上海電力電纜工程有限公司目標(biāo)管理初探

摘要：目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的要求，組織、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，是對(duì)企業(yè)實(shí)行全面、綜合性管理的一種科學(xué)管理方法。結(jié)合公司實(shí)際，在介紹了目標(biāo)管理的特征、基本原則的基礎(chǔ)上，對(duì)目標(biāo)管理的具體實(shí)施方法進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；制度化；規(guī)范化

作者簡(jiǎn)介：陰建華（1955-），男，上海人，上海電力電纜工程有限公司總師室副總經(jīng)濟(jì)師，經(jīng)濟(jì)師。（上海#8194;200072）

中圖分類號(hào)：F273#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號(hào)：1007-0079（2012）15-0085-03

圍繞國(guó)家電網(wǎng)公司創(chuàng)建“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標(biāo)，遵循“三抓一創(chuàng)”的戰(zhàn)略要求，筆者所在上海電力電纜工程有限公司實(shí)施了企業(yè)目標(biāo)管理。以安全質(zhì)量為核心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，保持好員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和凝聚力，通過全體員工的共同努力，順利地完成了各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)的工作思路，推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、制度化、經(jīng)?；?、規(guī)范化建設(shè)，提高企業(yè)綜合管理水平，為創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

由于組織活動(dòng)是個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有使每個(gè)員工、每個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工和各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是激發(fā)管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。

一、目標(biāo)管理的特征

1.目標(biāo)管理的含義

目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.目標(biāo)管理的特征

（1）明確目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

（2）參與決策。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)。

（3）規(guī)定時(shí)限。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。時(shí)間的確定更主要的是必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，如我公司由于主要實(shí)施的是野外施工，有一些工程生產(chǎn)周期很短，但有一些工程生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)甚至要跨年度。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限一致。從我公司的實(shí)際情況出發(fā)，時(shí)間規(guī)定一般是：施工隊(duì)的目標(biāo)設(shè)置比較明確，但公司的大目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃安排具體情況具體規(guī)劃。

（4）強(qiáng)調(diào)成果。目標(biāo)管理不應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。因?yàn)榛顒?dòng)是完成目標(biāo)的手段，比如通過加強(qiáng)生產(chǎn)工人的培訓(xùn)可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但培訓(xùn)本身并非是目標(biāo)，真正的目標(biāo)仍然是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（5）切實(shí)可行。目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。如果把目標(biāo)定得太高而不切實(shí)際，往往會(huì)挫傷職工的積極性。而且一旦人們意識(shí)到某一目標(biāo)不切實(shí)際，就不會(huì)再去努力，甚至陽奉陰違，敷衍塞責(zé)，造成極大的腐蝕性。反之目標(biāo)定得太低，又會(huì)被職工視為笑話，甚至被認(rèn)為是低估他人能力的一種侮辱。因此，目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)，它的達(dá)到應(yīng)會(huì)給人一種成就感。目標(biāo)的制定一般應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：難易適中的原則（要有難度但不能讓人產(chǎn)生畏難情緒）；時(shí)間緊湊的原則；大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）；方向一致的原則（使所有人都朝一個(gè)方向努力）。而目標(biāo)作為一種有效的激勵(lì)手段的作用也恰恰體現(xiàn)于此。

（6）具體負(fù)責(zé)。目標(biāo)應(yīng)盡可能由負(fù)責(zé)完成它的人來制定。但負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人在提出目標(biāo)的過程中發(fā)揮積極作用時(shí)，管理部門就更容易獲得他對(duì)該目標(biāo)的承諾。讓執(zhí)行人參與目標(biāo)的制定往往可使目標(biāo)更切合實(shí)際。

（7）評(píng)價(jià)績(jī)效。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，系評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。所以，目標(biāo)管理尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任，且具有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個(gè)人因此對(duì)他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，積極參加評(píng)價(jià)過程，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對(duì)工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。

二、企業(yè)目標(biāo)管理的基本原則

做好目標(biāo)管理并非一般人想象得那么簡(jiǎn)單，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實(shí)際的工作目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實(shí)際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。因此目標(biāo)管理必須遵循以下四個(gè)原則。

1.期望原則

所謂期望原則是指，公司領(lǐng)導(dǎo)必須十分清楚地知道如何設(shè)定公司發(fā)展的長(zhǎng)期或短期的目標(biāo)，所設(shè)定的目標(biāo)要經(jīng)過努力、經(jīng)過行動(dòng)才能夠達(dá)到，這就是期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)必須是循序漸進(jìn)的，我公司在2009年計(jì)劃產(chǎn)值是79778萬元、2010年的產(chǎn)值是84290萬元、2011年的產(chǎn)值是120287萬元，可謂是一步一個(gè)腳印。

2.參與原則

公司每年會(huì)根據(jù)上級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、決策及本公司發(fā)展的現(xiàn)狀制定公司的發(fā)展目標(biāo)，公司目標(biāo)一旦制定，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)。公司會(huì)為相關(guān)部門提出初步的目標(biāo)，同時(shí)要求相關(guān)部門也為自己提出一組目標(biāo)，然后雙方會(huì)面、討論各自的建議，并為相關(guān)部門商定雙方同意的最終目標(biāo)。一旦確定，需要書面記錄。公司將其作為檢查、考核的依據(jù)，相關(guān)部門則用來作為發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃完成目標(biāo)的指導(dǎo)。這就是參與原則。

3.SMART原則

SMART是五個(gè)英語單詞的縮寫：S代表Specific，意思是目標(biāo)一定要明確具體；M代表Measurable，意思是目標(biāo)是可以計(jì)量的；A代表Attainable，意思是目標(biāo)是可以達(dá)到的；R代表Reasonable，意思是目標(biāo)是合理的；T代表Timetable，意思是目標(biāo)一定要有時(shí)間性。

4.督促檢查原則

目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。在目標(biāo)管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。

5.成本控制原則

目標(biāo)管理以目標(biāo)的達(dá)成為最終目的，考核評(píng)估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標(biāo)運(yùn)行遇到困難可能影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，責(zé)任人往往會(huì)采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程中，必須對(duì)運(yùn)行成本作嚴(yán)格控制，既要保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。

6.考核激勵(lì)原則

目標(biāo)管理以目標(biāo)的制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的評(píng)估為終點(diǎn)。工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，是確定工作績(jī)效的唯一根據(jù)。我們根據(jù)久隆集團(tuán)部署全面修訂整合后績(jī)效合同和行為規(guī)范，制訂各部室對(duì)班組的考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)督促各部門有效執(zhí)行新的KPI績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，做到部室直接考核到班、考核到人。同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)班組建設(shè)，健全班組考核實(shí)施細(xì)則，成立公司班組建設(shè)考評(píng)組織結(jié)構(gòu)，制訂實(shí)施《公司班組日常管理辦法》。有了明確的指標(biāo)作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià)客觀、合理，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使每個(gè)員工都為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力工作，保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

考核、評(píng)估、驗(yàn)收工作必須選擇執(zhí)行力很強(qiáng)的人員進(jìn)行，必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項(xiàng)目管理目標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行考核并得出結(jié)論，對(duì)目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按章獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤多、成本高、影響整體工作的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按章處罰，真正達(dá)到表彰先進(jìn)、鞭策落后的目的。

三、目標(biāo)管理的方法

目標(biāo)管理最基本的方法依據(jù)是“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，根據(jù)這一原則，我們必須正確判斷目標(biāo)工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。具體做法如下：

1.科學(xué)地制定公司發(fā)展的總目標(biāo)

在目標(biāo)制定前，必須對(duì)公司目前的現(xiàn)狀和所處的市場(chǎng)及政策環(huán)境進(jìn)行全面的調(diào)查、研究，并在此基礎(chǔ)上考慮公司未來的發(fā)展。我們一般會(huì)在每年的年底制定第二年公司的發(fā)展目標(biāo)，主要有：第一，經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)。包括計(jì)劃指標(biāo)、產(chǎn)值、利潤(rùn)指標(biāo)、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)、保值指標(biāo)、資金集中度、資金上劃率指標(biāo)等。第二，工程類指標(biāo)。包括電纜工程項(xiàng)目，電纜敷設(shè)公里，接頭套，施工質(zhì)量一次合格率等。第三，技術(shù)類指標(biāo)。公司連續(xù)安全無考核事故，駕駛員安全行駛公里；平均優(yōu)良率；客戶滿意度等。第四，文明工地創(chuàng)建指標(biāo)。根據(jù)公司的特點(diǎn)在目標(biāo)計(jì)劃制定中一般規(guī)定文明工地創(chuàng)造率必須達(dá)到百分之一百。

我們?cè)谀繕?biāo)體系的制定中，一般的做法是公司領(lǐng)導(dǎo)或具體負(fù)責(zé)的經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理（為項(xiàng)目目標(biāo)的第一責(zé)任人）簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。在項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書中應(yīng)對(duì)成本、工期和質(zhì)量三大目標(biāo)進(jìn)行量化處理，形成指標(biāo)體系，明確規(guī)定公司與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)。各部門各層次的目標(biāo)應(yīng)該始終以公司的總目標(biāo)為依據(jù)，上至總經(jīng)理，下至施工一線的管理人員，都必須有明確的目標(biāo)。

2.目標(biāo)分解

在目標(biāo)管理中，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，進(jìn)而形成覆蓋全企業(yè)各個(gè)層次各部門的目標(biāo)體系，是一個(gè)難點(diǎn)。

我們的做法是：首先根據(jù)目標(biāo)的輕重緩急區(qū)分。

（1）重要又緊急。這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。如2010年上半年是世博工程建設(shè)決戰(zhàn)期，電纜工程公司承擔(dān)的世博工程建設(shè)任務(wù)規(guī)模之大、時(shí)間之緊、要求之嚴(yán)、難度之高前所未有。面對(duì)巨大壓力和嚴(yán)峻考驗(yàn)，公司自身通過提早布局、強(qiáng)化管理、開展勞動(dòng)競(jìng)賽等手段，發(fā)揚(yáng)“團(tuán)結(jié)、實(shí)干、進(jìn)取”的電纜精神，圓滿完成了包括500kV靜安（世博）站進(jìn)線工程、220kV南市站、220kV連云站等在內(nèi)的迎世博相關(guān)基建、更改、營(yíng)銷工程。

（2）重要但不緊急。工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是緊急的，所以要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。如世博會(huì)開幕后，公司又義不容辭地接受了世博保電重任。這次保電任務(wù)政治影響面大、時(shí)間跨度長(zhǎng)、人員安排多，保電任務(wù)非常艱巨。我們接到的特保任務(wù)是：協(xié)助檢修公司對(duì)11條涉博電纜線路通道的每個(gè)出入口和園區(qū)外危險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)巡視和守護(hù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)公司每次保電出動(dòng)值守人員298人。7條線路，4條隧道，共計(jì)275個(gè)工井做到一井一人，值守總?cè)舜芜_(dá)1473次。公司黨、政、工、團(tuán)齊抓共管，部門之間協(xié)同作戰(zhàn)，黨員、干部以身作則，以高度的政治意識(shí)、大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)出色地完成本次保電任務(wù)。

（3）緊急但不重要。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。如在2010年年底我們已知悉的超高壓工程就有220kV崇明聯(lián)網(wǎng)工程、濟(jì)南輸變電工程、南昌站110kV輸變電工程、110kV新宜山站輸變電工程、110kV白玉變電站、220kV提籃橋變電站工程、110kV高陽變電站，要統(tǒng)籌安排，調(diào)用一切可利用資源，全面完成生產(chǎn)任務(wù)。

（4）繁忙。很多工作只有一點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。

（5）浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。

其次在縱向上可根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，結(jié)合各項(xiàng)目的具體情況制定出項(xiàng)目目標(biāo)，再把項(xiàng)目目標(biāo)分解形成項(xiàng)目員工的分目標(biāo)；在橫向上以項(xiàng)目目標(biāo)管理為主線，落實(shí)各職能部門的目標(biāo)責(zé)任，確定他們?cè)陧?xiàng)目部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的義務(wù)與權(quán)利，讓職能部門成為項(xiàng)目部職能管理的支持者與監(jiān)督者。通過目標(biāo)的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標(biāo)體系。

3.二八定律

二八定律中指出，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此稱二八定律。以這條定律分析，我公司在每年年底都會(huì)對(duì)第二年的計(jì)劃目標(biāo)確定輕重緩急，使公司保證能超額完成上級(jí)交給我們的計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)。

4.自我控制

目標(biāo)管理是以行為科學(xué)中的激勵(lì)理論為基礎(chǔ)產(chǎn)生的，它認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意做出貢獻(xiàn)，愿意有所成就，所以能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理。也就是說，目標(biāo)管理能夠從實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)出發(fā)，去協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)組成部分乃至每個(gè)人的活動(dòng)。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性比較強(qiáng)的管理制度，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。電纜工程公司以目標(biāo)管理為核心，在認(rèn)真籌備、精心組織的基礎(chǔ)上，對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位優(yōu)化工作有計(jì)劃地穩(wěn)步推進(jìn)，目前公司新的組織結(jié)構(gòu)和人員配置已全面完成，原電纜管道公司全體及興潤(rùn)公司的部分人員并入電纜工程公司，取消了原科室分公司三級(jí)管理模式，成立了八個(gè)新部室，包括黨群工作部、辦公室、人力資源部、工程管理部、市場(chǎng)部、安質(zhì)部、物資部、財(cái)務(wù)部，實(shí)行部室制二級(jí)管理模式。在此基礎(chǔ)上，落實(shí)了各崗位人員配置。

5.流程管理

其基本思想是以企業(yè)的作業(yè)流程為核心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式和行為準(zhǔn)則。對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行最根本的重新思考和最徹底的重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等績(jī)效的協(xié)同進(jìn)步，而不再遵從分工論原則。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，對(duì)外：面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對(duì)內(nèi)：面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（各項(xiàng)業(yè)務(wù)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效?；陔娏﹄娎|工程有限公司具有工序清晰、重復(fù)性強(qiáng)、流水作業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，流程管理對(duì)于電力電纜工程有限公司尤為實(shí)用、有效。因此應(yīng)該尋找一種符合目前從業(yè)人員素質(zhì)現(xiàn)狀的管理模式，來配合目標(biāo)管理的實(shí)施。首先，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實(shí)現(xiàn)，在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個(gè)部門都盡職盡責(zé)，企業(yè)才會(huì)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)必須將著眼點(diǎn)放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和企業(yè)的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠(yuǎn)無法成為產(chǎn)品。其次，流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。成功的企業(yè)，其贏得顧客好評(píng)的原因往往就是對(duì)細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點(diǎn)也不能馬虎，特別是電力企業(yè)，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度必須要達(dá)到雙百分之一百。流程管理便是這樣一種很好的模式，它能夠在目標(biāo)管理的過程中進(jìn)行系統(tǒng)回饋修正以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行反應(yīng)和糾正，盡量減少因人為因素造成的過程偏差。

6.堅(jiān)持建立良好的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制

首先，堅(jiān)持定期研究制度。諸如每周的安全生產(chǎn)會(huì)、每旬的領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)、每月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析考核會(huì)、定期召開的各類專題工作會(huì)等。定期聽取工作匯報(bào)，研究生產(chǎn)工作目標(biāo)實(shí)施情況，安排下一步工作。其次是堅(jiān)持及時(shí)檢查指導(dǎo)制度。各級(jí)管理組織和管理者對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行察看和督導(dǎo)，目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，糾正目標(biāo)實(shí)施中的偏差，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如我們?cè)趯?duì)承包商目標(biāo)管理中始終堅(jiān)持以下做法：

（1）梳理不同階段公司對(duì)承包商管理工作提出的主要內(nèi)容與要求，每雙月召開承接電力工程承（分）包商負(fù)責(zé)人會(huì)議，通過預(yù)先通報(bào)的方式保證各承（分）包商的管理工作能與公司保持同步。

（2）辦理承接電力工程承（分）包商安全上崗證（初訓(xùn)）。LA類449張，LB類74張，LC類80張，基建排管1300張，合計(jì)1903張；組織2406名外包施工人員進(jìn)行安全上崗教育初訓(xùn)、考試；完成承包商工程承包商信息系統(tǒng)修訂維護(hù)工作3次。

（3）布置落實(shí)承接電力工程承（分）包商實(shí)施工器具周期性校驗(yàn)，并進(jìn)行審核檢查，及時(shí)掌握工器具動(dòng)態(tài)管理情況。督促承接電力工程承（分）包商全員心肺復(fù)蘇復(fù)訓(xùn)工作，對(duì)承接LA類的24家承（分）包商進(jìn)行上桿急救抽查。

（4）針對(duì)承接電力工程承（分）包商的特點(diǎn)，每逢法定假日，開展節(jié)前例行檢查，重點(diǎn)查基地安全、消防、保衛(wèi)等措施的落實(shí)情況，對(duì)參與應(yīng)急搶修的7家承（分）包商，查其對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急措施、人員組織、工器具備品等，針對(duì)存在問題及時(shí)提出整改意見，并實(shí)施跟蹤閉環(huán)。同時(shí)業(yè)務(wù)部門要及時(shí)幫助指導(dǎo)基層工作目標(biāo)的實(shí)施，注意發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)典型，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)管理工作不斷向縱深發(fā)展。

四、結(jié)束語

目標(biāo)管理的應(yīng)用始于20世紀(jì)50年代，迄今已有半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間。時(shí)至今日，目標(biāo)管理已演變成最有效的管理工具。企業(yè)內(nèi)每個(gè)管理層、每個(gè)部門、每個(gè)人都應(yīng)該具有目標(biāo)意識(shí)。有了正確的目標(biāo)指引，就猶如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。

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（責(zé)任編輯：宋秀麗）