譚旭光 讓夢想融入現(xiàn)實

　　
　　作為中國知名的動力裝備制造企業(yè)，譚旭光和他的山東重工濰柴集團（以下簡稱濰柴）從來都不乏關(guān)注的目光。濰柴產(chǎn)品廣泛覆蓋了客車、卡車、發(fā)電用、船用、工程機械、農(nóng)用和氣體發(fā)動機，是同時擁有汽車零部件、動力總成和整車業(yè)務(wù)三大平臺的企業(yè)。剛剛進入2012年，濰柴又收購了世界最大的豪華游艇集團法拉帝。從某種意義上說，濰柴的歷史就是其掌門人譚旭光帶領(lǐng)濰柴不懈努力，讓夢想照進現(xiàn)實的歷史。
　　妙手回春救濰柴
　　對譚旭光來說，1998年到2000年這三年，是濰柴歷史上最困難的時期，也是譚旭光帶領(lǐng)濰柴重生的三年，這讓譚旭光終生難忘。
　　譚旭光在擔(dān)任濰柴廠長之前，曾任濰柴進出口公司總經(jīng)理，在海外市場開拓方面頗有心得。經(jīng)由譚旭光的手，濰柴的產(chǎn)品很早就被推向國際市場。睿智的特質(zhì)、不服輸?shù)摹芭拧保由虾Ｍ馐袌龅匿N售經(jīng)驗，讓譚旭光擁有前瞻的眼光和國際化的視野。
　　盡管知道濰柴（當(dāng)時叫濰坊柴油機廠）經(jīng)營遭遇了嚴(yán)重困難，但是上任時濰柴的狀況還是讓他震撼。擺在他面前的是這樣一個爛攤子:內(nèi)外債加起來有3個億，偌大的企業(yè)賬面上只有8萬塊錢。這個多年的老廠有13600名職工，加上家屬近10萬人，已經(jīng)半年沒有發(fā)工資了……企業(yè)到了破產(chǎn)的邊緣。
　　
　　上任后譚旭光做的第一件事就是考察柴油機市場。在那個艱難的時候，譚旭光暗下決心，不僅要讓濰柴走出困境，還一定要做一個中國品牌的動力，放到世界上去。為了這個目標(biāo)，譚旭光開始一步步修整這個爛攤子。
　　為提振士氣，他決定先補發(fā)拖欠的職工工資，啟動生產(chǎn)。1999年春節(jié)前夕，通過努力，譚旭光終于取得銀行貸款，也是濰柴到目前為止唯一一次貸款。補發(fā)了拖欠職工的2個月工資后，濰柴就再也沒有從銀行貸過款。
　　接下來，譚旭光開始了大刀闊斧的改革。原來一萬多人的廠子，真正干活的只有3000多人。譚改革的第一刀砍在臃腫低效的人事制度上：34個管理部門砍掉了21個，管理人員也大幅分流，原有科級以上干部由700人減為220人，2000人的管理干部減到不足500人。
　　譚旭光還給干部約法三章：堅持原則，真抓實干，以身作則。經(jīng)過一系列改革，濰柴的干部隊伍風(fēng)氣清新、運作高效，短短兩年時間，濰柴開始扭虧為盈。1999年，濰柴收購了四川長江柴油機廠，擴大了WD615系列柴油機的生產(chǎn)能力；到2000年，實行了“三三制”改革即“發(fā)展龍頭，搞活龍身，放活龍尾”，理順管理思路后的濰柴，產(chǎn)品開始走上不斷創(chuàng)新的道路：2000年，濰柴推出重型汽車用WD618系列柴油機；2001年，成功推出達到歐I標(biāo)準(zhǔn)的WD615及WD618系列柴油機。到2002年，濰柴銷售額達到了27億元，在國內(nèi)率先推出了歐II排放的環(huán)保動力。2005年，濰柴研發(fā)成功“藍擎動力”——我國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌的歐Ⅲ排放大功率高速發(fā)動機。藍擎動力——這個中國品牌的發(fā)動機，開始走向世界，實現(xiàn)了譚旭光初任濰柴廠長時的心愿。
　　打著繃帶談配套
　　在譚旭光接手時，濰柴已經(jīng)習(xí)慣了計劃經(jīng)濟時代賣方市場，缺少主動走出去找銷路的理念，亟需轉(zhuǎn)變觀念，更新思路。這個多年的習(xí)慣需要突破，譚旭光就做了這個破冰人。首先，作為企業(yè)的領(lǐng)頭人，親自出馬，不辭辛苦走遍各個市場，聯(lián)系為整車廠配套。
　　讓人記憶猶新的有這樣一件事。1999年10月，譚旭光到北京開拓市場，經(jīng)過前期準(zhǔn)備和接洽后，與幾家工程機械廠的負責(zé)人約好了面談日期。不料在返程中譚旭光遭遇嚴(yán)重車禍，4根肋骨被撞斷。送到醫(yī)院治療后，由于惦念著和機械廠領(lǐng)導(dǎo)的約定，譚旭光總共只在濟南住了兩周院，就不顧醫(yī)生的勸阻，準(zhǔn)時啟程前往幾家工程機械主機廠赴約。當(dāng)打著繃帶、臉色灰白、行動遲緩的譚旭光出現(xiàn)時，幾家企業(yè)負責(zé)人非常感動。其中一家公司老總說：“老譚，我們先不說配套不配套，你能夠在斷了4根肋骨的情況下還來到我們公司，我們對濰柴就非常有信心。我們決定了，明年一定配你們的發(fā)動機?！?br/>　　
　　就這樣，強烈的責(zé)任感和拼命精神，感動了客戶，贏得了市場，也成為濰柴干部職工的榜樣。到2000年7月，濰柴與原國家機械工業(yè)局在濰坊聯(lián)合召開了“工程機械與現(xiàn)代動力協(xié)調(diào)發(fā)展研討會”，當(dāng)年就贏得了30%的全國市場份額。2005年濰柴動力的銷售收入達170億元，出口創(chuàng)匯2億美元，5年期間實現(xiàn)了銷售收入10倍的跨越。
　　重組湘火炬—沒有什么是不可能的
　　這時的譚旭光，并沒有滿足于這些驕人的數(shù)字。他的目光投向了更遠的前方。把濰柴建設(shè)成為國內(nèi)一流、世界知名的通用動力基地，建設(shè)國際動力品牌。是此時譚旭光的愿景。他清楚，在產(chǎn)業(yè)鏈整合方面如果不強，就難以支撐后續(xù)的發(fā)展。他要為濰柴打造一個“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。
　　機遇總是垂青有準(zhǔn)備的頭腦。國內(nèi)最大的民企集團德隆系崩盤，出售湘火炬汽車集團，譚旭光知道自己的機會來了。
　　“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙，我必須把它從德隆手里拿過來?！痹诩瘓F有些高層議論收購湘火炬是否值得時，譚旭光下定了決心。湘火炬的核心資產(chǎn)中擁有陜西重汽，其15噸以上重卡一直位居中國市場前列，而法士特生產(chǎn)的重型變速APpAPHRAu8fwhNmXDHTkM7gM0+jJV/ZqgZ+yOqimA8U=器產(chǎn)量居世界第一?？刂屏讼婊鹁?，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資產(chǎn)。同時，如果重組成功，也將為濰柴的整車制造打下基礎(chǔ)。
　　其后，華融資產(chǎn)全面接管德隆資產(chǎn)，對湘火炬實行公開招標(biāo)。對湘火炬感興趣的不止譚旭光，當(dāng)時有20多家中外企業(yè)對湘火炬表現(xiàn)出濃厚興趣。但是， 接下來的變數(shù)讓許多企業(yè)打了退堂鼓。華融提出，所有企業(yè)從宣布參與日起，十天內(nèi)交足2億定金，中標(biāo)后十天內(nèi)把剩余款項全部打入華融賬戶。這個條款被認為是把萬向集團外的其他企業(yè)擋在了門外。因為，上市公司要參與競標(biāo)、調(diào)動資金須經(jīng)股東大會同意，而召開一次股東大會至少需要30天；而一旦競標(biāo)中收購價格超過10億元，大型國企又需要有關(guān)政府的批準(zhǔn)，這也不是十天能搞定的事情。
　　至此，譚旭光似乎注定無緣湘火炬。但是，譚旭光堅信，沒有什么是不可能的。接下來的幾天，譚旭光和濰柴的高層、智囊機構(gòu)徹夜討論，其后就出現(xiàn)了令業(yè)界嘆為觀止的一招棋。距離投標(biāo)前一周，濰柴與山東海化、濰坊亞星等山東本地大型國企神速地成立了濰柴動力投資有限公司，濰柴動力持股45%，作為收購湘火炬的主體。
　　這樣，濰柴動力只是收購主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，從而繞過了股東大會。而且，不必一次性拿出巨額資金。這一招，讓譚旭光出奇制勝，2005年8月8日，濰柴以10.2338億元取得湘火炬28.12%的股權(quán)成為第一大股東。成功收購湘火炬使濰柴形成了動力總成、整車和零部件三大業(yè)務(wù)既相輔相成又獨立運營的重卡“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。常人看來的“不可能”在譚旭光手中變成了現(xiàn)實，濰柴由此實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
　　2009年1月，譚旭光又抓住機會，成功收購了擁有百年歷史的法國博杜安發(fā)動機公司，填補了企業(yè)16升以上高速發(fā)動機空白。2010年5月，濰柴控股集團、山東工程機械集團和山東汽車集團等3家企業(yè)在濟南宣布組建山東重工集團。譚旭光任山東重工集團董事長。 當(dāng)年，山東重工集團實現(xiàn)銷售收入1060億元，同比增長72%；實現(xiàn)利稅150億元，同比增長92%；利潤105億元，同比增長90%。
　　2012年開年，山東重工濰柴集團就以1.78億歐元的股權(quán)投資收購全球最大的豪華游艇制造商—意大利法拉帝有限公司的控股權(quán)，總投資3.74億歐元。債務(wù)重組程序完成后，山東重工濰柴集團將獲得法拉帝75%的控股權(quán)。譚旭光表示，發(fā)展游艇產(chǎn)業(yè)是山東重工濰柴集團未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)之一。在2009年濰柴并購的博杜安公司船舶推進技術(shù)的基礎(chǔ)上，發(fā)展高速艇用推進系統(tǒng)，將填補我國在此領(lǐng)域的技術(shù)與業(yè)務(wù)空白，打造高端游艇制造產(chǎn)業(yè)鏈集群。譚旭光，帶領(lǐng)著濰柴，仍然行走在路上。不同的是，他們的路上不斷有夢想照臨。
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