淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與建議

摘要：全面預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式，近幾年已經(jīng)形成國內(nèi)企業(yè)主體意識和管理思想，但是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，仍然存在許多認(rèn)識和實(shí)務(wù)的盲區(qū)，在科學(xué)性、全面性、合理性方面有待改善，本文針對這些存在的問題進(jìn)行分析，提出建議，為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施提供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 問題 建議

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正處于一個重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的國際競爭環(huán)境，追求做大、做優(yōu)、做強(qiáng)。企業(yè)不斷探索科學(xué)有序和規(guī)范的內(nèi)部管理制度，以建立集分權(quán)適當(dāng)?shù)墓芸?，保證內(nèi)部信息通暢、保證總部的駕馭能力，使企業(yè)的各經(jīng)營單位圍繞集團(tuán)的總體目標(biāo)運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為，提高企業(yè)自身綜合管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力重要的管理工具，已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理中。

1 全面預(yù)算管理的基本概念

全面預(yù)算是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以市場需求為導(dǎo)向，全員參與，全過程控制，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算體系。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)的所有經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行分配、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理被看成是控制支出的工具，全面預(yù)算管理是在戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向基礎(chǔ)上，使企業(yè)的資源獲得最大生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，它不僅僅是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的一部分，而是兼具資源分配、控制與激勵和考評的全面管理體制。

2 企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的主要問題

我國大多數(shù)企業(yè)雖然認(rèn)識到全面預(yù)算的重要性，但全面預(yù)算管理工作中仍然存在許多認(rèn)識和實(shí)務(wù)的盲區(qū)，在科學(xué)性、全面性、合理性方面有待改善。

2.1 預(yù)算目標(biāo)短期化，預(yù)算編制不科學(xué) 不少的企業(yè)管理者對于全面預(yù)算的重要作用有著比較深刻的認(rèn)識，也想要采用全面預(yù)算管理來不斷的加強(qiáng)企業(yè)的管理力度。但是在實(shí)踐操作之中，很多的管理者都片面的認(rèn)為全面預(yù)算管理就是以年度目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，這樣一來將預(yù)算的工作重心放在擴(kuò)大收入、降低成本，目光僅僅鎖定在短期利潤之上，完全沒有和現(xiàn)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，無法發(fā)揮它對發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用。

2.2 預(yù)算編制方法模式化，不能反映市場變化 我國的很大一部分企業(yè)都使用的是增量或減量的預(yù)算編制措施，換句話說就是按照上一年的數(shù)據(jù)為基本參照，然后再綜合考慮各因素的具體變化來制定預(yù)算。雖然說增量或減量擁有著比較簡易的編制，而且對相關(guān)的非正常因素也充分的考慮在內(nèi)，但是它存在著很多的不足之處：由于確立增量或減量的范圍大小大部分都是沒有客觀的依據(jù)，主觀性過強(qiáng)，在千變?nèi)f化的競爭市場上，成功的企業(yè)采用的預(yù)算方法就不能太過于依賴自身歷史數(shù)據(jù)來當(dāng)做控制基礎(chǔ)，這樣的預(yù)算方法是無法滿足市場的需要，無法滿足尋找行業(yè)內(nèi)定位的需求。長遠(yuǎn)來看，這樣的預(yù)算方法對企業(yè)建立長期的競爭優(yōu)勢有阻礙作用，會使得企業(yè)資源出現(xiàn)浪費(fèi)，無法將發(fā)展戰(zhàn)略落到實(shí)處。

2.3 預(yù)算信息缺乏整合，預(yù)算實(shí)用性差 傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏信息整合，從而本位零亂。例如：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理控制職能，這種專業(yè)部門的本能行為會加大預(yù)算的偏離度，出現(xiàn)預(yù)算嚴(yán)重松弛，預(yù)算實(shí)用性差，失去了全面預(yù)算管理的基本意義。

2.4 預(yù)算管理缺乏事中控制 現(xiàn)今，我國大部分企業(yè)在全面預(yù)算管理中通常會出現(xiàn)重視編制、不注重執(zhí)行的情況。出現(xiàn)這樣情況的主要原因就在于，相對于在預(yù)算編制過程中整個企業(yè)集團(tuán)職能部門和各級下屬機(jī)構(gòu)積極參與的情況，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時所涉及到的參與者就比較少了，監(jiān)督控制的力度不夠，所以在進(jìn)行分析預(yù)算執(zhí)行的時候就只是局限在預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算之中，完全無法對預(yù)算差異做出比較透徹的對標(biāo)分析，不利于確切的分析出預(yù)算差異的影響因素，不能夠合理的將預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。而且，在沒有制衡機(jī)制下所擁有的預(yù)算調(diào)整權(quán)力會使得預(yù)算只是存在于形式，完全沒有起到具體的作用。

2.5 預(yù)算管理的考評機(jī)制不完善 因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部預(yù)算考評制度存在著很多的不足之處，上級管理部門通常僅僅是在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又沒有相應(yīng)的預(yù)算反饋制度，職責(zé)的分配不是很明晰。獎勵和懲罰措施不明確，執(zhí)行預(yù)算工作中效率比較高單位和個人沒有獲得對應(yīng)的激勵，在實(shí)際預(yù)算工作中導(dǎo)致了浪費(fèi)的違規(guī)單位或個人沒有受到應(yīng)有的處罰，影響全面預(yù)算工作的深入開展。

3 全面預(yù)算管理有效實(shí)施的建議

3.1 全面預(yù)算管理的成功要求各方面有力的信息支持 企業(yè)全面預(yù)算管理的核心職能在于對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資本進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高度信息共享化。因此，在預(yù)算管理實(shí)踐中，應(yīng)盡可能多地讓專業(yè)管理部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大范圍的流動，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

3.2 全面預(yù)算管理要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把握預(yù)算編制的重點(diǎn) 全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個點(diǎn)上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。預(yù)算管理一端連著市場，一端連著企業(yè)內(nèi)部，不同市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算編制重點(diǎn)是不同的。

對于初建期間的企業(yè)，其預(yù)算重點(diǎn)應(yīng)該是資本預(yù)算。對于發(fā)展期的企業(yè)，預(yù)算審核重點(diǎn)是市場占有率和利潤水平。對于進(jìn)入成熟期的企業(yè)，預(yù)算審核重點(diǎn)應(yīng)是成本控制。對于進(jìn)入衰退期的企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注是現(xiàn)金流和資產(chǎn)質(zhì)量。集團(tuán)企業(yè)下的分公司的預(yù)算編制重點(diǎn)又有所不同。

3.3 緊跟市場發(fā)展，編制預(yù)算要剛?cè)嵯嗬^ 面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化。目前國際上先進(jìn)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)不像過去那樣只有一個預(yù)算指標(biāo)，而是每一個方面都制定幾套方案，使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)以發(fā)展為導(dǎo)向。

在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，我們必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性原則，由于全面預(yù)算的預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

3.4 深入對標(biāo)分析，強(qiáng)化預(yù)算控制 預(yù)算分析是預(yù)算事中控制的重要內(nèi)容，是預(yù)算考評的前提和基礎(chǔ)。下屬預(yù)算責(zé)任單位和預(yù)算管理部門針對預(yù)算執(zhí)行情況，加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)對標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實(shí)際情況的差異，并追述原因，及時提出改進(jìn)建議和實(shí)施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)，從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價值；同時也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。

這方面，國內(nèi)一些全面預(yù)算管理先進(jìn)的企業(yè)為我們提供寶貴經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。廣州石化在全面預(yù)算的指導(dǎo)下對分解的成本進(jìn)行層層遞進(jìn)的目標(biāo)管理：上級下達(dá)考核指標(biāo)的保障體系、本企業(yè)先進(jìn)性指標(biāo)的挑戰(zhàn)體系、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的定位體系。在每季度的預(yù)算對標(biāo)會上，通過詳細(xì)的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差的原因，及時反饋生產(chǎn)，科學(xué)改進(jìn)優(yōu)化方案，保證預(yù)算控制的效果。通過“不發(fā)生安全事故、不弱化優(yōu)化操作、不降低管理水平”確保實(shí)現(xiàn)上級下達(dá)考核指標(biāo)；在現(xiàn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)上充分、釋放與發(fā)揮潛能，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的效益盲點(diǎn)、漏點(diǎn)進(jìn)行改善與改良，而實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)體系的 “奮斗目標(biāo)”；通過建立“趕超目標(biāo)”為導(dǎo)向預(yù)算體系，清楚表達(dá)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)定位訴求，采取誰先進(jìn)學(xué)習(xí)誰的做法，向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)調(diào)研，然后結(jié)合企業(yè)實(shí)際借鑒內(nèi)化。

4 嚴(yán)格預(yù)算考評，強(qiáng)化預(yù)算約束力

全面預(yù)算管理的考評機(jī)制是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制。這種機(jī)制將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤。因此，全面預(yù)算的考評制度是否完善，取決于企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系是否規(guī)范、嚴(yán)密，企業(yè)綜合治理結(jié)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)外軟環(huán)境是否優(yōu)良。企業(yè)應(yīng)采取動態(tài)考評和年終考評相結(jié)合的方式，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，真正體現(xiàn)科學(xué)、客觀、公正，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。

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