淺議企業(yè)知識型員工與愿景管理的有效途徑

【摘 要】文章在分析人性假設(shè)理論和知識型員工的特點后，提出對知識型員工采用“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，價值觀、使命感等因素對他們的行為具有不可忽視的影響。企業(yè)針對這些員工的管理，應從目標、價值觀、使命等因素出發(fā)，將員工個人目標和企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一，建立共同愿景的管理模式。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；人性假設(shè)；共同愿景

一、問題的提出

中原油田的經(jīng)濟和發(fā)展已經(jīng)進入以知識為主導全新時代。新時代和環(huán)境下，社會的生產(chǎn)要素也隨之發(fā)生了實質(zhì)性的變化。知識經(jīng)濟時代下經(jīng)濟的發(fā)展對勞動力以及資本資源的以來度逐漸降低，知識的力量得以顯現(xiàn)。企業(yè)要獲得長遠發(fā)展不僅要做好資本的積累，更需要知識的積累。新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)擴建的擴展很大程度上都依賴于知識的積極運用。員工是企業(yè)知識的所有者和實施者，更是企業(yè)的主體建設(shè)者。通過對人性假設(shè)理論以及知識型員工的特點進行分析，我們得出了員工管理不僅包含給予報酬、環(huán)境等方面的要求，更需要對員工的價值觀等高層心里活動及需求進行引導，也就是本文所研究的主題——建立共同愿景，提升企業(yè)凝聚力。

二、人性假設(shè)與知識型員工的特點分析

1、人性假設(shè)。管理學認為，任何一種管理理論、方法或?qū)嵺`都是一定的人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。因此，如何認識人的本質(zhì)或本性是管理學中的重大問題。

在上世紀初期，泰羅創(chuàng)建了科學管理理論體系，這種“泰羅制”科學理論首次提出了運用科學系統(tǒng)的方法來探索管理問題的觀點，以達到構(gòu)建嚴格的管理制度提升勞動生產(chǎn)率最終實現(xiàn)利潤最大化的目的。這種“泰羅制”管理模式以“經(jīng)濟人”的假設(shè)為前提，因此也有其管理上的局限性，其單純地將經(jīng)濟利益作為促進員工的唯一方式，缺乏對員工歸屬感以及成就感等精神層面的需求滿足的策略?！疤┝_制”這種管理模式只能對勞動密集型的生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)生重大作用。到上世紀20年代末期，梅奧進行的“霍桑試驗”將研究范圍進行了擴展，這個研究對員工的人際關(guān)系、領(lǐng)導風格以及管理者支持等對員工績效的影響進行了分析，提出了人應該“社會人”的觀點。另外，馬斯洛的需要層次理論、麥格需戈的Y理論以及亞當斯公平理論和弗羅姆期望理論等，都以人為“自我實現(xiàn)人”為假設(shè)前提進行研究，認為工作是人的本能，每個人都有發(fā)揮自已的潛力，展示自己的才能，并最終自我實現(xiàn)的需要。

2、知識型員工的特點。知識型員工的概念是由美國的管理大叔德魯克提出的，其將“掌握、運用符號和概念，利用知識或者信息進行工作的人”定義為知識型。與普通型員工相比，知識型員工具有更多特性，表現(xiàn)為：

首先，知識型員工具有更強的專業(yè)特長和個人素質(zhì)，更多的是從事創(chuàng)造性勞動。知識型員工的工作具有很強的創(chuàng)造性、自主性以及隨意性，因此其工作過程很難通過固定的流程或步驟來進行監(jiān)督控制。同時，知識型員工的勞動成果也難以有立竿見影的效果，不易進行直接評價，其工作績效主要取決于其工作能力和工作意愿。

其次，知識型員工具有更強的自我價值實現(xiàn)愿望。除了經(jīng)濟利益的獲取外，知識型員工具有更高層次的精神需求，更重視自我價值的實現(xiàn)。與生產(chǎn)型員工希望獲得更多經(jīng)濟利益相比，知識型員工則更渴望看到自身工作成果，希望得到他人、企業(yè)甚至社會的認可以及尊重。

三、建立共同愿景，構(gòu)造“理念共享、愿景共建”超我激勵機制

1、愿景和共同愿景。愿景是人們?yōu)橹畩^斗并最終希望達到的圖景或目標。愿景主要包含目標、價值觀以及使命感三方面內(nèi)容。

共同愿景則指企業(yè)或社會成員共同的意愿。共同愿景不是抽象的，它可以喚起組織成員的希望并形成強大的凝聚力，讓成員的工作實現(xiàn)比工作本身更高的目標。

2、共同愿景的作用。共同愿景是組織成員發(fā)自內(nèi)心的共同意愿，能為組織和學習提供更多能量。缺乏共同愿景的學習只能是“適應型學習”，缺乏共同愿景的工作只能是“生存類工作”。只有組織成員具有共同愿景并為其實現(xiàn)進行奮斗時才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型學習和工作”。只有為真正想要實現(xiàn)的目標才能全身心投入工作和建設(shè)。公共愿景的具體作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

第一，增強凝聚力。共同愿景是組織成員的共同目標，很容易使成員之間產(chǎn)生共鳴，讓成員形成相同的價值觀以及使命感，積極投入為實現(xiàn)共同愿景的建設(shè)洪流。形成共同愿景能從根本上打破“勞需有所酬”的個人意識，讓組織成為為共同目標形成強大凝聚力。

第二，指引工作方向。共同愿景是組織成員需要創(chuàng)造實現(xiàn)的共同未來。企業(yè)單位的共同愿景能為員工的工作以及奮斗指明方向，讓工作的目的性更明確。

第三，提升創(chuàng)造力。共同愿景實現(xiàn)了單位愿景與個人的統(tǒng)一，其對員工的激勵作用遠高于經(jīng)濟利益激勵，員工會產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的工作意愿以及動力，并為了實現(xiàn)這個愿景十倍甚至百倍努力，發(fā)揮自我的創(chuàng)造潛能，最終從整體上提升其創(chuàng)造能力。

第四，規(guī)范行為。企業(yè)員工眾多，其生產(chǎn)和工作都需要規(guī)范的制度來進行規(guī)范。共同愿景則能讓員工進行自我約束，為實現(xiàn)共同愿景作出貢獻。

3、如何建立員工真正發(fā)自內(nèi)心擁護的“共同愿景”呢？應注意以下兩點：

（1）鼓勵個人愿景。共同愿景是個人愿景的升華，個人愿景是共同愿景的基礎(chǔ)，要建立共同愿景必須匯聚個人愿景，只有這樣，共同愿景才有其存在的基礎(chǔ)并真正能發(fā)揮其作用。同時，企業(yè)機構(gòu)在建立共同愿景時必須鼓勵組織成員發(fā)展其個人愿景。只有個人愿景得到自由發(fā)展才能實現(xiàn)共同愿景體現(xiàn)個人愿景，最終使成員為共同愿景的實現(xiàn)貢獻自己的力量。

（2）放棄由高層宣示愿景的方法。高層管理者的愿景仍然是其個人愿景，因此建立共同愿景不能單純以管理者愿景為基礎(chǔ)，必須通過與員工的溝通分享，在員工的理解認同后才能轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織愿景。

四、結(jié)論

知識經(jīng)濟時代，員工的需求層次不斷提升，從單純的物質(zhì)需求向精神需求轉(zhuǎn)變，工作中的權(quán)利、成就感以及自我價值的實現(xiàn)程度成為了衡量員工滿意度的重要指標。共同愿景的建立可以實現(xiàn)企業(yè)目標與員工目標的融合，實現(xiàn)員工與企業(yè)使命感以及目標的統(tǒng)一，更能激發(fā)員工的積極主動和創(chuàng)造性。

作者簡介

邱鶯(1965.11)，女（漢），重慶石柱人，經(jīng)濟師，大專，主要從事社會保險、企業(yè)文化方面的研究。