論工程項目成本管理的關鍵問題

【摘 要】工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源，而加強項目成本控制，是施工企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。把成本控制目標作為重要的考核指標，通過成本核算反映的問題進而加強成本管理，這是工程成本管理的關鍵問題所在。

【關鍵詞】成本管理；成本控制；關鍵；成本核算

近十年，公路行業(yè)發(fā)展迅速，但 機遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵，使公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭；另一方面隨著公路建設市場行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，使得各施工企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源，而加強項目成本控制，將是施工企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。因此，施工企業(yè)不僅要對工程實施精細化管理，同時應更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標，通過成本核算反映的問題進而加強成本管理，這是工程成本管理的關鍵所在。本文結合我公司實例就成本管理工作談點粗淺的看法。

一、成本控制的主要內容

（一）增強全員成本控制意識

加強項目成本管理，首先要讓每個參建者樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一方面，更重要的是從項目管理運作體制上加以保證。目前施工企業(yè)的項目運作模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或實行經(jīng)濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題就是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目參與者對各項成本不重視，管理不精細，甚至出現(xiàn)“黑洞”，成本控制成為空話，項目的利潤目標大打折扣，甚至出現(xiàn)嚴重虧損。因此，要從運作體制上做文章。如實行項目風險經(jīng)營。其實質是維護企業(yè)利益和增加項目班子或個人的風險度。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人錢物抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。至此，項目成本才能真正與參與者利益密切相關，促使其真正地重視成本管理，形成全員參與管理的成本控制系統(tǒng)，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

（二）項目成本的全方位管理

項目成本的主要內容包括人工費、材料費、機械使用費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤等各個管理部門，直至一線的施工工區(qū)。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者認為應該做好以下幾方面的工作。

1、建立和完善成本控制系統(tǒng)

建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各管理層面和工區(qū)人人參與其中的成本控制系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容，從項目經(jīng)理、各部門負責人到現(xiàn)場管理員都必須明確職責，落實成本管理責任。成本控制系統(tǒng)應根據(jù)工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。

2、材料管理

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，要想控制施工總成本，須在材料管理和使用上引起高度重視，減少施工過程中不必要的損耗。目前企業(yè)大多由職能部門行使材料采購權歸，這在很大程度上減輕了項目部的壓力和負擔。但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在降低成本投入的情況下順利完工，筆者認為材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點：

（1）做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、各工區(qū)長必須認真分析工程圖紙，據(jù)實測算材料用量，編制材料使用計劃和資金使用計劃。材料采購部門應成立詢價小組，定期不定期對材料的市場價格進行調查，公示調查結果，列舉選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，并采取對外公開招標的形式選定供應商，其全過程由上級公司參與監(jiān)控，以提高透明度，保證做到貨比三家、優(yōu)質低價地購料。

（2）加強材料使用管理。施工現(xiàn)場應由生產(chǎn)技術部根據(jù)施工計劃填寫《材料領料單》，生產(chǎn)場、站的一線人員根據(jù)工作內容領取計劃用量的材料，并根據(jù)施工現(xiàn)場的情況如實填寫實際用量，為成本核算及分析提供第一手的資料。

3、機械管理

機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。項目部應建立機械設備日常保養(yǎng)和定期檢修制度，操作人員定期上崗培訓，加強機械設備各級保養(yǎng)，減少機械事故的發(fā)生，使其盡可能地在正常負荷下工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，降低機械費用的支出。

4、合同管理

項目在實施過程中要簽訂各類合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印鑒管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，建立合同審核會簽制，所有合同均應建立臺賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

5、其他方面

非生產(chǎn)性費用的開支紳縮性較大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目部的構成應精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權限不得突破。

6、實施激勵機制

成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要全體參建人員的共同努力。利用激勵機制對各部門和責任人進行責任成本考核，獎優(yōu)罰劣。公司對項目部設定總的責任成本目標，并與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》、《承諾書》，項目部將責任成本內部分解，項目經(jīng)理與項目班子、各部室、各工區(qū)簽訂責任書，明確責任人和獎罰辦法。然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。

（三）項目成本的全過程管理

項目成本管理貫穿于項目實施的整個過程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個階段。

1、施工準備期：根據(jù)施工圖和工程量清單的數(shù)量，在對施工地段進行考查后，根據(jù)考查資料，結合定額和施工圖預算，認真預測規(guī)劃，確定較合理的成本控制總體目標并將目標分解。同時在確保工程質量和進度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂切實可行的施工方案，這樣既能保證按期開工，又避免了設備、人工的浪費，杜絕不必要開支的增加。

2、工程施工期：該過程是成本控制的主要實施階段。在此過程中，應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，力求數(shù)據(jù)準確，分析實際成本與預算成本的差異，及時作出調整。公司的工程管理、財務、審計部門要充分發(fā)揮其監(jiān)督指導職能，必要時進行過程審計，以及對項目成本控制系統(tǒng)地運行是否正常，責、權、利落實情況定期進行檢查，以督促其提高工作成效。

3、竣工驗收期：首先要對人工、材料、機械，以及生活后勤設施作出清理，該清退的及時清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作量作全面地核對，以免造成遺漏。對施工過程中的變更，及時提出變更申請并落實專人負責資料的整理及報審。再次，要安排技術人員，在規(guī)定的時間內完成竣工驗收資料。

二、成本核算的內容

在施工項目成本管理中，由公司組織相關部門會同項目部相關人員，根據(jù)《項目管理目標責任書》和《承諾書》中確認的責任成本目標對項目發(fā)生的實際成本，即管理成本進行核算。內容包括在施工過程中發(fā)生的人工、材料、機械成本及為組織施工而發(fā)生的管理成本和相關費用。目的是為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預測和計劃提供信息。

三、成本核算的方法

成本核算的原則是能分清收益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入。核算方法如下：

（一）人工費的核算：由勞資部門根據(jù)用工合同、考勤表和結算單等，按月向財務部門提供單位工程用工匯總表，財務部門據(jù)此編制工資分配表，按受益對象計入成本和費用。

（二）材料費的核算：根據(jù)發(fā)出材料的用途，劃分工程耗用與其他耗用的界限。直接用于工程所耗用的材料計入成本核算對象的“材料費”成本項目；為組織和管理施工所耗用的材料及各種施工機械所耗用的材料，應先分別通過“間接費用”、“機械作業(yè)”等科目進行歸集，然后再分配至相應的成本項目中。

（三）機械費的核算：租入機械費用一般都能分清核算對象；自有機械費用，應通過“機械作業(yè)”科目歸集并分配。分配方法主要有臺班分配法、預算分配法、作業(yè)量分配法。

（四）其他直接費的核算：一般都可分清受益對象，發(fā)生時直接計入成本。

（五）間接費的核算：一般分兩次，第一次是在已完工程和未完工程之間進行分配，第二次是將第一次分配到已完工程的費用再分配到各成本核算對象中。分配的標準是，建筑工程以直接費為標準，安裝工程以人工費為標準，產(chǎn)品（勞務、作業(yè)）的分配以直接費或人工費為標準。

四、結束語

當前，施工企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟， 獲得工程的承建權，通常采取低價中標的方式，這對施工企業(yè)的總收入和利潤產(chǎn)生了嚴重的影響，成本管理由此 成為施工企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障，同時也是項目管理的核心。為了降低工程成本，預測與回避工程風險，力求利潤最大化，施工企業(yè)必須把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，把握關鍵，實行全員、全方位和全過程的管理，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程， 力爭在市場競爭中立于不敗之地。