiàn)結果的改善，強調以過程的調整和優(yōu)化作為重要手段，而并非是單純數(shù)據(jù)的比較。瀑布溝水力發(fā)電總廠在班組對標管理過程中，很好地注意了這一點。在對標實施過程中，每月定期召開班組對標管理工作會，對上月對標管理數(shù)據(jù)進行分析，查找數(shù)據(jù)落后的原因，研討數(shù)據(jù)背后隱藏的潛在因素，積極討論應對措施及下一步對標計劃，在次月的對標實施過程中加以改進應用，并在對標管理工作會上再進行評估總結，通過這種對標過程的閉環(huán)管理，促進班組競爭力的提高。

3.考慮企業(yè)所處階段

瀑布溝水力發(fā)電總廠成立時間較短，還處在企業(yè)發(fā)展起步階段，但是該廠員工是一支年輕的團隊，具備極強的拼搏力和創(chuàng)業(yè)精神，所以各班組在對標管理實施過程中，按照對標求進，跳起摸高的原則，梯次設置目標值，因為如果目標值設置過高，將會出現(xiàn)拔苗助長的現(xiàn)象，而目標值設置過低，則自身能量得不到釋放，企業(yè)員工感覺不到成長的動力。所以在對標管理實施過程中，需要考慮企業(yè)、班組所處的階段，綜合企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力以及企業(yè)在公司、行業(yè)中所處的位置等諸多因素。只有綜合考慮各方面有利因素和不利因素之后，才能制定出更適合本企業(yè)、本班組的標桿值，才會使對標管理在班組管理過程中更好地實施。

三、結束語

對標管理將是一項長期的管理工作，需要企業(yè)、班組持之以恒，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。瀑布溝水力發(fā)電總廠從各班組開展對標管理以來，在安全管理、生產(chǎn)培訓、班組建設方面均取得了可喜的成果，企業(yè)效益顯著增加，企業(yè)競爭力明顯提高，這與各班組在對標管理過程中實行閉環(huán)管理密不可分，更得益于對標管理這項先進的管理方式。

（責任編輯：孫晴）