集團公司素質(zhì)模型有尺寸

　　管理者的工作性質(zhì)與特點決定了除專業(yè)技能之外，其某些先天稟賦的能力，是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，并且這種能力是很難培養(yǎng)的。這種優(yōu)秀的個性特質(zhì)即我們常說的素質(zhì)，主要包括動機、特質(zhì)、自我概念、價值觀、社會角色等方面。企業(yè)中績效突出的人所共同具備的一系列素質(zhì)的綜合即為素質(zhì)模型。因此，選拔、評價和培養(yǎng)集團公司總部和子公司的管理者的首要工作是建立素質(zhì)模型。
　　集團企業(yè)下屬的子公司往往涉及多種類型產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)存在的差異性對管理者的素質(zhì)要求也有所差異。因此，在建立集團公司管理者素質(zhì)模型時，既要體現(xiàn)各行業(yè)的差異性，又必須體現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略及文化所要求的核心素質(zhì)。下面以國內(nèi)某集團企業(yè)A公司為例，看其如何建立集團公司管理者素質(zhì)模型。
　　A公司構(gòu)建素質(zhì)模型的需求
　　A公司下屬16家子公司，涉及航運物流、房地產(chǎn)、休閑旅游等多種類型的產(chǎn)業(yè)。為提升集團的整體管理水平，集團管理層決定建立集團總部高層、中層和子公司負責人的素質(zhì)模型，作為選拔、評價和培養(yǎng)的標準。同時，集團管理層也提出了對素質(zhì)模型的要求：
　　◆突出不同層級、不同行業(yè)的特點，同時又能體現(xiàn)集團整體的核心素質(zhì)；
　　◆總部高層、中層和子公司負責人均要認可；
　　◆精煉、簡潔、易理解，能夠體現(xiàn)最關(guān)鍵的素質(zhì)要求。
　　素質(zhì)模型架構(gòu)設(shè)計
　　項目組按照A公司構(gòu)建素質(zhì)模型的需求及管理層對素質(zhì)模型的要求，經(jīng)過對該公司的組織結(jié)構(gòu)、涉及的業(yè)務(wù)板塊、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)部資料的詳細分析，以及與公司管理層、人力資源部門的研討，設(shè)計素質(zhì)模型架構(gòu)如下：
　　素質(zhì)模型針對高層、中層和子公司負責人分別進行開發(fā)。每一個層級的素質(zhì)模型均包括核心素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和業(yè)務(wù)管理素質(zhì)。其中：
　　核心素質(zhì)主要基于公司的價值觀、戰(zhàn)略愿景和企業(yè)文化進行提煉，是公司所有員工都需要具備的素質(zhì)特征。
　　領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是公司負有管理職責的群體所共同具備的素質(zhì)特征，指管理者通過愿景、理念以及激勵、協(xié)調(diào)措施，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力的素質(zhì)特征。由于承擔的責任不同，集團高層、中層和子公司負責人的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)各不相同。
　　業(yè)務(wù)管理素質(zhì)是公司內(nèi)各職類／業(yè)務(wù)板塊管理者的能力素質(zhì)要求，是做好不同類別業(yè)務(wù)管理所必須具備的獨特素質(zhì)要求，不同的職類、業(yè)務(wù)板塊對管理者的素質(zhì)要求不同。
　　三類素質(zhì)模型分別反映了公司戰(zhàn)略和文化所要求的通用素質(zhì)、不同管理職能以及不同業(yè)務(wù)所需的個性化素質(zhì)(如圖1)。
　　同時，根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計經(jīng)驗，有效突出重點素質(zhì)，確定素質(zhì)要項數(shù)量采用“2+2+3”的結(jié)構(gòu)，即2項核心素質(zhì)、2項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和3項業(yè)務(wù)素質(zhì)。該結(jié)構(gòu)基本符合集團管理層所提出的“精煉、簡潔”的要求。
　　素質(zhì)模型構(gòu)建步驟
　　A公司素質(zhì)模型構(gòu)建工作綜合運用半結(jié)構(gòu)化訪談(包括質(zhì)的研究和勝任力訪談——BEI)和各級管理者問卷調(diào)查等定量分析方法，以及公司戰(zhàn)略、文化和制度演繹，標桿企業(yè)素質(zhì)模型研究等定性分析方法。其中，核心素質(zhì)的開發(fā)以戰(zhàn)略、文化和制度演繹的方法為主，同時參考半結(jié)構(gòu)化訪談、問卷調(diào)查的方法；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的開發(fā)結(jié)合半結(jié)構(gòu)化訪談和標桿企業(yè)研究兩種方法，同時參考問卷調(diào)查的結(jié)果；業(yè)務(wù)素質(zhì)的開發(fā)主要采用半結(jié)構(gòu)化訪談、問卷調(diào)查兩種方法，并運用職責推理的方法進行補充和修正。
　　1　核心素質(zhì)開發(fā)
　　戰(zhàn)略、文化和制度演繹。為提煉公司戰(zhàn)略、文化等對管理者的素質(zhì)要求，項目組收集了包括A公司《戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》、《企業(yè)文化大綱》、公司領(lǐng)導(dǎo)2011年工作會議講話等在內(nèi)的多個戰(zhàn)略、規(guī)劃和文化類的文件資料。通過對這些資料分別進行分析歸納，并進行整理和頻次統(tǒng)計，選擇了出現(xiàn)頻次最高的學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識、追求卓越和責任意識作為核心素質(zhì)的備選項。
　　半結(jié)構(gòu)化訪談分析。項目組共訪談了包括集團高層、中層、子公司負責人和集團骨干員工在內(nèi)的44名員工，訪談形式為單獨面談，并對訪談內(nèi)容進行了錄音。通過對錄音進行編碼和頻次分析，選擇頻次較高的學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識和責任意識作為核心素質(zhì)備選項。
　　問卷調(diào)查分析。項目組同時面向44位訪談對象發(fā)放調(diào)查問卷，調(diào)查各訪談對象對公司管理者素質(zhì)要求的看法。通過對調(diào)查問卷的素質(zhì)要項出現(xiàn)頻次的統(tǒng)計分析，選擇頻次較高的責任意識、學(xué)習(xí)成長、團隊合作和追求卓越作為核心素質(zhì)備選項。
　　綜合戰(zhàn)略、文化和制度演繹，半結(jié)構(gòu)化訪談和問卷調(diào)查結(jié)果，可以確定學(xué)習(xí)成長、規(guī)則意識、責任意識和追求卓越四項素質(zhì)要項作為核心素質(zhì)備選項。
　　2　領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)開發(fā)
　　標桿企業(yè)研究。通過分析包括戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)等專家對管理者素質(zhì)模型理論的研究成果，以及包括IBM、聯(lián)想等12家國內(nèi)、外優(yōu)秀企業(yè)的管理者領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，研究各素質(zhì)要素提及頻次。經(jīng)過統(tǒng)計，計劃組織、培養(yǎng)下屬、團隊建設(shè)、戰(zhàn)略思維、影響力是提及頻次最高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項；執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)、決策能力和分析能力是提及頻次次高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項：團隊合作、市場敏感度和應(yīng)急處理是提及頻次較高的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項。
　　半結(jié)構(gòu)化訪談分析。通過對5位集團高層半結(jié)構(gòu)化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的決策能力、戰(zhàn)略思維、合理授權(quán)、指導(dǎo)監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)、影響力和全局意識作為集團高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)備選項。通過對8位集團中層半結(jié)構(gòu)化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的溝通協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督、團隊建設(shè)、計劃組織和培養(yǎng)下屬作為集團中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)備選項。通過對18位子公司負責人半結(jié)構(gòu)化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的團隊建設(shè)、溝通協(xié)調(diào)、培養(yǎng)下屬、決策能力和計劃組織作為子公司負責人領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)備選項。
　　調(diào)查問卷分析。通過對5位集團高層的調(diào)查問卷分析，選擇頻次較高的戰(zhàn)略思維、決策能力、溝通協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)和全局意識作為集團高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的備選項。通過對8位集團中層的調(diào)查問卷進行分析，選擇頻次較高的全局意識、溝通協(xié)調(diào)、決策能力、計劃組織和團隊建設(shè)作為集團中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的備選項。通過對18位子公司負責人的調(diào)查問卷進行分析，選擇頻次較高的溝通協(xié)調(diào)、決策能力和全局意識作為子公司負責人領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)備選項。
　　綜合上述分析及篩選，確定了集團各層級的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)備選項(如表1)。
　　3　業(yè)務(wù)管理素質(zhì)開發(fā)
　　半結(jié)構(gòu)化訪談和調(diào)查問卷分析。按照集團組織機構(gòu)設(shè)置，分別對高層、中層(分財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理等序列)以及各業(yè)務(wù)板塊(分房地產(chǎn)、航運物流、休閑旅游等業(yè)務(wù)板塊)的半結(jié)構(gòu)化訪談錄音和調(diào)查問卷進行分析和統(tǒng)計，分別選擇頻次較高的素質(zhì)要項作為不同業(yè)務(wù)板塊和不同序列的業(yè)務(wù)管理素質(zhì)備選項。
　　職責推理。分別對高層、中層(分財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理等序列)以及各業(yè)務(wù)板塊(分房地產(chǎn)、航運物流、休閑旅游等業(yè)務(wù)板塊)的主要工作職責進行分析，提煉職責對業(yè)務(wù)管理素質(zhì)的要求(如表2)。
　　綜合訪談分析和調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合職責推理結(jié)果，確定不同業(yè)務(wù)板塊、序列的業(yè)務(wù)管理素質(zhì)備選項。如圖2，選擇公關(guān)能力、分析能力和法律意識作為財務(wù)管理序列業(yè)務(wù)管理素質(zhì)備選項。其他序列和業(yè)務(wù)板塊的分析過程與此類似。
　　4　管理者研討
　　素質(zhì)模型能否有效落地，取決于開發(fā)的素質(zhì)要項是否能夠契合集團的實際情況，以及各位管理者對素質(zhì)要項是否認同。因此，在通過前述步驟開發(fā)完成核心素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和業(yè)務(wù)管理素質(zhì)，形成素質(zhì)模型的初稿后，再次組織集團中層、子公司負責人對初稿進行了論證。在前期領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)開發(fā)時，備選項均多出一項。通過研討，各參與者將初稿中的備選項根據(jù)重要程度，去除次重要的素質(zhì)要項，同時將未納入備選項的素質(zhì)要項加入并闡明理由。通過討論，在對初稿的素質(zhì)要項進行修訂和完善的基礎(chǔ)上，形成素質(zhì)要項的終稿。
　　5　素質(zhì)要項衡量“尺度”開發(fā)
　　素質(zhì)要項確定以后，需要進一步明確各管理者應(yīng)該達到的“尺度”，即需要進行素質(zhì)要項定義和分級標準開發(fā)的工作。根據(jù)集團管理者的現(xiàn)狀，以及公司未來發(fā)展對各項素質(zhì)的要求，確定以下素質(zhì)分級的原則：
　　◆牽引性：某項素質(zhì)細分的層級要能夠滿足對管理者的牽引作用；
　　◆現(xiàn)實性：按照管理者現(xiàn)有素質(zhì)水平，要能夠套入劃分出來的細分層級。
　　按照該原則，通過對管理者現(xiàn)有素質(zhì)水平的分析，以及公司戰(zhàn)略發(fā)展等對管理者的要求，將素質(zhì)要項細分為四個層級。同時，根據(jù)素質(zhì)要項的特點，從強度、深度、范圍、復(fù)雜度等角度對各細分層級進行定義，設(shè)定各分級的標準尺度(如圖3)。由核心素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和業(yè)務(wù)管理素質(zhì)各素質(zhì)要項的定義與分級標準匯總形成《A集團素質(zhì)辭典》。
　　根據(jù)素質(zhì)辭典確定的各分級標準，結(jié)合半結(jié)構(gòu)化訪談資料、管理者素質(zhì)能力現(xiàn)狀、公司發(fā)展對素質(zhì)的要求等信息，人力資源部門以及集團高層共同研討確定各職位序列的素質(zhì)層級要求(如表3