如何深化企業(yè)的全面預(yù)算管理工作

　　預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
　　全面預(yù)算管理是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理，其作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。但企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，由于對預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，存在不少的問題。本文對企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題進行分析，并提出解決方法，旨在使預(yù)算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。
　　一、現(xiàn)階段企業(yè)預(yù)算管理普遍存在的問題
　　1.對全面預(yù)算管理的重視程度和認識不夠
　　全面預(yù)算管理的重要作用和意義貫徹不徹底，在編制過程中缺乏應(yīng)有的組織領(lǐng)導(dǎo)和必要的平衡協(xié)調(diào)，在執(zhí)行過程中又缺乏有效的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段，致使預(yù)算管理工作不能真正落到實處。
　　2.短期經(jīng)營行為
　　推行全面預(yù)算管理，就是要節(jié)約成本，合理支配和使用資金，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是由于受短期經(jīng)營行為和局部利益的驅(qū)使，一些單位把編制預(yù)算演變成了如何向上級部門多要資金，東拼西湊，編制虛假預(yù)算，起不到降低成本，提高公司經(jīng)濟效益的目的。
　　3.尚未建立完善的預(yù)算管理體系和科學的管理程序
　　目前我公司的全面預(yù)算管理工作從編制到執(zhí)行和控制以至最終的考核都是“以點代面”，沒有真正做好“橫向到邊、縱向到底”，沒有一套系統(tǒng)的、切實可行的方法和程序可循。同時，由于預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴格的相互監(jiān)督牽制制度，執(zhí)行的隨意性很大，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果偏差很大。
　　4.預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高
　　預(yù)算管理工作不僅需要豐富的專業(yè)技術(shù)知識，而且必須充分了解生產(chǎn)實際，掌握第一手資料。目前公司中這方面人員水平參差不齊，致使預(yù)算編制水平不高、準確率低下、管理不到位。
　　5.責任不明確
　　全面預(yù)算涉及公司的各方面、各業(yè)務(wù)部門，其責任應(yīng)落實到公司各部門的主要負責人。但從現(xiàn)狀看，預(yù)算工作的責任似乎落到了財務(wù)部門，加大了財務(wù)人員的工作壓力，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和問題難以解決。
　　二、深化全面預(yù)算管理基本思路
　　為了保證全面預(yù)算管理實施順利并取得預(yù)期效果，必須做好幾個方面的工作。
　　1.轉(zhuǎn)變觀念
　　強化廣大職工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的成本效益和市場競爭觀念，使職工明白全面預(yù)算管理的必要性。針對干部、職工中存在的“算賬是財務(wù)人員的事，降耗是管理人員的事，成本利潤是領(lǐng)導(dǎo)的事”的思想，要讓全體職工樹立“職工是主人，主人要當家，當家要理財”的新的主人翁思想，用對比的方法將先進公司水平、本單位歷史最好水平、目前差距和追趕目標展現(xiàn)在職工面前，激發(fā)職工降耗增效，從而在競爭中取勝。
　　2.健全完善預(yù)算管理機構(gòu)和體系
　　本著“有一級核算就應(yīng)有一級預(yù)算”的思想，除了公司成立一級預(yù)算中心外，還應(yīng)在下屬獨立核算的分廠也建立多級預(yù)算中心，實行分級控制辦法，即一級控制二級、二級控制三級的預(yù)算管理體系：一級——公司本部；二級——下屬廠；三級——從事生產(chǎn)經(jīng)營的車間（工序）和銷售中心。
　　針對各個預(yù)算中心不同責任，再區(qū)分為不同的責任預(yù)算中心，即公司本部為利潤預(yù)算中心；二級、三級預(yù)算中心按責任可劃分為收入預(yù)算中心、成本預(yù)算中心、費用預(yù)算中心、投（籌）資預(yù)算中心等。從而進一步明確各單位、部門的工作重點和責任。
　　各級預(yù)算中心應(yīng)成立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，負責本單位全面預(yù)算管理工作。應(yīng)由財務(wù)、營銷、投資、企管、生產(chǎn)、采購、人事、辦公室等部門中業(yè)務(wù)扎實、經(jīng)驗豐富的人員組成（根據(jù)各預(yù)算中心的責任不同，可有適當?shù)脑鰷p），并由財務(wù)部門負責日常業(yè)務(wù)牽頭工作，各職能部門按管理職能對專業(yè)（專項）費用制定本系統(tǒng)預(yù)算。
　　3.完善全面預(yù)算管理程序
　　（1）預(yù)算管理目標的編制。全面預(yù)算的編制宜采取“自上而下、自下而上、綜合平衡”原則，達到預(yù)算管理目標，具有先進性、合理性、可操作性。
　?、僮陨隙隆Ｓ晒绢A(yù)算管理委員會根據(jù)近年來的人力資源、產(chǎn)品銷售價格、產(chǎn)品生產(chǎn)銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本、各項費用、各項技術(shù)經(jīng)濟指標等數(shù)據(jù)結(jié)合預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標，提出公司總目標和部門目標。
　?、谧韵露?。各預(yù)算中心根據(jù)一級管理一級的原則，結(jié)合本單位預(yù)算年度生產(chǎn)工作經(jīng)營計劃或目標，制定出本單位預(yù)算草案，并逐級匯總、上報上級預(yù)算管理委員會。
　?、劬C合平衡。公司預(yù)算管理委員會對二級單位上報的預(yù)算結(jié)合公司總目標和部門目標，進行逐項審查（在審查中，必須有嚴格的評審制度與整套可操作標準，避免“人治”的彈性標準，形成“法治”的公平機制），并提出修訂意見，擬定出初步公司總預(yù)算目標和部門預(yù)算目標。初步預(yù)算管理目標制定后，上下級預(yù)算中心應(yīng)本著實事求是的精神積極交流和溝通，最終確定具有先進性、合理性、可操作性的預(yù)算管理目標，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。
　?。?）預(yù)算管理指標的分解和落實。年度預(yù)算批準后，各級預(yù)算中心要將年度預(yù)算進行分解，變成各部門的可執(zhí)行方案。在分解年度預(yù)算時，按縱橫分解，橫向分解到各職能部門，縱向逐級分解到各個下屬單位，做到指標細化不懸空，目標明確，責任清楚，層層落實，達到從公司領(lǐng)導(dǎo)到職工個人“人人頭上有指標”，進行精細管理，良性運作的目的。從則增強預(yù)算管理的群眾性，保證預(yù)算的真實性和可靠性。
　?。?）各級預(yù)算中心的預(yù)算目標一經(jīng)公司經(jīng)理辦公會討論批準生效后，便具有“法律效力”，公司各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)各項活動中，都要圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟活動，不得任意更改。各級預(yù)算中心的財務(wù)部門嚴格按照歸口管理的原則，嚴格把關(guān)，做到“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”。各廠（處）、職能部室發(fā)生的費用，必須控制在預(yù)算目標之內(nèi)。沒有預(yù)算的費用項目未經(jīng)預(yù)算管理委員會和經(jīng)理辦公會批準的，任何單位和個人均不得發(fā)生。
　?。?）實施有權(quán)審批人制度。建立嚴格的授權(quán)審批制度，明確各級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門審批的權(quán)限和范圍，分工負責，各管一攤，在預(yù)算指標內(nèi)進行審批，并承擔控制預(yù)算的經(jīng)濟責任。
　?。?）建立例外報告報批制度。由于受特定外部經(jīng)濟環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營活動變化的影響，預(yù)算前提發(fā)生較大變化，使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時，基層預(yù)算單位應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)向上一級預(yù)算委員會提出書面報告，經(jīng)上級預(yù)算管理委員會（或預(yù)算管理辦公室）審核后提出修正意見報公司經(jīng)理辦公會審議決定，如經(jīng)理辦公會批準，即可追加或調(diào)整預(yù)算管理指標。
　　4.全面預(yù)算管理的控制
　　全面預(yù)算管理就是公司從領(lǐng)導(dǎo)決策層到部門執(zhí)行層，一切經(jīng)濟活動均受控于預(yù)算，即“事前受控于預(yù)算控制，事中受控于會計監(jiān)督，事后受控于預(yù)算考核”。順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于控制，為保證預(yù)算得到有力的控制，應(yīng)做好預(yù)算跟蹤、分析和考核。
　?。?）預(yù)算跟蹤及時反饋信息。利用經(jīng)濟活動分析會、生產(chǎn)例會等一切形式和方法建立信息反饋系統(tǒng)，對公司及各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控、析及原因，提出改進措施，調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。財務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）公司及各單位靜態(tài)的會計資料的反映和各部門派駐財務(wù)科掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)地對照預(yù)算報告，及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，計算差異；各職能部門對歸口的預(yù)算目標進行定期跟蹤、產(chǎn)生預(yù)算偏差的原因，提出糾偏的建議和措施。
　?。?）各級預(yù)算中心的財務(wù)部門具體負責對本單位的預(yù)算指標進行日常控制。各職能部室兼職預(yù)算管理人員，負責本部門管理的預(yù)算項目，實施日常控制。單位、部門的一切開支，必須經(jīng)部門預(yù)算員及財務(wù)部門確認來源并登記臺賬后，廠（處）部門領(lǐng)導(dǎo)方可簽字報銷，以確保各項經(jīng)濟活動受控于預(yù)算。
　　（3）各預(yù)算中心的財務(wù)部門嚴格按照歸口管理的原則，嚴格把關(guān)，做到“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”。各職能部室、廠（處）發(fā)生的費用，必須控制在預(yù)算目標之內(nèi)。沒有預(yù)算的費用項目未經(jīng)公司預(yù)算管理委員會和經(jīng)理辦公會批準的，任何單位和個人均不得發(fā)生。
　?。?）突出財務(wù)管理，強化分析預(yù)測。“公司管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”。在市場經(jīng)濟條件下，公司以效益為中心，財務(wù)管理的作用十分重要。在全面預(yù)算管理的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)進一步強化財務(wù)人員和決策管理人員對公司和生產(chǎn)經(jīng)營活動的了解和掌握，也只有經(jīng)營決策層和財務(wù)管理人員從根本上認清了預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要性，才能在實際工作中嚴格控制預(yù)算的執(zhí)行情況，修正不良因素，化解各種風險，從而確保公司最終目標的實現(xiàn)。各預(yù)算中心的財務(wù)部門按月編制月度預(yù)算執(zhí)行報告（經(jīng)濟活動分析），并將預(yù)算執(zhí)行情況分別通報單位領(lǐng)導(dǎo)和各職能部室，對個別預(yù)算項目執(zhí)行不好的部門幫其分析原因，督促采取改進措施，并做好預(yù)算指標預(yù)測工作“以月保季、以季保年”，確保年度預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
　?。?）利用經(jīng)濟手段，嚴格預(yù)算考核。將全面預(yù)算管理工作納入《經(jīng)濟責任制考核辦法》考核范圍、建立嚴格的獎懲制度是保證全面預(yù)算管理順利實施的基本條件。主要考核兩方面：一是預(yù)算管理工作的執(zhí)行情況，這是考核預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，對不按規(guī)定執(zhí)行全面預(yù)算管理的單位要“一票否決”。二是考核預(yù)算管理指標的完成情況，形成以效益為中心，以責權(quán)利為紐帶的考核體系，把預(yù)算管理目標與各單位效益及職工收入掛鉤。
　　預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。