北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式創(chuàng)新與賽后運(yùn)營(yíng)探討

王子樸，梁金輝，楊小燕

北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式創(chuàng)新與賽后運(yùn)營(yíng)探討

王子樸，梁金輝，楊小燕

運(yùn)用文獻(xiàn)資料調(diào)研、邏輯推理和專家訪談等方法，對(duì)2008年北京奧運(yùn)會(huì)北京市11個(gè)新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）（不含臨建場(chǎng)（館））的投融資結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分類和歸納，在總結(jié)現(xiàn)有投融資模式經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）賽后運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)困境加以分析，提出對(duì)北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式選擇及賽后運(yùn)營(yíng)的相關(guān)建議。

北京；奧運(yùn)場(chǎng)（館）；投資；融資模式；賽后運(yùn)營(yíng)

1 前言

體育場(chǎng)（館）的建設(shè)素有周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大、風(fēng)險(xiǎn)多的特點(diǎn)，奧運(yùn)場(chǎng)（館）尤其如此。分析歷屆奧運(yùn)會(huì)的歷史不難發(fā)現(xiàn)：奧運(yùn)場(chǎng)（館）賽后運(yùn)營(yíng)效益普遍不高。奧運(yùn)會(huì)之后，主辦地的奧運(yùn)場(chǎng)（館）都不同程度地出現(xiàn)“門前冷落鞍馬稀”的現(xiàn)象。之所以出現(xiàn)這種狀況，主要是由于這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的理念與投融資模式出現(xiàn)了問題，主辦方不但忽視了場(chǎng)（館）的賽后利用，還時(shí)時(shí)被龐大的經(jīng)濟(jì)壓力束縛著［4］。從實(shí)際情況看，奧運(yùn)會(huì)體育場(chǎng)（館）的建設(shè)項(xiàng)目彼此不同，特點(diǎn)各異，且不同場(chǎng)（館）在未來的收入流量及市場(chǎng)價(jià)值不同，需要采取不同的融資方式。而北京在2008年奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)（館）建設(shè)上，實(shí)現(xiàn)了投融資模式的重要突破，通過引入PPP、BOT、社會(huì)捐贈(zèng)等新的投融資模式，形成了北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）投資總量的一半以上為社會(huì)投資的格局。而隨著2008年北京奧運(yùn)會(huì)的落幕，投融資模式創(chuàng)新背后的奧運(yùn)場(chǎng)（館）賽后運(yùn)營(yíng)情況又如何？在現(xiàn)有投融資模式下如何改善場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)模式？基于以上問題，本研究試圖對(duì)北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）的投融資情況及具體模式進(jìn)行梳理和歸納，并以?shī)W運(yùn)場(chǎng)（館）賽后運(yùn)營(yíng)面臨的現(xiàn)實(shí)困境為切入點(diǎn)，探討如何客觀地認(rèn)識(shí)投融資模式的創(chuàng)新，如何找到投融資模式與場(chǎng)（館）賽后運(yùn)營(yíng)的契合點(diǎn)，以及在現(xiàn)有投融資模式下如何實(shí)現(xiàn)場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新等。

2 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式分析

2.1 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資結(jié)構(gòu)

北京作為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市，為滿足奧運(yùn)會(huì)比賽需要，共新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）11個(gè)，總投資規(guī)模將近89億元，其場(chǎng)（館）建設(shè)投資乃舉政府和社會(huì)之合力。具體地說，中央財(cái)政撥款占總投資的9.8%，PPP模式約占總投資的40.5%，BOT模式占總投資的28%；社會(huì)捐款占12.5%，其余9.2%為財(cái)政補(bǔ)貼加單位自籌（圖1）。

圖1顯示，北京市新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）的總投資中，60%以上是通過市場(chǎng)機(jī)制由社會(huì)融資完成的。具體地說，其建設(shè)模式是政府通過項(xiàng)目法人招標(biāo)確定項(xiàng)目中標(biāo)人，由中標(biāo)人組建的項(xiàng)目公司來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，改變了過去體育場(chǎng)（館）等大型社會(huì)公益項(xiàng)目由政府投資、主管部門經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)虧損財(cái)政補(bǔ)貼的舊體制模式［6］。同時(shí)，根據(jù)投融資模式和賽后功能定位的差異，各場(chǎng)（館）組建不同的運(yùn)營(yíng)公司或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)工作（表1）。

圖1 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資結(jié)構(gòu)示意圖

表1 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）管理機(jī)構(gòu)、投資規(guī)模及賽后功能定位一覽表

2.2 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式的分類

奧運(yùn)場(chǎng)（館）建設(shè)投資是一種規(guī)模大、周期長(zhǎng)、回報(bào)率低的投資，與以往北京的基礎(chǔ)建設(shè)融資模式——主要由政府投資不同，此次奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)（館）和相關(guān)設(shè)施的建設(shè)充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段，建立社會(huì)化的投融資機(jī)制，有效地控制了政府投入，更多地發(fā)揮了國(guó)內(nèi)企業(yè)和境外資金的作用，正如北京市發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)副主任劉志所言：“除了國(guó)家體育場(chǎng)，財(cái)政占總投資的58%之外，其他場(chǎng)（館）國(guó)家不出一分錢”。

歸納起來，北京11個(gè)新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）的投融資模式大致可以分為5個(gè)類別（表2）。

表2 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式選擇及原因一覽表

2.2.1 完全中央財(cái)政投資模式

該模式以北京射擊館和老山自行車館為代表。根據(jù)場(chǎng)（館）賽后利用規(guī)劃，上述兩個(gè)場(chǎng)（館）在賽后的主要用途是滿足國(guó)家隊(duì)運(yùn)動(dòng)員的日常訓(xùn)練和比賽，場(chǎng)（館）的盈利功能相當(dāng)有限，因此采取中央財(cái)政完全撥款的方式，由政府出資8.2億元用于這兩個(gè)場(chǎng)（館）的建設(shè)，這也是北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）中依托傳統(tǒng)投融資模式的典型。

2.2.2 PPP投融資模式

該模式以國(guó)家體育場(chǎng)為代表，即政府與企業(yè)合作模式。作為北京奧運(yùn)會(huì)的主會(huì)場(chǎng)，國(guó)家體育館這個(gè)項(xiàng)目是招標(biāo)的重頭戲。為了保證該項(xiàng)目按期完工，在滿足賽時(shí)需求的情況下，降低中標(biāo)人財(cái)務(wù)壓力和運(yùn)營(yíng)成本，賽后滿足社會(huì)公眾旅游、休閑、娛樂、商務(wù)會(huì)議、會(huì)展、表演等各種功能的需要，北京市政府采取招募合作方的模式（PPP），其基本思路是：政府部門通過政府采購(gòu)形式與中標(biāo)單位組成特殊目的公司，并與之簽訂特許合同。其中，特殊目的公司一般由中標(biāo)的建筑公司、服務(wù)經(jīng)營(yíng)公司或?qū)?xiàng)目進(jìn)行投資的第三方組成。由特殊目的公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)及經(jīng)營(yíng)。這種融資形式的實(shí)質(zhì)是：政府通過給予私營(yíng)公司長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)來?yè)Q取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營(yíng)。

對(duì)于國(guó)家體育場(chǎng)項(xiàng)目來說，北京市政府投資20.3億元，占總投資的58%，其招標(biāo)選擇國(guó)家體育場(chǎng)項(xiàng)目法人合作方，與政府出資人代表——北京市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司共同組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。其余42%的投資由中標(biāo)人——中信集團(tuán)聯(lián)合體籌措。中信集團(tuán)聯(lián)合體和國(guó)資公司共同成立了中外合作性質(zhì)的項(xiàng)目公司——國(guó)家體育場(chǎng)項(xiàng)目公司，該公司獲得了國(guó)家體育場(chǎng)30年的運(yùn)營(yíng)權(quán)。這意味著由政府與民間資本合伙，完成過去單純由政府完成的項(xiàng)目，是社會(huì)公益設(shè)施政府投融資新模式的重大嘗試。

2.2.3 BOT投融資模式

該模式以國(guó)家體育館、奧林匹克水上公園、五棵松體育館為代表，即“建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—移交”模式。其基本思路是：由政府或所屬機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)。由項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資、開發(fā)、建設(shè)，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后，根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)回給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。

考慮到體育館不易盈利的問題，為了吸引競(jìng)標(biāo)者以及對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，北京市政府在招標(biāo)時(shí)將體育館搭配了一定面積商業(yè)設(shè)施出售，如五棵松體育館在招標(biāo)時(shí)，首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行包裝，將預(yù)期盈利弱的體育設(shè)施搭配一定面積的商業(yè)設(shè)施，然后對(duì)國(guó)內(nèi)外公開招標(biāo)確定項(xiàng)目法人，并負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的投融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和管理，這種方式也被稱為商業(yè)開發(fā)運(yùn)作模式；而國(guó)家體育館則采取體育場(chǎng)（館）配以?shī)W運(yùn)村的“捆綁”招標(biāo)模式，讓奧運(yùn)村中有盈利預(yù)期的高檔住宅平衡帶有公益特點(diǎn)的國(guó)家體育館，結(jié)果，“館”與“村”捆綁后的項(xiàng)目在諸多體育場(chǎng)（館）中成了最炙手可熱的香餑餑［11］，這一模式也成為北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資新模式的典范。

2.2.4 財(cái)政補(bǔ)貼加自籌模式

該模式以4所大學(xué)體育館為代表，即北京市財(cái)政補(bǔ)貼一部分資金，4所高校自籌一部分。由于4所大學(xué)的體育館既要滿足奧運(yùn)比賽需要，還要彌補(bǔ)高校自身場(chǎng)（館）的不足，同時(shí)，由于投資規(guī)模相較之其他比賽場(chǎng)（館）要小的多，財(cái)政壓力相對(duì)較小，因此，采取財(cái)政補(bǔ)貼加自籌的融資模式。這一模式更有利于體育場(chǎng)（館）在優(yōu)先滿足學(xué)校教學(xué)、訓(xùn)練和師生活動(dòng)需求的基礎(chǔ)上，為社會(huì)公眾提供服務(wù)。

2.2.5 社會(huì)捐贈(zèng)加自籌模式

該模式以國(guó)家游泳中心為代表，資料顯示，國(guó)家游泳中心由港澳臺(tái)僑同胞共同捐資9.4億元人民幣建設(shè)，不足部分由北京市政府另行籌措解決。這也是北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）建設(shè)中獨(dú)樹一幟的新模式，這一模式充分考慮到了場(chǎng)（館）對(duì)于滿足居民相關(guān)需求的巨大潛在能力。

3 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式經(jīng)驗(yàn)

3.1 市場(chǎng)化為主：實(shí)現(xiàn)場(chǎng)（館）投融資模式的創(chuàng)新

北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）的法人招標(biāo)具有分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，減少建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，初步形成了以“政府主導(dǎo)、市場(chǎng)運(yùn)作、社會(huì)參與”的新的社會(huì)公益項(xiàng)目管理和投資運(yùn)作體制，吸引了有實(shí)力的多元化經(jīng)濟(jì)實(shí)體參與項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)和建設(shè)，發(fā)揮其投融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)及管理的積極性和作用，促進(jìn)了北京的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時(shí)打破了以往由政府投資、主管部門經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)虧損、財(cái)政補(bǔ)貼的舊模式。

通過這次奧運(yùn)項(xiàng)目法人招標(biāo)，北京市5個(gè)奧運(yùn)招標(biāo)項(xiàng)目［6個(gè)場(chǎng)（館）及設(shè)施項(xiàng)目］總投資約194億元，除北京市政府出資20億元外，其余約174億元的資金都是通過項(xiàng)目法人招標(biāo)由中標(biāo)人負(fù)責(zé)籌集的。這一成功運(yùn)作方式，不僅引進(jìn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，解決了項(xiàng)目建設(shè)資金問題，還吸引了有實(shí)力的多元化經(jīng)濟(jì)實(shí)體參與項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)和建設(shè)，探索出了一條發(fā)揮政府信用杠桿作用、充分動(dòng)員社會(huì)資金參與公益事業(yè)建設(shè)的多元化融資新渠道。

以國(guó)家體育場(chǎng)（鳥巢）為例，作為我國(guó)第一個(gè)嘗試PPP模式的項(xiàng)目，在全球招標(biāo)設(shè)計(jì)、建筑施工全過程積累的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其他場(chǎng)（館）的建設(shè)產(chǎn)生非同尋常的意義，也使奧運(yùn)場(chǎng)（館）建設(shè)實(shí)現(xiàn)了政府少投資，企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作的相對(duì)高效的投資效果，逐步改變了社會(huì)公益設(shè)施政府投融資模式的慣性思維。而“五棵松文化體育中心”采取商業(yè)開發(fā)運(yùn)作模式也有很強(qiáng)的借鑒意義，即首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行包裝，將預(yù)期盈利弱的體育設(shè)施搭配一定面積的商業(yè)設(shè)施，然后對(duì)國(guó)內(nèi)外公開招標(biāo)確定項(xiàng)目法人，并負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的投融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)和管理。另外，國(guó)家體育館采取的盈利項(xiàng)目同體育設(shè)施捆綁運(yùn)作模式，即把有盈利預(yù)期的高檔住宅奧運(yùn)村與具有公益性的國(guó)家體育館在一起捆綁招標(biāo)，通過政府給予項(xiàng)目在土地、基礎(chǔ)設(shè)施配套、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等方面的優(yōu)惠條件和支持而投標(biāo)人負(fù)責(zé)國(guó)家體育館和奧運(yùn)村的投資、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)等方式，實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)人和投標(biāo)人的“雙贏”。

總的來說，北京2008年新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）進(jìn)行融資渠道的拓展、探索和創(chuàng)新，是順應(yīng)社會(huì)改革和投融資改革的大趨勢(shì)。PPP、BOT模式和社會(huì)捐贈(zèng)方式的靈活結(jié)合，能將民間資金引入奧運(yùn)會(huì)融資領(lǐng)域，提高了奧運(yùn)場(chǎng)（館）設(shè)施服務(wù)的效率和效益，避免了北京奧運(yùn)會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)超額投資、工期拖延、服務(wù)質(zhì)量差等弊端。同時(shí)，新型融資模式的采用，有效地控制了政府投入，減輕了政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，分散了投資風(fēng)險(xiǎn)［5］，且增強(qiáng)了社會(huì)資金的活力，充分調(diào)動(dòng)了社會(huì)各界參與奧運(yùn)場(chǎng)（館）及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的積極性，實(shí)現(xiàn)了全民辦奧運(yùn)。

3.2 審慎選擇：投融資模式主導(dǎo)賽后運(yùn)營(yíng)模式

其實(shí)在北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）建設(shè)初期，其投融資模式就為賽后的運(yùn)營(yíng)管理埋下了伏筆。北京奧運(yùn)會(huì)體育場(chǎng)（館）建設(shè)的融資模式是在創(chuàng)新中發(fā)展起來的，其賽后產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式與其融資模式有著密切的聯(lián)系，選擇不同的融資模式也就意味著賽后選擇不同的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式。

以北京射擊館和老山自行車館為代表的中央財(cái)政撥款模式因業(yè)主單位是國(guó)家體育總局，所以，賽后運(yùn)營(yíng)不以產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營(yíng)為主，而以保證國(guó)家隊(duì)訓(xùn)練為首要工作，在此基礎(chǔ)上，定期舉辦國(guó)際邀請(qǐng)賽和全國(guó)錦標(biāo)賽，并充分發(fā)揮公共體育場(chǎng)（館）的社會(huì)效益，將訓(xùn)練場(chǎng)（館）的羽毛球、游泳池等健身館對(duì)外開放，供市民低價(jià)、免費(fèi)使用。

以高校體育場(chǎng)（館）為代表的財(cái)政補(bǔ)貼加自籌模式整合了自主經(jīng)營(yíng)的元素，普遍由各高校成立專門的場(chǎng)（館）管理中心，對(duì)場(chǎng)（館）進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理，并加以綜合利用，在滿足校內(nèi)師生活動(dòng)需求的基礎(chǔ)上，面向社會(huì)為公眾服務(wù)，使場(chǎng)（館）的利用充分體現(xiàn)公眾性、公益性。

以國(guó)家游泳館（水立方）為代表的社會(huì)捐助型模式在賽后主要采取企業(yè)化運(yùn)營(yíng)的模式，由北京水立方有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)全面的商業(yè)運(yùn)營(yíng)。但由于水立方同時(shí)還承擔(dān)著公益開放的職責(zé)，集公益性與經(jīng)營(yíng)性于一身，非常特殊，因此，其賽后運(yùn)營(yíng)面臨著既要提高經(jīng)濟(jì)效益，又要考慮如何在商業(yè)性和公益性之間取得平衡的問題。

以國(guó)家體育館、奧林匹克水上公園、五棵松文化體育中心為代表的BOT模式按照特許經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議的要求，在賽后秉承“誰投資，誰經(jīng)營(yíng)，誰獲利”的原則，采取純企業(yè)化運(yùn)作的模式開展賽后運(yùn)營(yíng)。雖然如此，由于承擔(dān)巨額的商業(yè)運(yùn)營(yíng)成本開支，這些場(chǎng)（館）探索市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式的道路并非坦途。

以政府參與型模式為代表的國(guó)家體育場(chǎng)，雖然承諾將賽后30年運(yùn)營(yíng)權(quán)交由中信聯(lián)合體，但在經(jīng)歷了一年的賽后運(yùn)營(yíng)后在2009年8月進(jìn)行股份改造，將中信聯(lián)合體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)30年調(diào)整為以新國(guó)家體育場(chǎng)公司為主體持有和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)鳥巢。從市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益到政府主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)社會(huì)效益的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了政府參與型投融資模式對(duì)賽后運(yùn)營(yíng)模式的直接影響。換言之，政府參與模式直接制約了場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)模式，由于是政府與私人合伙的融資模式，在賽后運(yùn)營(yíng)中，民間資本勢(shì)必要追求商業(yè)利益并設(shè)法收回巨大的投資成本直至獲利，而政府則要考慮場(chǎng)（館）的公益性質(zhì)和社會(huì)效益，二者之間的矛盾很難平衡，博弈的結(jié)果表現(xiàn)為政府收回對(duì)場(chǎng)（館）的運(yùn)營(yíng)權(quán)，走上以社會(huì)效益為主，經(jīng)濟(jì)效益為輔的運(yùn)營(yíng)之路。

從北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)模式反觀其建設(shè)過程中的投融資模式，不難看出，場(chǎng)（館）建設(shè)投融資模式的選擇將直接影響賽后運(yùn)營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)效益。因此，從奧運(yùn)場(chǎng)（館）賽后利用和可持續(xù)發(fā)展的角度看，在選擇奧運(yùn)場(chǎng)（館）建設(shè)的投融資模式時(shí)一定要慎重，否則會(huì)因?yàn)榻舛唐诮ㄔO(shè)資金缺口之燃眉之急而影響到場(chǎng)（館）賽后的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。

4 北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）投融資模式引發(fā)的賽后運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)困境

賽后運(yùn)營(yíng)是每一個(gè)奧運(yùn)場(chǎng)（館）都要面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵問題，早在奧運(yùn)會(huì)尚未結(jié)束之前，業(yè)主們就迫不及待地開始備戰(zhàn)奧運(yùn)后的營(yíng)銷大戰(zhàn)。然而，綜觀北京奧運(yùn)會(huì)新建場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)，盈利成難題已是不爭(zhēng)的事實(shí)，奧運(yùn)場(chǎng)（館）的業(yè)主們普遍面臨著投資回收和運(yùn)營(yíng)成本高昂等問題。

4.1 PPP模式：不可調(diào)和的利益沖突

國(guó)家體育場(chǎng)作為第一個(gè)嘗試PPP模式的項(xiàng)目，一經(jīng)開始后奧運(yùn)時(shí)期的運(yùn)營(yíng)就面臨著一系列的問題。

首先，該模式在執(zhí)行過程中，遇到了與中國(guó)財(cái)務(wù)、法律制度的沖突，而且很難協(xié)調(diào)。例如折舊，按照現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度計(jì)提折舊，在30年的運(yùn)營(yíng)期內(nèi)，體育場(chǎng)項(xiàng)目的賬面總是虧的，股東無法分紅。同時(shí)，按照公司清算辦法，公司必須按照股權(quán)來清算，本來政府承諾了30年內(nèi)不拿錢，但是這樣做是違反《清算法》的，而且對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)，誰也無權(quán)放棄。為此，在投資協(xié)議中有一個(gè)兜底條款：北京市發(fā)改委會(huì)協(xié)調(diào)各部門幫助聯(lián)合體取得利潤(rùn)。但如何協(xié)調(diào)，至今仍是一個(gè)令中國(guó)乃至國(guó)際頂級(jí)律師都無法解決的問題［9］。

其次，運(yùn)營(yíng)期間面臨著巨大的投資成本和運(yùn)營(yíng)成本回收壓力。根據(jù)對(duì)國(guó)家體育場(chǎng)投資和運(yùn)營(yíng)成本的估算，30年內(nèi)要把中信集團(tuán)聯(lián)合體投資的15億元收回來，每年連本帶息要還8 000多萬，此外還要負(fù)擔(dān)人員以及設(shè)備維護(hù)的成本5 000萬，年凈支出高達(dá)1.3個(gè)億［2］。這意味著，國(guó)家體育場(chǎng)年凈收益必須至少達(dá)到1.3億元才能保證賽后運(yùn)營(yíng)不虧損?，F(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)壓力要求場(chǎng)（館）業(yè)主在賽后運(yùn)營(yíng)期內(nèi)充分進(jìn)行商業(yè)開發(fā)，挖掘國(guó)家體育場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)效益方面的最大潛力。而作為PPP模式重要參與方的政府不可能無視業(yè)主單位的全部商業(yè)開發(fā)行為，考慮到“鳥巢”的特殊地位和形象，北京市政府要求對(duì)“鳥巢”的開發(fā)不能過度商業(yè)化，要突出它的社會(huì)性和公益性，這直接影響了國(guó)家體育場(chǎng)賽后運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益，使體育場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)更加舉步維艱。在這種沖突下，經(jīng)過一年多的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，2009年8月 20日，北京市人民政府與中信聯(lián)合體簽署了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)家體育場(chǎng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理協(xié)議》，決定調(diào)整國(guó)家體育場(chǎng)“鳥巢”的運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理模式，對(duì)國(guó)家體育場(chǎng)進(jìn)行股份制改造，北京市政府所屬的國(guó)有企業(yè)持有58%股權(quán)，原中信聯(lián)合體成員共持有42%股權(quán)，調(diào)整中信聯(lián)合體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)30年的管理體制，成立國(guó)家體育場(chǎng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)協(xié)調(diào)小組，形成在中共北京市委、北京市人民政府主導(dǎo)下，由國(guó)家體育場(chǎng)公司負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，北京市各相關(guān)部門、屬地政府全力配合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各方積極性的運(yùn)營(yíng)管理新體制［13］。

國(guó)家體育場(chǎng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理模式的調(diào)整，即宣告著PPP投融資模式在我國(guó)首次嘗試和應(yīng)用的破產(chǎn)，也給我們帶來了更多的思索：體育場(chǎng)（館）的投融資模式與賽后運(yùn)營(yíng)模式之間如何實(shí)現(xiàn)順暢地對(duì)接？

4.2 BOT模式：巨大壓力中行進(jìn)

國(guó)家體育館在項(xiàng)目法人招標(biāo)過程中采取“捆綁招標(biāo)”的策略，隨著奧運(yùn)村公寓在短時(shí)期內(nèi)就銷售一空，據(jù)國(guó)家體育館的業(yè)主透露：“僅靠開發(fā)奧運(yùn)村房地產(chǎn)賺的錢，就能夠回收國(guó)家體育館的投資費(fèi)用，而且還會(huì)有一定盈余?！睋?jù)此，國(guó)奧投資發(fā)展有限公司就成為投資回收最快的業(yè)主。但像國(guó)奧投資這樣的情況并不多，多數(shù)場(chǎng)（館）的盈利能力還要打上問號(hào)。

對(duì)于同樣引入BOT模式的五棵松體育館而言，則面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。2006年初，華熙集團(tuán)通過旗下民航房地產(chǎn)開發(fā)公司從北京市政府取得五棵松體育文化中心有限公司65%的股份，成為五棵松體育館的業(yè)主。2010年初，民航房地產(chǎn)開發(fā)公司又以3.3億元的價(jià)格收購(gòu)了北京城建股份公司所持的另外25%的股份，將控股比例提升到90%。如此，五棵松體育館成為中國(guó)惟一一個(gè)由民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的體育場(chǎng)（館）。雖然五棵松體育館曾上演了碧昂斯、王菲等眾多歌星的夢(mèng)幻演出和NBA中國(guó)賽等賽事，但熱鬧的背后，卻是巨額的虧損。以2010年底為例，計(jì)劃中的67場(chǎng)活動(dòng)估計(jì)可以為五棵松公司帶來大約1 500萬元的收入，但場(chǎng)（館）每年光運(yùn)營(yíng)維護(hù)就需要3 000萬元［7］。

作為北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）第3家應(yīng)用BOT模式的順義奧林匹克水上公園，場(chǎng)（館）業(yè)主的日子也并不好過。順義奧林匹克水上公園的業(yè)主單位是北京順義水上公園投資發(fā)展中心，該中心屬于順義區(qū)屬企業(yè)。雖然自2009年5月1日?qǐng)觯^）開放以來，陸續(xù)舉辦了不少賽事，如中美滑水明星對(duì)抗賽、全國(guó)摩托艇超級(jí)聯(lián)賽、北京市龍舟大賽以及全國(guó)皮劃艇青年錦標(biāo)賽等，但由于維持賽場(chǎng)的費(fèi)用也相當(dāng)可觀，如僅一處用于制造浪花的發(fā)電機(jī)組1小時(shí)的發(fā)電量就要花去人民幣2 000～3 000元，整個(gè)水上公園一天的水蒸發(fā)量更多達(dá)20噸左右。上述問題直接影響著水上公園的賽后運(yùn)營(yíng)效益。另外，2011年11月10日，北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司和北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司聯(lián)合在北京市產(chǎn)權(quán)交易所轉(zhuǎn)讓所持有的北京順鴻金建水上公園綜合開發(fā)有限責(zé)任公司75%股權(quán)，掛牌金額只有2元［1］。從轉(zhuǎn)讓公告上看，北京順鴻金建水上公園綜合開發(fā)有限責(zé)任公司成立于2005年5月30日，應(yīng)該是專門為北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)（館）建設(shè)準(zhǔn)備的，注冊(cè)資本為100萬元人民幣。但如今，北京華榮建資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所的評(píng)估結(jié)果顯示，其資產(chǎn)總計(jì)224.75萬元，負(fù)債總計(jì)643.03萬元，所有者權(quán)益－418.28。北京首開和北京建工轉(zhuǎn)讓的75%的股權(quán)對(duì)應(yīng)的資產(chǎn)評(píng)估值為－313.72萬元，虧損明顯。這一數(shù)據(jù)無疑會(huì)讓我們對(duì)奧運(yùn)場(chǎng)（館）的運(yùn)營(yíng)問題產(chǎn)生更多的擔(dān)憂。

4.3 社會(huì)捐贈(zèng)加自籌模式：商業(yè)性和公益性難平衡

以社會(huì)捐贈(zèng)加自籌模式建設(shè)的國(guó)家游泳中心，雖然在正式啟動(dòng)賽后運(yùn)營(yíng)的招商之前，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流平衡。如截至2009年10月，其賽后運(yùn)營(yíng)共取得約1.5億元收入。但據(jù)業(yè)主方北京國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司內(nèi)部人士透露：“‘水立方’的運(yùn)營(yíng)成本也要以千萬數(shù)字計(jì)算”。雖然現(xiàn)有收入已可以覆蓋運(yùn)行維護(hù)成本，但距離回收建設(shè)成本，仍相當(dāng)遙遠(yuǎn)。分析“水立方”的收入結(jié)構(gòu)不難發(fā)現(xiàn)，門票收入和商業(yè)運(yùn)營(yíng)（含大 型活動(dòng)、場(chǎng)地出租、特許商品開發(fā)等）收入之比是7∶3［10］，商業(yè)運(yùn)營(yíng)收入還不能成為其收入主體。

另外，由于“水立方”社會(huì)捐贈(zèng)的特殊性，使得這個(gè)身份獨(dú)特的場(chǎng)（館）在賽后商業(yè)運(yùn)作中不得不考慮其公益性，不得不考慮如何在商業(yè)性和公益性之間取得平衡。

4.4 財(cái)政補(bǔ)貼加單位自籌模式：缺乏運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)

作為北京奧運(yùn)會(huì)重要參與單位的高校奧運(yùn)場(chǎng)（館），在完成奧運(yùn)會(huì)比賽的重要使命后，都將改造成為優(yōu)先滿足學(xué)生需求，兼具商業(yè)運(yùn)營(yíng)功能的大學(xué)生體育文化活動(dòng)中心作為自己的賽后運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。但是，高校奧運(yùn)場(chǎng)（館）在賽后運(yùn)營(yíng)中普遍面臨著如下困擾：專業(yè)管理人才短缺。目前，高校奧運(yùn)場(chǎng)（館）基本上由體育老師負(fù)責(zé)，不具備專業(yè)的場(chǎng)（館）管理和市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。目前亟待解決的問題是，如何組建一支專業(yè)運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍，對(duì)場(chǎng)（館）進(jìn)行科學(xué)化、企業(yè)化管理和深度市場(chǎng)開發(fā)［12］。這種大型場(chǎng)（館）專業(yè)管理人才和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的缺乏，甚至成為一些高校遲遲沒有出臺(tái)奧運(yùn)場(chǎng)（館）改造方案的重要原因之一。

5 關(guān)于投融資模式選擇及賽后運(yùn)營(yíng)的幾點(diǎn)建議

客觀地評(píng)價(jià)新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）的投融資模式選擇，規(guī)避其對(duì)賽后運(yùn)營(yíng)的不利影響對(duì)于未來國(guó)內(nèi)其他大型體育場(chǎng)（館）建設(shè)具有重要借鑒意義，對(duì)于大型體育場(chǎng)（館）開展賽后運(yùn)營(yíng)則具有直接的操作導(dǎo)向作用。

5.1 實(shí)現(xiàn)投融資模式與賽后運(yùn)營(yíng)的無縫對(duì)接

雖然投融資模式創(chuàng)新的最大動(dòng)因是場(chǎng)（館）建設(shè)，但本質(zhì)上，場(chǎng)（館）建設(shè)與賽后綜合利用應(yīng)該是一體化的行為。社會(huì)資金參與場(chǎng)（館）的前期建設(shè)為政府減輕了財(cái)政負(fù)擔(dān)，但社會(huì)資金具有逐利性，相應(yīng)的投入需要實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出，作為業(yè)主單位，他們需要在運(yùn)營(yíng)期內(nèi)收回投資成本并實(shí)現(xiàn)合理的利潤(rùn)。因此，從這一角度說，政府應(yīng)當(dāng)適度地給予業(yè)主單位一定的政策支持或稅收優(yōu)惠，為奧運(yùn)場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造寬松的環(huán)境和良性的約束機(jī)制［3］，使業(yè)主單位能在運(yùn)營(yíng)期內(nèi)盡快地收回成本并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。反之，諸如目前PPP模式運(yùn)營(yíng)期內(nèi)的夭折，BOT模式后期運(yùn)營(yíng)的舉步維艱，將直接影響社會(huì)資金或民間資本參與公益性體育場(chǎng)（館）建設(shè)的積極性。同時(shí)，也需要社會(huì)對(duì)場(chǎng)（館）多元化經(jīng)營(yíng)的理解和寬容，容許奧運(yùn)場(chǎng)（館）進(jìn)行市場(chǎng)化的深入探索，實(shí)現(xiàn)場(chǎng)（館）的可持續(xù)發(fā)展。

5.2 選擇合適的運(yùn)營(yíng)合作伙伴

北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）雖然大都組建了專門的運(yùn)營(yíng)公司負(fù)責(zé)賽后市場(chǎng)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理工作，但由于種種原因，一些場(chǎng)（館）在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程面臨著很尷尬的市場(chǎng)局面。但是，如果能在現(xiàn)有投融資模式下創(chuàng)新場(chǎng)（館）的運(yùn)營(yíng)管理模式，比如，選擇合適的場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)伙伴，則可以為場(chǎng)（館）的賽后運(yùn)營(yíng)帶來無限生機(jī)，反之，會(huì)使場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)效益大打折扣甚至陷入僵局。

以五棵松體育館為例，其業(yè)主華熙集團(tuán)早在2006年初就試圖找到一家有實(shí)力且有場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，承擔(dān)高昂的場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，但卻一路波折。他們最先接觸到的是沒有場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的NBA，雙方于2007年初簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議后，體育館按照NBA的比賽標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面改造，使得預(yù)算從6億增加到12億元，但由于NBA與中國(guó)籃球協(xié)會(huì)在最后時(shí)刻無法就NBA中國(guó)超級(jí)聯(lián)賽達(dá)成一致，場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)面臨告急。作為補(bǔ)救，NBA拉來了自己的全球合作伙伴——全球第2大現(xiàn)場(chǎng)演出和場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)商AEG，2008年，華熙集團(tuán)與AEG簽約。雖然在這次合作中，五棵松公司不承擔(dān)場(chǎng)（館）的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也不享受運(yùn)營(yíng)分成，而可以從招商收入中獲得超過50%的分成，但華熙集團(tuán)為此又投入近2億元用于場(chǎng)（館）改造。但是與AEG的合作也并不順利，2010年初，AEG與華熙集團(tuán)商討后修正了此前簽訂的五棵松體育館10年獨(dú)資運(yùn)營(yíng)合同，AEG轉(zhuǎn)而成為華熙集團(tuán)專門成立的五棵松公司的運(yùn)營(yíng)顧問和商業(yè)推廣合作伙伴，雙方繼續(xù)合作，這意味著AEG中國(guó)公司已經(jīng)將北京的團(tuán)隊(duì)交割給五棵松公司。缺乏場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)演出市場(chǎng)也缺乏了解的五棵松公司處處碰壁，直到2011年五棵松體育館才有了轉(zhuǎn)機(jī)。2011年1月6日，北京萬事達(dá)卡國(guó)際組織（MasterCard Worldwide）獲得北京五棵松體育館5年的冠名權(quán)。這是第一家獲得冠名的北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）。作為業(yè)主華熙國(guó)際投資集團(tuán)有限公司的重要戰(zhàn)略伙伴，NBA和AEG將繼續(xù)與業(yè)主的場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)公司合作，為“萬事達(dá)中心”的管理和贊助提供全方位的咨詢和支持服務(wù)。由此，五棵松體育館的運(yùn)營(yíng)合作伙伴最終得以確定。

由此，作為奧運(yùn)場(chǎng)（館）的業(yè)主，可以采取與國(guó)內(nèi)外專業(yè)場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)商合作的方式開展場(chǎng)（館）的賽后商業(yè)運(yùn)營(yíng)，通過將中國(guó)本土所有權(quán)及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、國(guó)際活動(dòng)管理專業(yè)技能與國(guó)際級(jí)贊助商的完美結(jié)合，獲得場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)的多重效益。

5.3 合理配置奧運(yùn)場(chǎng)（館）專業(yè)管理人才

一方面，我國(guó)存在體育場(chǎng)（館）管理人員配置低效率的問題。目前，體育場(chǎng)（館）管理人員基本上是按體育場(chǎng)（館）在舉辦大型賽事、活動(dòng)期所需的人員進(jìn)行配置的，而非大型賽事、活動(dòng)期則存在大量人員閑置，這直接導(dǎo)致了體育場(chǎng)（館）的規(guī)模與場(chǎng)（館）管理人才的不匹配（表3）。由此，北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）要節(jié)約成本，精簡(jiǎn)配置場(chǎng)（館）管理人員，尤其是非技術(shù)工作人員不能超編，否則就會(huì)增加場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)成本，降低整體服務(wù)水平，直接影響體育場(chǎng)（館）的經(jīng)營(yíng)管理效益，在一定程度上會(huì)限制體育場(chǎng)（館）的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

表3 國(guó)內(nèi)、外體育場(chǎng)（館）管理人員數(shù)量對(duì)照一覽表

另一方面，目前體育場(chǎng)（館）專業(yè)管理人才的缺乏已經(jīng)成為制約北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）開發(fā)與利用的瓶頸，無論是以社會(huì)效益為主的公共場(chǎng)（館），還是以經(jīng)濟(jì)效益為主的經(jīng)營(yíng)性場(chǎng)（館），抑或是兩者兼具的特殊場(chǎng)（館），都面臨著場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理人才缺乏、市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足的問題。由此，有關(guān)教育機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)創(chuàng)建體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)，北京市政府應(yīng)當(dāng)投入一定的資源在一些開設(shè)體育經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的高校，設(shè)置體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)或?qū)I(yè)方向。在條件成熟的高校也可以設(shè)置體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理研究生專業(yè)或?qū)I(yè)方向，為北京市提供中高級(jí)體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理人才。在體育場(chǎng)（館）專業(yè)人才培養(yǎng)過程中必須注重人才培養(yǎng)的針對(duì)性和實(shí)踐性，培養(yǎng)掌握體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理基本理論與技術(shù)，了解國(guó)際體育產(chǎn)業(yè)運(yùn)作規(guī)則與規(guī)范的高級(jí)應(yīng)用型人才［8］。

5.4 嘗試探索集團(tuán)化托管運(yùn)營(yíng)模式

集團(tuán)化托管就是對(duì)同類項(xiàng)目進(jìn)行集中托管，在設(shè)置目標(biāo)、項(xiàng)目選擇、人員聘用、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)機(jī)制等方面實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立托管。集團(tuán)化托管的最大優(yōu)勢(shì)就是利用規(guī)?；膶I(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)利益主體進(jìn)行改造，從而將資源有效配置，達(dá)到效益最大化。

在體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，較早引入集團(tuán)化托管的運(yùn)營(yíng)模式的是成立于1988年的英國(guó)謝菲爾德國(guó)際設(shè)施管理集團(tuán)（SIV—Sheffield International Venues）。SIV是英國(guó)管理體育休閑場(chǎng)（館）設(shè)施的專業(yè)公司，完全隸屬于獨(dú)立的基金組織——謝菲爾德城市基金會(huì)。SIV管理著謝菲爾德市的14所大型體育、休閑及娛樂設(shè)施，它擁有2.5億英鎊（約合37.5億人民幣）的固定資產(chǎn)以及超過700名的員工以及每年超過400萬的顧客。尤其在近5年，SIV得到迅速發(fā)展，成為英格蘭北部地區(qū)最大的體育休閑項(xiàng)目管理公司，每年承接超過1 500個(gè)各種類型的活動(dòng)。SIV實(shí)行集團(tuán)化托管的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)盡顯無疑：第一，SIV擁有大量專業(yè)人才，盡20年的運(yùn)營(yíng)歷史，在專業(yè)的基礎(chǔ)上，總結(jié)大量經(jīng)驗(yàn)，不斷使專業(yè)性得到升華；第二，SIV將整座城市的體育休閑娛樂資源加以合理、優(yōu)化整合，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能決勝市場(chǎng)，從而為客戶提供最為全方位、高效的服務(wù)；第三，項(xiàng)目托管模式為投資者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、分解風(fēng)險(xiǎn)，從而使投資者實(shí)現(xiàn)利益的最大化，進(jìn)而在盈利困難的體育休閑設(shè)施市場(chǎng)中成就輝煌，雙贏是這一領(lǐng)域的價(jià)值總則。在SIV的規(guī)劃、設(shè)計(jì)之下，謝菲爾德的各類活動(dòng)資源（體育休閑資源、賽事資源、娛樂資源、商務(wù)資源）得到了最大限度的挖掘，該市14座大型設(shè)施資源得到了充分合理的開發(fā)運(yùn)用。SIV的集團(tuán)化托管保證了謝菲爾德的設(shè)施資源與活動(dòng)資源高度對(duì)接。目前，14座大型設(shè)施整體運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)良好，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益凸現(xiàn)，明顯好于世界其他城市大型設(shè)施的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀（圖2）。

圖2 集團(tuán)化托管體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)發(fā)展模式演進(jìn)示意圖

SIV的集團(tuán)化托管運(yùn)營(yíng)模式值得我國(guó)新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）借鑒。從設(shè)施資源來看，北京奧運(yùn)場(chǎng)（館）設(shè)施整體水平與謝菲爾德市不分伯仲；從賽事、娛樂活動(dòng)資源數(shù)量來看，北京與謝菲爾德市相比存在落差。但從實(shí)際運(yùn)營(yíng)效益來看，北京與謝菲爾德差距較大。效益差距背后有資源數(shù)量差距的客觀因素，但是另一因素是資源的合理配置、整合。

北京新建奧運(yùn)場(chǎng)（館）體育設(shè)施目前基本還都處于獨(dú)立管理，資源配置難以真正做到專業(yè)化地統(tǒng)籌安排，這在很大程度上制約了整座城市體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。因而，我們有必要向SIV學(xué)習(xí)，考慮采用集團(tuán)化托管模式，選擇北京或者體育設(shè)施資源、賽事活動(dòng)資源較為充裕的城市進(jìn)行試點(diǎn)。

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Discussion on the Investment and Financing Mode Innovation of Beijing Newly－built Olympic Venues and the Operation after Olympic Games

WANG Zi－pu，Liang Jin－h(huán)ui，YANG Xiao－yan

Through using the method of literature review，logical reasoning and expert interview，this paper makes classification and summarization on the investment and financing structure and modes of Beijing eleven newly－built Olympic venues（excluding the temporary venues）.Based on summarizing the experience of current investment and financing modes，the real operation dilemma after the Olympic Games under the current investment and financing modes are analyzed.Accordingly，some discussions and consideration about the newly－built venues’operation are put forwarded.

Beijing；Olympicstadium（venues）；investment；financingmode；operationafter OlympicGames

G80－05

A

1000－677X（2012）03－0003－07

2011－12－16；

2012－02－25

北京市教育委員會(huì)社科計(jì)劃重點(diǎn)項(xiàng)目（SZ201010029013）。

王子樸（1969－），男，河南汝州人，教授，博士，碩士研究生導(dǎo)師，畢業(yè)于俄羅斯國(guó)立體育運(yùn)動(dòng)與旅游大學(xué)，主要研究方向?yàn)轶w育經(jīng)濟(jì)學(xué)、體育產(chǎn)業(yè)等；梁金輝（1980－），女，遼寧大連人，副教授，碩士，主要研究方向?yàn)轶w育經(jīng)濟(jì)與管理；楊小燕（1985－），女，湖北通城人，碩士。

首都體育學(xué)院，北京100191

Capital University of Physical Education and Sports，Beijing 100191，China.