告別快速增長的日本啟示

　　如今，中國的經(jīng)濟(jì)增幅已經(jīng)開始放緩。中國即將面臨一直以來困擾著日本、韓國和其他東亞國家的問題——經(jīng)濟(jì)放緩所帶來的問題。
　　 當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)增速放緩時，每個國家所面臨的問題并不相同。
　　 在日本，一些為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速增長而設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)較低增速的時候，他們扮演的角色使日本的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型遇到了很多困難。
　　 回顧起來，日本人在很多方面都做得很出色，甚至比美國做得還要好。在1975年之前，我從來沒有在日本呆滿過一整年，而在1975年我回到日本時，我發(fā)現(xiàn)日本在這15年間發(fā)生了太多的變化。這激勵了我完成了《日本第一：對美國的啟示》（Japan As Number One）。
　　 我希望美國人意識到，日本在真實(shí)地增長，并且在很多方面都做得相當(dāng)出色，我相信日本會增長得非?？?。然而有些人沒有認(rèn)真地讀過這本書，可能會本能地認(rèn)為我想表達(dá)的意思是，日本將成為世界第一大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。
　　 其實(shí)無論是對日本的趕超，還是中國的迅速崛起，在競爭日趨激烈的環(huán)境當(dāng)中，明智的做法應(yīng)該是，學(xué)會思考如何去及時而適度地應(yīng)對挑戰(zhàn)，而不是為此感到沮喪并在事后非常懊惱。
　　 日本和韓國的經(jīng)濟(jì)下行提供了前車之鑒。而現(xiàn)在，一個似乎突如其來的問題擺在我們眼前：在經(jīng)濟(jì)從高增速到低增速的發(fā)展變化中，中國將如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？
　　 日本獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是：當(dāng)年為經(jīng)濟(jì)高速增長量身設(shè)計的諸多大型機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)走下坡路時，這些本來行之有效的機(jī)構(gòu)卻成為低速經(jīng)濟(jì)模式下制造麻煩的源頭。
　　 觀察1975年前后的日本，人們會發(fā)現(xiàn)，這個國家擁有非常有效而強(qiáng)大的官僚機(jī)構(gòu)，他們愿意從全世界其他地區(qū)汲取經(jīng)驗(yàn)和靈感；同時，日本員工對于其所屬的日本公司有非常高的忠誠度；另外，日本擁有相當(dāng)高水平的公共教育和非常低的犯罪率。在所有這些方面日本都做的相當(dāng)出色。
　　 仔細(xì)推敲起來，這些都與日本為高速增長所專門設(shè)計的系統(tǒng)有莫大的關(guān)系。而在日本不得不下調(diào)其增速時，其中的很多設(shè)計都變成了發(fā)展的障礙。
　　 其中一個問題來自于企業(yè)終身聘用制。
　　 我在哈佛大學(xué)的同事安德魯·戈登（Andrew Gordon）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)終身聘用制最早出現(xiàn)在20世紀(jì)，尤其是在“二戰(zhàn)”之后，企業(yè)希望設(shè)立相關(guān)機(jī)制，以確保員工在學(xué)會所有技能和培訓(xùn)后能夠留在企業(yè)。這些企業(yè)由此設(shè)立了資歷工資，即從ccj5F43KdyvIt0P5D6FO3ua5OKRjffBycVJdVKfgyMI=低薪開始，工資逐步上漲，級別越高，工資越多。這些舉措都是為了激勵員工能夠長期留在企業(yè)中。這些激勵措施不僅能留住那些接受過長時間培訓(xùn)的員工，那些有業(yè)務(wù)水平與工作技能員工也會因此而忠于企業(yè)。
　　 “二戰(zhàn)”之后，當(dāng)日本經(jīng)濟(jì)開始高速增長時，日本企業(yè)意識到他們要學(xué)的東西很多，而鼓勵員工掌握各種相關(guān)知識，會涉及很多商業(yè)機(jī)密，而培訓(xùn)的時間和成本也水漲船高。如果員工離開公司一段時間，那么周密的、長時間的培訓(xùn)就浪費(fèi)了。在這樣的背景下，日本企業(yè)推出了獨(dú)具特色的終身聘用制。
　　 另外，日本企業(yè)與子公司的密切關(guān)系也是成也蕭何，敗也蕭何。
　　 日本企業(yè)認(rèn)為，擁有忠誠的零部件生產(chǎn)子公司，會有意想不到的效果：與子公司關(guān)系越密切，合作起來效率就越高。美國企業(yè)購買零部件時，通常由企業(yè)公布具體規(guī)格，負(fù)責(zé)供應(yīng)零部件的小企業(yè)據(jù)此競爭，在符合規(guī)格的前提下，報價最低的小企業(yè)會獲得訂單，他們生產(chǎn)的零部件也會被裝入大型產(chǎn)品。
　　 在日本企業(yè)的眼中，母公司與零部件供應(yīng)商緊密合作，母公司可以向子公司傳遞更高的零部件制造技術(shù)，并在產(chǎn)品需要更新?lián)Q代伊始，就將這些技術(shù)傳授下去。屆時，當(dāng)日本企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的時候，會有幾家小公司競爭生產(chǎn)零部件，而這些小公司都與母公司保持著良好的關(guān)系。第一輪，訂單的分布可能是公司A拿到30％的訂單，公司B拿到30％，公司C拿40％。到了下一輪，做的最好的企業(yè)的訂單會漲到45％或35％，這樣來保持調(diào)整和競爭的空間，也會帶動企業(yè)的積極性。
　　 記得我曾經(jīng)和豐田汽車公司的一位總裁聊過，并且問到了有關(guān)豐田機(jī)床的事情。然后我又去找機(jī)床的負(fù)責(zé)人，我問他，“你們最大的競爭對手是誰？”豐田機(jī)床的負(fù)責(zé)人說，“豐田公司”。在豐田內(nèi)部，有幾家這樣的公司，一方面，大家像生活在一個大家庭中一樣保持運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，家庭內(nèi)部的競爭非常激烈，這也驅(qū)使他們不斷進(jìn)步，并使他們之間保持著非常緊密的關(guān)系。這種特殊而密切的關(guān)系有利于提高母公司的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，同時提高子公司的生產(chǎn)質(zhì)量。
　　 另外一種促使企業(yè)凝聚的方式是交叉持股。一些企業(yè)按照規(guī)定購買對方的部分股份，通過購買和交叉持有股份，企業(yè)得以凝聚并保持他們之間的同盟關(guān)系。同時，企業(yè)的財務(wù)主要交由日本國際貿(mào)易與工業(yè)部（MITI）管理。在一些重大國家項(xiàng)目上，這些企業(yè)享有財務(wù)優(yōu)先，而且其財務(wù)成本相對較低，可以使其大步前進(jìn)，快速增長。
　　 在上世紀(jì)六七十年代的日本上升時期，甚至上世紀(jì)80年代這些策略都很奏效。問題在于，一旦經(jīng)濟(jì)腳步放慢，采用企業(yè)終身聘用制的那些企業(yè)，即便企業(yè)利潤低下，想要擺脫老員工也絕非易事，而交叉持股也使得擺脫子公司也相當(dāng)困難。
　　 前段時間，對日本經(jīng)濟(jì)頗有研究的英國社會學(xué)家羅納多·多爾（Ronald Dore）向我抱怨，他強(qiáng)烈譴責(zé)目前的系統(tǒng)對于股東賦權(quán)過多。多爾認(rèn)為現(xiàn)在的世界經(jīng)濟(jì)基本上都在圍著股東轉(zhuǎn)。當(dāng)人們問公司總裁，公司的目標(biāo)是什么的時候，總裁的答復(fù)是為股東賺錢。多爾認(rèn)為，相對于股東，公司員工同樣重要甚至更為重要。公司不僅僅是為股東而存在，而更多地是為了員工的健康和福利而存在。因此員工應(yīng)與股東享有同樣的地位。
　　 這些大型機(jī)構(gòu)及其與員工及子公司的復(fù)雜關(guān)系，拖累了日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，使日本陷入停滯、處于后泡沫階段。相對日本而言，中國為快速經(jīng)濟(jì)增長所設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在適應(yīng)經(jīng)濟(jì)放緩時并不會遇到太大的麻煩。但是中國目前最大的問題是，中國還未達(dá)到日本的經(jīng)濟(jì)高度就已經(jīng)開始放緩了。
　　作者為著名漢學(xué)家、美國哈佛大學(xué)教授，費(fèi)正清東亞研究中心前主任