對JIT生產(chǎn)方式向海外轉(zhuǎn)移時的困難度分析

[摘要]JIT生產(chǎn)方式在日本豐田汽車公司獲得成功后迅速在日本其他企業(yè)、行業(yè)普及開來，逐漸成為備受國際矚目的具有典型日本特色的生產(chǎn)技術(shù)。伴隨全球經(jīng)濟的發(fā)展，日本企業(yè)從20世紀80年代開始向海外擴展，毫無疑問像JIT這樣的生產(chǎn)技術(shù)也需要向海外轉(zhuǎn)移。但在轉(zhuǎn)移時也遇到了很多的困難，并非順利。因此在本文中將通過構(gòu)筑JIT生產(chǎn)方式向海外移轉(zhuǎn)的分析框架，試分析說明JIT在移轉(zhuǎn)時存在困難的要因。

[關(guān)鍵詞]看板方式（kanban）；JIT生產(chǎn)方式；并存性；明示化可能性；系統(tǒng)依存性

[中圖分類號]F273[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）48-0036-05

1前言

準時化生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式，由于它起源于該公司，因而也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。

在準時化生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴重的資源浪費。在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。在這種背景下，1953年日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式——準時化生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。

20世紀80年代后期，日本企業(yè)向海外迅速擴展，在現(xiàn)地修建工廠，雇用員工進行批量生產(chǎn)。進入90年代，伴隨著全球化的推進，產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)等被要求向現(xiàn)地轉(zhuǎn)移。在這些技術(shù)當(dāng)中，JIT作為日本的生產(chǎn)技術(shù)也開始向海外轉(zhuǎn)移。

到目前為止，JIT生產(chǎn)方式被推廣到世界各企業(yè)，特別是在美國、德國等，對其進行學(xué)術(shù)研究的學(xué)者也很多，同時，部分企業(yè)認為JIT是日本企業(yè)成功的秘密武器，并積極地在自己的企業(yè)中推行實施。在這種情況下，與JIT海外轉(zhuǎn)移相關(guān)的研究文章逐漸多了起來。

2技術(shù)及生產(chǎn)技術(shù)、人員組織能力的轉(zhuǎn)移

2.1技術(shù)

人類為了確保自己的生存、提高生活質(zhì)量和生產(chǎn)效率而創(chuàng)造出能靈活運用的生產(chǎn)工具和生產(chǎn)方法，這種行為及其結(jié)果就稱之為技術(shù)，它與作用于對象物的科學(xué)知識以及人類的熟練技能有著密切的關(guān)系。有關(guān)國際組織也曾對技術(shù)的概念做出過不同的規(guī)定。即認為技術(shù)就是從產(chǎn)品的研究一直到銷售的整個生產(chǎn)過程中所應(yīng)用的知識。廣大發(fā)展中國家中也將技術(shù)做了如下定義：技術(shù)是根據(jù)一定時期社會實踐經(jīng)驗和科學(xué)原理為了一定的應(yīng)用目的而發(fā)展起來的各種作業(yè)的操作方法、操作技能及所采用的手段。

與任何生物的生命一樣，技術(shù)也有其從孕育、誕生到實際應(yīng)用、直至被另一種新技術(shù)所取代的生命周期。確切地說，技術(shù)生命周期是指技術(shù)在生產(chǎn)過程中有效應(yīng)用的時間，包括技術(shù)的生長階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段。它描繪了技術(shù)進入實際生產(chǎn)過程后，對生產(chǎn)效率及經(jīng)濟收益的影響變動趨勢，不僅直接影響到科研規(guī)劃，生產(chǎn)廠家的技術(shù)開發(fā)策略，而且還為選擇正確的技術(shù)轉(zhuǎn)移與引進策略、談判的基本方案以及技術(shù)價格決策等提供基本的依據(jù)。

2.2生產(chǎn)技術(shù)、人員組織能力的轉(zhuǎn)移

技術(shù)的轉(zhuǎn)移和發(fā)展是技術(shù)在轉(zhuǎn)移過程中的兩個方面。轉(zhuǎn)移是技術(shù)原體將某技術(shù)傳授給技術(shù)受體的過程。發(fā)展是技術(shù)受體吸收被轉(zhuǎn)移技術(shù)并進行應(yīng)用、創(chuàng)造的過程。效果好的轉(zhuǎn)移活動是能很快理解技術(shù)原體的技術(shù)并很好地掌握的活動；而好的發(fā)展活動是指被轉(zhuǎn)移的技術(shù)能迅速地導(dǎo)入并被靈活使用，該活動還會促成新技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在這種相互作用的循環(huán)下，能夠開展、擴大技術(shù)轉(zhuǎn)移和發(fā)展的過程，提高技術(shù)受體的技術(shù)水平，從而形成自己獨有的技術(shù)競爭力。

生產(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移和發(fā)展同上述過程。即首先，技術(shù)轉(zhuǎn)移是指技術(shù)受體掌握被導(dǎo)入的技術(shù)并在實踐中能靈活應(yīng)用不斷轉(zhuǎn)移的過程。其次，技術(shù)發(fā)展不僅僅停留在應(yīng)用層面，而是以其為基礎(chǔ)，伴隨更高程度的技術(shù)轉(zhuǎn)移來創(chuàng)造更新的技術(shù)?？傊a(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移和發(fā)展在追尋著“導(dǎo)入—適應(yīng)—創(chuàng)造”這一過程進行。

人員組織的能力和生產(chǎn)技術(shù)不同，因為它與當(dāng)?shù)鼐用瘛⑵髽I(yè)文化及地域所固有的文化、習(xí)俗有著密切關(guān)聯(lián)，和生產(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移和發(fā)展相比，需要花費更多的精力?？傊?，與其說是轉(zhuǎn)移現(xiàn)有的人員組織能力，倒不如說需要轉(zhuǎn)移其思考問題的方式及專門的知識技能。

通過相關(guān)研究成果的查閱可以發(fā)現(xiàn)，JIT海外轉(zhuǎn)移的確存在著一些困難，換句話說JIT在推進實施時并非一帆風(fēng)順。但是轉(zhuǎn)移困難的原因在哪里？又如何克服它們？這些基本問題并沒有被研究說明。因此，本文將通過構(gòu)筑一個JIT生產(chǎn)方式向海外轉(zhuǎn)移的分析框架，來說明JIT在移轉(zhuǎn)時存在的困難度。

3 JIT轉(zhuǎn)移的實際情況——以美國企業(yè)為例

20世紀80年代中期，美國一些企業(yè)對傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理運行制度開始進行大改革，實行“準時生產(chǎn)制”，也就是“恰值其時”的生產(chǎn)和存貨管理制度，它借助于最先進的計算機技術(shù)，合理規(guī)劃生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售的流程，目的是降低成本，改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理進行制度不同，JIT主要表現(xiàn)在以下四方面。

3.1簡化工序、合理分工、提高生產(chǎn)效率

科學(xué)技術(shù)發(fā)展的過細分工后，反而導(dǎo)致生產(chǎn)運行節(jié)拍中多余的“休止符”或“噪音”，增加了“扯皮”誤事，影響了工效。而簡化工序，合理分工，才能適應(yīng)自動化生產(chǎn)節(jié)拍的要求。美國鋼鐵公司的一家工廠原有工種86個，實行JIT后減為16個，僅及原來的18.6%，從而大大提高了生產(chǎn)效率。

3.2所有生產(chǎn)過程中的人員參與設(shè)計、生產(chǎn)和管理，提高工作質(zhì)量

開發(fā)一種新產(chǎn)品時，召集市場調(diào)研和銷售人員、設(shè)計師和工藝師、生產(chǎn)線和維修工人，還有零部件供應(yīng)商、會計師等，共同討論產(chǎn)品設(shè)計、制造方案。每人都可以提出建議，并借助計算機不斷修改方案，直到認可為止。而一旦決定后，則工人對生產(chǎn)過程負全部責(zé)任，由工人組成的小組監(jiān)督每道工序，發(fā)現(xiàn)次品問題當(dāng)即及時解決，從而使產(chǎn)品“一次成功”，不需要再等到末了由檢驗人員“把關(guān)”。這種方法，既可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率，又節(jié)約了很多時間，大大縮短了新產(chǎn)品投產(chǎn)周期。

3.3改造流水線，及時適應(yīng)迅速轉(zhuǎn)換生產(chǎn)品種的需要，提高競爭力

現(xiàn)代社會對產(chǎn)品品種的要求趨于多樣化，而且產(chǎn)品的壽命周期縮短。因此，對只生產(chǎn)單一產(chǎn)品品種的流水線必須改造，以便能及時適應(yīng)多品種生產(chǎn)。

3.4加強倉庫庫存管理，把零部件庫存盡量壓縮至最低限度，直至“零庫存”，提高資金和物品的周轉(zhuǎn)率

美國工廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需要的零部件和材料，一般都由供應(yīng)商提供，有的往往直接配送到裝配線上，不經(jīng)過工廠的倉庫，或只在倉庫停放很短時間，使工廠大大壓縮了庫存。當(dāng)流水線上需裝配某種零件時，生產(chǎn)這種零件的工廠事先會從計算機主機的收貨指令中獲知，并按規(guī)定數(shù)量準時送到，其靠近裝配該零部件的那一道門即自動開放，送貨車直達裝配場地。由于生產(chǎn)和供應(yīng)準時配合、準確無誤，既不停工待料，也不讓零部件躺在倉庫里“睡大覺”，資金和物品的“沉淀”積壓大為減少。

美國已有數(shù)萬家企業(yè)實施了JIT，惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等大多數(shù)高科技技術(shù)公司采用了這一新的生產(chǎn)管理運行制度，雖取得了一定的成績但還是沒有達到預(yù)期的效果。

從上述內(nèi)容可知，美國的企業(yè)在導(dǎo)入JIT時，只認識到JIT是一種生產(chǎn)方式，而沒有看到它同時是一種崇尚學(xué)習(xí)的文化，實施JIT不是簡單地對企業(yè)的流水線和工作部署進行改進，同時還需要開展全面的員工教育和培訓(xùn)。其次，在實施JIT進程中由于重視進度和效益，忽略編寫有關(guān)的條例來改變?nèi)w員工賴以工作的各種系統(tǒng)和準則，沒有使“JIT生產(chǎn)制”這一管理哲學(xué)或管理理念成為企業(yè)文化的一個不可分割的部分。最后，沒有意識到JIT生產(chǎn)是一項系統(tǒng)工程，必須有步驟、有計劃地分步實施，要把長期規(guī)劃和近期計劃結(jié)合起來，邊推廣、邊總結(jié)、邊提高。

4 JIT生產(chǎn)方式向海外轉(zhuǎn)移的分析框架

4.1技術(shù)特性和技術(shù)轉(zhuǎn)移困難度的關(guān)系

從國際上來看，技術(shù)轉(zhuǎn)移分為產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。而本文中的JIT就是一種生產(chǎn)技術(shù)。有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新、革新普及相關(guān)的研究成果已經(jīng)很多了，在這些研究中，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果依賴于四個方面：①與擁有轉(zhuǎn)移技術(shù)的一方的特征；②接受技術(shù)一方的特征；③雙方的交流溝通機制；④被轉(zhuǎn)移技術(shù)自身特征。在這四個方面中，對技術(shù)轉(zhuǎn)移的困難度最有影響的是技術(shù)自身的特征。

為了說明創(chuàng)新和其普及速度之間的關(guān)系，Rogers，E.M.（1983）提出了創(chuàng)新的五個屬性。它們分別是相對有利性、并存性、復(fù)雜性、試行可能性以及觀察可能性。其中相對有利性、并存性、試行可能性以及觀察可能性與創(chuàng)新普及速度呈正相關(guān)，而復(fù)雜性與創(chuàng)新普及速度呈負相關(guān)。

Winter，S.G.（1987）提出了作為知識資產(chǎn)的分類維度，并通過坐標(biāo)軸表示。分別是復(fù)雜度—單純度；緘默度—明示化可能性；使用時不能觀察—可能觀察；系統(tǒng)中要素之一—完全獨立。

當(dāng)某類知識越靠近縱軸，表明它在轉(zhuǎn)移時越困難；相反，距離橫軸越近，該技術(shù)在轉(zhuǎn)移時相對容易。

在這里，以Rogers，E.M.（1983）和Winter，S.G.（1987）的研究內(nèi)容為依據(jù)，為了評價技術(shù)轉(zhuǎn)移的困難度，對表現(xiàn)技術(shù)特征的三個方面，即并存性、明示化可能性以及系統(tǒng)依存性進行闡釋。

首先，并存性是指顯示被轉(zhuǎn)移的技術(shù)與技術(shù)接受方推行的技術(shù)情況是否一致的程度。并存性越低，該技術(shù)的轉(zhuǎn)移被認為越困難。

其次，明示化可能性是指該技術(shù)能以某種具體形式表現(xiàn)的程度。如具體符號等。一般來講，如果被具體化的技術(shù)對接受技術(shù)一方來說更容易理解，更容易轉(zhuǎn)移。相反，當(dāng)該技術(shù)的明示化可能性較低時，它的轉(zhuǎn)移就存在困難。

最后，系統(tǒng)依存性表示該技術(shù)作為體統(tǒng)中的一個要素，對其他要素依賴的程度。系統(tǒng)依存性的某個要素（技術(shù)）在轉(zhuǎn)移的情況下，如果不考慮系統(tǒng)各部分的依存關(guān)系和平衡性問題，那么就不會取得應(yīng)有的效果。所以從這個角度來看，系統(tǒng)依存性越高，在該技術(shù)轉(zhuǎn)移時，就會產(chǎn)生難度。

4.2 JIT生產(chǎn)方式的基本內(nèi)容

4.2.1 JIT的特征

（1）以消除非增值環(huán)節(jié)來降低成本。JIT生產(chǎn)方式是力圖通過另一種方法來增加企業(yè)利潤，那就是徹底消除浪費。即排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。

（2）強調(diào)持續(xù)地強化與深化。JIT強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。

4.2.2 JIT的支持手段

JIT有三種手段來達到其目標(biāo)。如圖2所示：JIT生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實施這些目標(biāo)的三個手段和方法，也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。

（1）適時適量生產(chǎn)。適時適量生產(chǎn)的方法如下：

第一，生產(chǎn)同步化。生產(chǎn)同步化，即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過后工序領(lǐng)取這樣的方法來實現(xiàn)。第二，生產(chǎn)均衡化。生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制訂生產(chǎn)計劃時就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。

（2）彈性配置作業(yè)人數(shù)。根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。

（3）質(zhì)量保證方法。在JIT生產(chǎn)方式中，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是自動化。自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機制。

4.2.3推行JIT生產(chǎn)方式的內(nèi)部條件

（1）實現(xiàn)生產(chǎn)過程的流線化、平準化。JIT要求按對象原則組織生產(chǎn)線，根據(jù)產(chǎn)品的加工順序排列設(shè)備，形成JIT制造單元。從投料、加工直至完工有一條明確的流動路線，這種生產(chǎn)布局稱為流線式生產(chǎn)線。流線式生產(chǎn)布局主要采用U形布置，使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用，加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協(xié)作，及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，更重要的是各個生產(chǎn)制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員，達到企業(yè)少人化的目的。通過組織混流生產(chǎn)、減少調(diào)整準備時間、建立JIT制造單元、實現(xiàn)準時采購、從根源上保證質(zhì)量等來實現(xiàn)生產(chǎn)平準化，即物料流的運動完全與市場需求同步，實現(xiàn)零庫存。

（2）營造JIT組織文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，具有“軟性”協(xié)調(diào)和黏合劑的作用，以一種無形的力量形成組織有效運行的凝聚力和內(nèi)在驅(qū)動力。實施JIT是一項重大的企業(yè)變革，涉及業(yè)務(wù)流程重組、責(zé)任變化、權(quán)力轉(zhuǎn)移、利益調(diào)整、人際關(guān)系變動、觀念更新等，難免會遇到各種各樣的變革阻力。企業(yè)要倡導(dǎo)和營造一種適合JIT生產(chǎn)方式和企業(yè)自身特點的文化氛圍，如培養(yǎng)員工的自主意識、質(zhì)量意識、團隊意識、市場意識、風(fēng)險意識和持續(xù)改進的精神，并通過制度化、規(guī)范化管理使這種文化所包含的價值觀念和行為準則被大家自覺接受，進而影響他們的行為，使之與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致。JIT起源于日本，其有效性與日本獨特的文化背景包括其報酬方式如年功序列制、終身雇用制、價值觀以及“和”文化密不可分。

（3）建立完善的信息管理系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)方式不僅要求企業(yè)之間、企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息交流便捷、高效，而且還要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息暢通、準確無誤，這樣可保證物料信息在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部各工序之間有效嚴密的傳遞，避免信息傳遞不暢帶來的對整個生產(chǎn)過程的遲滯，同時也可避免信息的重復(fù)處理而引起的成本提高，保證企業(yè)運作過程有計劃、均衡有序地進行下去。所以企業(yè)應(yīng)積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)如EDI技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)等構(gòu)建完善的信息管理系統(tǒng)，共享信息資源，提高企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作效率。

（4）推行全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是指企業(yè)全體員工同心協(xié)力，把專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究、設(shè)計、生產(chǎn)（作業(yè)）、服務(wù)等全過程的質(zhì)量體系，有效地利用人、財、物、信息資源，提供符合用戶期望的合格產(chǎn)品或滿意服務(wù)。其核心是提高人的素質(zhì)，調(diào)動人的積極性，人人做好本職工作，通過抓好工作質(zhì)量來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量。

（5）運用看板方式。在實現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別?？窗迳系男畔⑼ǔ０ǎ毫慵柎a、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。比如在豐田和一級供應(yīng)商之間：司機拿著零件空箱和早晨8點的搬運看板，出發(fā)去供貨商那里。抵達以后，空箱和看板交給供貨商的生產(chǎn)管理室，然后將前一天晚上10點拿來的看板和相應(yīng)的生產(chǎn)好的零部件帶回總裝工廠，或者抵達后，為了節(jié)省時間，直接換乘已經(jīng)裝好的汽車，通過這種方式，僅在必需的時間段里生產(chǎn)必要的產(chǎn)品就可以了。

但是仍存在需要注意的問題：看板方式可以說是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念是不正確的?！柏S田生產(chǎn)方式是一個完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯誤的認識。” 如上所述，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方式，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。

4.3 JIT向海外轉(zhuǎn)移的困難度

通過上述有關(guān)技術(shù)自身的三個特征，現(xiàn)結(jié)合推行JIT生產(chǎn)方式的內(nèi)部條件，可得出以下表內(nèi)結(jié)果。下面筆者將對圖表的內(nèi)容作詳細說明。

JIT內(nèi)部條件次元JIT內(nèi)部條件并存性低明示化可能性低系統(tǒng)依存性高

第一，在推行JIT生產(chǎn)方式時，部門間協(xié)作以及與供應(yīng)商信賴關(guān)系的構(gòu)筑是極其必要的。不同部門的人員組成一個團體在一起工作，每個人的知識、經(jīng)驗都可被其他人員所吸收，也就是通常說的信息共享，并且容易產(chǎn)生新的知識。像這樣的信息共享化和創(chuàng)新在制造商和供應(yīng)商之間經(jīng)常出現(xiàn)。但是，一般來說，個人所擁有的知識、技能等有時候是無法用語言表達出來。也就是說這種技能不容易被顯性化，即使通過直接交流，向他人傳達也是很困難的。例如，JIT生產(chǎn)方式的原則、目標(biāo)都可以通過宣傳冊的形式告訴每位員工，但在具體實施時，需對產(chǎn)品進行合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程；另外設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準件；考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)的自動化等這樣的技術(shù)知識也是必要的。而這些技術(shù)知識是在長期工作中總結(jié)出以及多次反復(fù)的失敗后得出的，不容易通過宣傳冊的內(nèi)容表達清楚。因此，在JIT生產(chǎn)方式中，明示化可能性低的特征仍然是存在的。

第二，有效的部門協(xié)作及建立良好的供應(yīng)商關(guān)系是JIT生產(chǎn)方式成功運行的前提條件。這兩個要素和企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化、人事管理制度或者說與國家的法規(guī)、文化、價值觀等有密切的關(guān)聯(lián)。例如，負責(zé)各環(huán)節(jié)的員工對企業(yè)沒有忠誠心，部門間的協(xié)作就無法推進；制造商和供應(yīng)商之間如果在利益上沒有實現(xiàn)雙贏，他們的合作也不會順利，將會產(chǎn)生多余庫存。因此，JIT生產(chǎn)方式作為管理系統(tǒng)中的構(gòu)成要素之一，很大程度上和上述內(nèi)容是相互依存的。

第三，JIT的推行方式和歐美企業(yè)有所不同。在歐美企業(yè)中采用的產(chǎn)品開發(fā)方式稱為接力棒開發(fā)方式。這種方式下，只有在上道工序全部完成之后才能轉(zhuǎn)入下道工序進行生產(chǎn)，至于下道工序所發(fā)生的問題，完全和上道工序的人員無關(guān)?？梢钥闯鲞@是以權(quán)限和責(zé)任明確化為前提的一種傳統(tǒng)運行原則。從制造商和供應(yīng)商的角度出發(fā)，由于采用投標(biāo)方式選擇供應(yīng)商，所以兩者之間的關(guān)系是短期的、不穩(wěn)定的。不存在信息共享，長期合作的問題。

與此形成鮮明對比的是豐田公司的橄欖球開發(fā)方式。此方式下，參與開發(fā)的人員不僅要負責(zé)自己部門的工作，還要參與和產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)其他部門的工作。從這個角度來看，在產(chǎn)品開發(fā)時期，各部門的負責(zé)人要抱有共同責(zé)任的心態(tài)投入工作，而且制造商和供應(yīng)商相互協(xié)作，建立長期的信賴關(guān)系，并通過信息共享，以最快的響應(yīng)速度送到消費者手中。從上述內(nèi)容來看，JIT生產(chǎn)方式的并存性比較低，它可以被認為是JIT向海外移轉(zhuǎn)困難度的要素之一。

綜上所述，通過對JIT生產(chǎn)方式推行的內(nèi)在條件的分析可知，JIT的并存性和形式化可能性都較低，系統(tǒng)依存性較高，它們是JIT向海外轉(zhuǎn)移時存在困難的重要因素，在本文中得到了充分的論證。

5結(jié)論

在本文中，通過對JIT生產(chǎn)方式的特征、推行內(nèi)部條件等內(nèi)容的闡述，構(gòu)筑了JIT生產(chǎn)方式向海外轉(zhuǎn)移的分析框架，來具體說明了JIT在轉(zhuǎn)移時存在的困難度。但是本文是假定以美國企業(yè)作為接受技術(shù)的一方并展開論述，所以最后得出的結(jié)論也是和美國企業(yè)的狀況相適用的。近年來，伴隨日本企業(yè)在中國建廠，進行規(guī)模生產(chǎn)，它的技術(shù)也在不斷地進行轉(zhuǎn)移，在這樣的大背景下，JIT生產(chǎn)方式及目標(biāo)成本管理等管理技術(shù)也必然向中國企業(yè)轉(zhuǎn)移。因此，有關(guān)于隱性知識轉(zhuǎn)移的方式、存在的問題點及解決方案等內(nèi)容將作為今后的研究課題出現(xiàn)。

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