“全線產(chǎn)品”作戰(zhàn)是奢侈

　　戰(zhàn)略是外部競爭導(dǎo)向的，處于行業(yè)第二、三位的企業(yè)應(yīng)該把注意力放在第一位企業(yè)身上，研究第一位企業(yè)的強勢和弱勢，以及它的產(chǎn)品、銷售隊伍、定價和渠道。
　　這并不是一件容易的事情，把視線集中在行業(yè)第一身上，遠比行業(yè)第一把注意力集中在你身上要難的多。
　　戰(zhàn)略是應(yīng)對競爭，每一個產(chǎn)品或者公司最開始進入市場時，都是以競爭開始的。但大多數(shù)企業(yè)像小孩一樣，只想著“靠自己”，遇到問題時，本能反應(yīng)是從內(nèi)部進行研究。他們喜歡研究自己的銷售隊伍、產(chǎn)品定價包括產(chǎn)品質(zhì)量和渠道……但這往往會忽略了真正的戰(zhàn)略，陷入內(nèi)部運營效益的泥沼。
　　競爭就像一種軍事戰(zhàn)，你的軍隊還有敵方軍隊在戰(zhàn)場上進行戰(zhàn)斗。在商戰(zhàn)中，你的公司和競爭對手的公司針對顧客進行競爭。
　　但這也不是說以第一位企業(yè)為效仿的標桿，而改變自己的運營達到第一位企業(yè)的水準。打進攻戰(zhàn)的企業(yè)必須明白，自己的生意源于對手，所以要找到一擊奏效的方法。
　　第二、三位的企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常自問：“我怎么做可以削弱行業(yè)第一的市場份額？”排第一位的企業(yè)總會有一些弱點，但有些弱點并不是它強勢中固有的部分，只是在某一點上的大意。這種弱點無足輕重，因為它可以很快的彌補過來。真正要攻擊的是它最強勢那一部分的弱點。只有這個，才是其最致命、與生俱來無法避免的部分。
　　歷史上，百事可樂兩次成功的展開了進攻戰(zhàn)略。第一次在1939年，但真正讓百事可樂名垂青史的戰(zhàn)役是在1961年發(fā)動的。當時百事已經(jīng)成為第二位的公司了，發(fā)動進攻戰(zhàn)就顯得尤為正當，更重要的是，它找到了一個“第一位企業(yè)深藏于強勢之中的弱勢”。
　　可口可樂真正的強勢是什么？那就是可口可樂是可樂的發(fā)明者，是可樂歷史的締造者，因此它是做正宗、經(jīng)典的可樂。百事順勢出擊將其定位為傳統(tǒng)、老土、落伍的可樂，而將自己定位為“年輕人的可樂”。戰(zhàn)略定位必須是獨具的，20世紀30年代的大瓶策略可口可樂可以復(fù)制，可以封殺，而這次卻是可口可樂無法復(fù)制和封殺的，它是真正的戰(zhàn)略定位。
　　這是歷史性的轉(zhuǎn)折，自從百事確立了年輕人可樂的定位之后，它的戰(zhàn)略立即變得一目了然又威力十足。比如它的產(chǎn)品偏甜，更迎合年輕人；它的渠道集中在超市及年輕人活動的場所；它的廣告語個性鮮明；它的形象代言人啟用年輕人的偶像等等。通過一系列圍繞定位環(huán)環(huán)相扣的運營，百事可樂的市場份額持續(xù)上升，甚至成功到讓可口可樂放棄它的強勢——經(jīng)典的配方，反過來推出新配方追隨百事可樂。
　　企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是任何一個品牌必須藉由戰(zhàn)略來創(chuàng)造一個定位，之后該定位將產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)。對于處于比較小的市場中的企業(yè)，可以找到一塊守得住的小陣地，在這個原則中，并不一定要進入非常大的交易中去，無論是怎么成功的，你都不可能像第一位企業(yè)那樣行動，你永遠都是游擊隊員的角色，所以要采取靈活的策略，并且隨時做好撤退的準備。
　　對于一般市場的企業(yè)而言，應(yīng)該在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻，最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！叭€產(chǎn)品”作戰(zhàn)是一種奢侈，只有第一位企業(yè)才能擔(dān)負得起。進攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。
　　七喜汽水曾通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”而獲得巨大的成功。一個成功的定位往往能借助競爭對手的強大力量，“非可樂”借助兩樂在人們心中的地位，當消費者偶爾不想喝可樂的時候，七喜就成了首選。
　?。ㄗ髡呦等驊?zhàn)略定位之父，本文根據(jù)記者采訪整理，只代表個人觀