優(yōu)酷土豆婚后考驗

　　8月20日，在經(jīng)過5個月的漫長等待后，優(yōu)酷與土豆終于如愿以償正式成為了“一家人”，當天兩家公司在香港的股東大會，均高票通過了合并方案。而古永鏘與王微，站在兩家公司商標拼在一起的笑臉前，雙手緊握，另一只手比著大拇指。
　　歷經(jīng)多年爭奪比拼的對手，如今成了甜蜜的優(yōu)酷土豆集團，與馬云、李彥宏等同屬互聯(lián)網(wǎng)第一代老兵的古永鏘，則成為了覆蓋中國網(wǎng)絡視頻觀眾80%的新公司的董事長兼CEO。
　　古永鏘接受采訪時表示，優(yōu)酷和土豆，已經(jīng)過了董事會、美國證監(jiān)會和股東大會等三道關口，并且同時完成了組織和人員架構(gòu)的梳理。實際上，還有一道最重要的課題在等著他。
　　作為兩家業(yè)務高度重合，文化基因卻存在差異的公司，猶如兩個人結(jié)婚，婚后如何相互融合、過日子才是關鍵。昔日是對手，如今是同事，他們能否和平共處？也難怪外界一度質(zhì)疑。
　　比如股東大會前1個月，原土豆網(wǎng)COO王祥蕓宣布離職，此人是原土豆網(wǎng)核心高管，負責銷售與廣告。她的離去，也讓外界一度猜測，覺得兩家企業(yè)合并后，裁員會是遲早發(fā)生的事。
　　無論從哪方面考量，古永鏘都不希望這樣的猜測成為現(xiàn)實。于是，股東大會前后，在接受媒體采訪時古不斷強調(diào)，會堅持“先人后事”、“漸變非突變”的原則進行人事調(diào)整，把部分重疊的人員進行轉(zhuǎn)崗，但不會裁員。
　　事實上，從兩家企業(yè)宣布合并的那一刻起，在其后的5個月時間里，古永鏘就一直不停地通過各種途徑來平息外界和員工的疑慮。以3月12日17:00宣布合并后的24小時為例，來看古的行程安排：3月12日17:05，雙方各自召開了全體員工大會；次日10:00，古永鏘出現(xiàn)在土豆北京辦公室，同王微一起與土豆員工進行溝通；11:30，王微出現(xiàn)在優(yōu)酷北京辦公室，與古永鏘一同和優(yōu)酷員工溝通；17：00，古永鏘和王微又一同出現(xiàn)在了土豆上海辦公室。
　　之后，雙方成立了合并委員會，并定于每周二例會，會議輪流在優(yōu)酷北京、土豆北京，以及土豆上海辦公室召開。除了高層溝通外，優(yōu)酷土豆還做了一系列針對雙方員工的聯(lián)誼活動，如打球、撲克比賽、燒烤、K歌等。
　　按照古的描述，雙方經(jīng)過碰撞，獲得了充分的了解，例如雙方的研發(fā)隊伍，討論了各自的廣告投放效應算法后，發(fā)現(xiàn)土豆的算法更好；而在媒體資源庫上，則是優(yōu)酷的更靠譜。在內(nèi)容上，勵志向上的“牛人盛典”是優(yōu)酷獨有，而土豆擁有獨具特色的映像節(jié)；土豆推更多動漫，而優(yōu)酷在綜藝上則適合更多選秀勵志節(jié)目。
　　如此平衡做法下，5個月里，土豆的確沒有發(fā)生大的人事動蕩，除了王祥蕓的離職。在安定軍心、保持各自特色的情況下，合并后優(yōu)酷土豆集團擁有多達20位的高管，其中優(yōu)酷12位（包括古永鏘），土豆8位（包括王微）。在新的公司架構(gòu)下，產(chǎn)品和業(yè)務歸古永鏘，內(nèi)容、大后臺和財務是劉德樂，最后人事和文化則分派給了于洲。其中，劉德樂是古永鏘的老伙伴和下屬，于洲是原土豆網(wǎng)的首席戰(zhàn)略官。
　　“合并肯定是希望保持各自特色，就像結(jié)婚，你愛的是看到她原來吸引你的樣子，而不希望她改得面目全非。”古永鏘說。
　　但是，優(yōu)酷和土豆，就如同兩位CEO的性格截然不同，王微是公認的文藝青年，其統(tǒng)帥下的土豆善長創(chuàng)意及UGC；古永鏘則是資本高手，精明商人，其指揮下的優(yōu)酷是典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，善于營銷和打仗，尤其企業(yè)運營能力勝于土豆。這個差異下，兩者如何融合？
　　按照古永鏘的描述，“有合有分，規(guī)?；?、專業(yè)化”：需要規(guī)?；暮?，如媒體合作、技術后臺等；需要形成差異化面向用戶的則分，如品牌定位、自制內(nèi)容、頁面風格等。
　　不過，在具體的重要決策上，比如是優(yōu)先購買動漫內(nèi)容，還是投入資源做更多勵志節(jié)目；廣告系統(tǒng)打通后，各自的自制節(jié)目、活動，是否依然是分開售賣，等等，假如仍堅持現(xiàn)在的平衡做法，可能會讓優(yōu)酷土豆合并減少成本的初衷大打折扣。
　　而這些最現(xiàn)實也重要的融合問題，才是古永鏘和新的優(yōu)酷土豆最難跨越的關