外協(xié)效率提高方法淺議

摘要：影響效率的分析，外協(xié)隊引進的必然及后續(xù)管理，合同制定及過程服務(wù)中注意問題，通過謀定來促使目標(biāo)的高效率實現(xiàn)。經(jīng)營思路的清晰及可操作化、現(xiàn)場服務(wù)的積極性直接導(dǎo)致效率變化。

關(guān)鍵詞：外協(xié)管理 過程控制 配套制度落實 共贏

1 概述

本文結(jié)合我方經(jīng)歷的工程，就施工承包價格明確和后續(xù)修改的透明化、外協(xié)隊引進時的篩選、外協(xié)隊過程管理的考核、配合外協(xié)隊深度量化問題、各項管理時外部環(huán)境配合等方面進行討論，以期能夠明晰管理思路，形成一套合適的、標(biāo)準(zhǔn)的管理方法，以促進工程整體效率的提高，避免問題在多個工程中重復(fù)出現(xiàn)。

2 外協(xié)隊選定及合同簽訂對施工效率的影響

2.1 自身大合同的自我評估。為了取得合同與平衡各界關(guān)系，大合同中難免會存在與施工實際不符的情況，只有合理評估大合同，確定出我方總收益或總虧損的數(shù)量級，才能夠從方向上明確自行施工范圍與外包施工范圍，為下一步的施工和外協(xié)管理確定指導(dǎo)性依據(jù)，并應(yīng)該從外包合同單價中進行合理調(diào)整。

2.2 工程外包項目的選定。細化與明確外包項目是可操作性的依據(jù)，吸取以往施工項目的劃分經(jīng)驗，減少施工過程中重復(fù)分割，有利于提高工程效率和施工進度，前期投入的縮水，會造成后期亡羊補牢時資源的浪費。建議依照圖冊號劃分施工范圍，既方便了技術(shù)工作的開展，又便于工程量結(jié)算，避免常規(guī)區(qū)域劃分出現(xiàn)的項目遺漏。

2.3 施工外包工作操作周期提效。級外包項目明確后應(yīng)及時通知下層，避免雙方重復(fù)劃分與施工準(zhǔn)備，所有外包項目明確后需經(jīng)營部門及時落實外包隊伍并簽訂合同。目前普遍存在外包項目提出早，隊伍落實晚，常出現(xiàn)活到眼前臨時拼湊隊伍和班組進行混合安排施工的情況，嚴(yán)重降低了外協(xié)管理效率。

2.4 外協(xié)隊伍資質(zhì)及人員能力資質(zhì)考評。資質(zhì)考評存在一個事前不好驗證的情況，存在考核時驗證合格的施工人員不參與本項目的施工，施工到關(guān)鍵期時人員不能滿足要求。建議針對此問題建立嚴(yán)格的考核辦法，如對考評人員的考核、對隊伍建立黑白名單、對合同價格及財務(wù)付款程序的規(guī)范，爭取此類情況發(fā)生概率的減少。

2.5 單項合同可操作性細化。合同價格根據(jù)現(xiàn)場情況做出相應(yīng)調(diào)整，以單價的調(diào)整來促使現(xiàn)場各種難度的施工項目都可進行合理外包，避免虧損項目只能由基層單位自行施工，避免單價不合理造成后續(xù)被迫以更高的單價來緊急施工；還要詳細明確合同價格中所包含的工作內(nèi)容，并書面明確各工序在合同單價中包含的比例，便于多隊伍交叉施工時工作量的劃分與切割。

強調(diào)合同應(yīng)主要依據(jù)圖冊來明確施工責(zé)任，以免工序交接中發(fā)生混亂及推諉；應(yīng)明確消耗材料、工器具、措施用料的詳細劃分，避免合同與定額、實際不對應(yīng)情況，建議在合同附表明確消耗材料及工器具型號規(guī)格。

2.6 施工管理制度細化進合同。是指明確各級人員對外協(xié)施工的配合深度，外協(xié)施工時一個多方位的協(xié)調(diào)配合工作，只有明確各自管理人員的職責(zé)才能更好的進行施工管理服務(wù)工作。合同中應(yīng)包含質(zhì)量控制程序、安全管理程序、報工及審批流程、車輛及現(xiàn)場調(diào)度程序等，以使外協(xié)隊在進場之初就能明確各級部門的職責(zé)及工作流程，易促進外協(xié)施工管理效率的提高。

3 外協(xié)施工過程管理對效率的影響

3.1 設(shè)身處地的人性化溝通。溝通是一個雙向的工作，設(shè)身處地的人性化溝通會創(chuàng)造務(wù)實的氣氛，管理人員對外協(xié)隊人員構(gòu)成的熟悉，會提高溝通效果，及時發(fā)現(xiàn)施工中的困難，及早給予必要的服務(wù)與支持，上下間傳達清晰的指令，闡明原理、原則及矛盾點，分清工作重點，才能確保各個目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

3.2 控制點的調(diào)度協(xié)調(diào)能力到位。人員配備到位是使施工管理按計劃要求執(zhí)行的必要條件，專業(yè)人員素質(zhì)和工程前期準(zhǔn)備質(zhì)量的提升，會明顯促進后續(xù)整個工程期間協(xié)調(diào)矛盾的減少。這個既有人員數(shù)量的要求、更要關(guān)注人員能力及責(zé)任心問題。建議制定相應(yīng)管理崗位的定員標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)能力考核標(biāo)準(zhǔn)，并在其他并行工程同時實施，對體能達不到現(xiàn)場同步監(jiān)督的個別管理人員應(yīng)及時調(diào)整工作崗位。

3.3 對合同條款細則的落實。要杜絕為了施工而施工，不考慮經(jīng)濟利益的合理化，這是彌補由于外協(xié)合同簽訂不到位的一種臨時措施，應(yīng)盡量避免。在不夠細化的合同條款下，各級管理人員未做好記錄及證據(jù)收集工作，致使材料車輛浪費、工程量劃分不清、施工責(zé)任不明確、后期結(jié)算打亂仗等情況時有發(fā)生。如材料設(shè)備領(lǐng)用后不施工造成丟失、措施用料A領(lǐng)用后ABC共同使用但消耗量無BC承擔(dān)、組合與吊裝工程量界定不清、鋼絲繩等工器具無領(lǐng)用手續(xù)使用等。

3.4 管理條款制度的到位和記錄。管理條款制度的到位和記錄主要強調(diào)過程控制要留有痕跡，注意書面管理的重要性。書面管理是管理嚴(yán)肅性的體現(xiàn)，是提高管理經(jīng)驗積累速度的措施。要逐步提高管理水平，就需要通過書面管理資料的收集及修訂，反復(fù)核對管理效果?？陬^管理往往存在一種不確定的個人隨意性，會降低溝通效果及溝通雙方的信用支持。以法制代替人治，可以減少推諉扯皮、責(zé)任方混淆等情況的發(fā)生而對工程的影響。必須制定切實的有細則的易操作的規(guī)章制度，只有健全了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，獎懲?guī)則明確，個人位置和工作生活才會得到可靠保證，使管理工作通順起來。

3.5 外協(xié)隊伍執(zhí)行力剛度的保證。在現(xiàn)場外協(xié)施工管理中，必須保證算清賬的速度才能有力的促進對執(zhí)行力剛度的考核，對無外界環(huán)境和不可控因素干擾而導(dǎo)致執(zhí)行力不到位的情況應(yīng)該立即進行嚴(yán)肅考核。執(zhí)行力剛度考核的重點就是要立即執(zhí)行考核制度并落實，堅決避免觀望處理、功過相抵、說情抽單、秋后算賬等消極處理方式，必須做好詳細的考核證據(jù)記錄以便進行工程總體考評。

3.6 外協(xié)考評機制的建立及延續(xù)?？荚u可采用雙向打分，即我方管理人員根據(jù)外協(xié)隊在施工、質(zhì)量、安全、技術(shù)能力等方面的配合情況給予分級別肯定，外協(xié)隊對我方管理人員及制度中存在的弊病也需要提出意見和評分。雙方的評分結(jié)果即作為后續(xù)管理人員編制任命的依據(jù)，也作為外協(xié)隊招投標(biāo)的資質(zhì)參考，盡量避免資質(zhì)合格，能力不合格的情況出現(xiàn)在現(xiàn)場外協(xié)施工中。

4 其他影響外協(xié)施工效率提高的因素

4.1 目前公司正處于勞務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變的過程中，即存在大量的一線施工工人，也有較多的各級管理人員。詳細盤點施工人員與管理人員的比例，有助于核定我方切實的施工承包總能力和管理水平能力，盡量將外協(xié)施工與自行施工工程以項目部來進行大的區(qū)分，減少穿插中的混亂，積累外協(xié)管理經(jīng)驗，使公司轉(zhuǎn)制的思路明晰的落實到實際施工安排中來。

4.2 目前招隊伍與管隊伍職責(zé)分離造成現(xiàn)場管理執(zhí)行力嚴(yán)重不到位，存在問題反饋解決慢，外協(xié)隊能力不足時臨時由管隊伍方進行施工范圍調(diào)整及重新引進施工隊伍，易造成管理體系職責(zé)不清及勞務(wù)關(guān)系混亂，從而引發(fā)經(jīng)營經(jīng)濟制度不能得到可靠落實的情況。

4.3 部分外協(xié)隊在施工過程中經(jīng)常采取借款的方式支取進度款，致使基層管理人員無可靠的約束手段來對其施工項目進行過程控制，待反映閉環(huán)時已錯過現(xiàn)場處理的最佳時間，并易造成既定事實。建議進度款支付審批時應(yīng)充分考慮各級管理人員的相互制衡性，如無手續(xù)領(lǐng)用設(shè)備供應(yīng)部門可拒簽，對安全質(zhì)量違章不及時整改安全質(zhì)量人員可拒簽并督促其落實或罰款，甩尾工項目應(yīng)拒簽或按明確規(guī)定加大扣除比例等。

4.4 管理人員數(shù)量及素質(zhì)缺乏。目前公司各專業(yè)的技術(shù)人員都較為缺乏，老人員流失及新人員不能及時補充與培養(yǎng)，已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司從勞務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變的步伐。往往我方技術(shù)管理人員服務(wù)面較寬，既要服務(wù)班組技術(shù)工作，還要協(xié)助外協(xié)隊進行施工生產(chǎn)及技術(shù)質(zhì)量協(xié)調(diào)，既要協(xié)助供應(yīng)盤點設(shè)備，又要協(xié)助經(jīng)營進行核算工作，難于有足夠精力進行針對性的技術(shù)質(zhì)量管理工作，常常只能做到事后補救善后措施的監(jiān)督，不能提前進行事故預(yù)想及防范。

4.5 對于賺取勞務(wù)費用的外協(xié)施工來說，材料浪費和其利潤關(guān)系不大，但對于公司來說材料管理是施工管理中的一項重點，材料及車輛費用的節(jié)約相對于人工工資的消耗更為重要。對材料的節(jié)約應(yīng)制定并落實獎罰措施，并應(yīng)該由供應(yīng)部門建立專門的臺帳和管理措施，統(tǒng)一調(diào)配材料的挪用和代替，避免出現(xiàn)施工現(xiàn)場盜用、私自挪用材料情況的發(fā)生。對外協(xié)隊丟失的設(shè)備材料，應(yīng)在明確責(zé)任的前提下，從正式渠道獲得合格的產(chǎn)品，避免私自處理而造成的工程安裝質(zhì)量下降和總體施工成本提高。

5 結(jié)束語

在市場經(jīng)濟大潮的翻滾中，電建市場幾經(jīng)沉浮，我們?nèi)绾未_立自己的位置，如何在新一輪的市場低潮來臨前增強我們的抗襲能力，我們正在執(zhí)行一個思索過后的嘗試——公司從勞動密集型向技術(shù)管理型的轉(zhuǎn)變。對這一既定方針的理解與執(zhí)行，對這一方針的細化與可操作性措施驗證，我們要和外協(xié)隊加強合作，避免拔苗助長情況的發(fā)生，合力創(chuàng)造共贏的局面，才能使電建工程之路、安全質(zhì)量進度控制之路走的更穩(wěn)健。