如何讓績效管理在國有企業(yè)中發(fā)揮作用

人力資源管理中最難建立、最難操作的就是績效管理。盡管在當(dāng)前國企的改革和發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位和作用，但是由于缺乏客觀基礎(chǔ)，國有企業(yè)在績效管理中還是存在以往憑經(jīng)驗、憑個人印象來判定員工工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績的做法。對績效管理普遍存在的困惑，包括績效考核目標(biāo)的設(shè)置、過程操作及結(jié)果應(yīng)用等。

筆者多年從事人力資源工作，認(rèn)為我國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效體系” 依然位列首位，甚至被認(rèn)為是世界性的難題。很多企業(yè)的績效管理都成為工作的“雞肋”，逐漸在工作中流于形式。不搞績效管理沒有辦法評價員工的業(yè)績；搞了績效管理，最終發(fā)展成為考核而考核，而沒有達(dá)到通過考核提升業(yè)績的目的。為此，筆者對績效管理工作進(jìn)行了一系列的總結(jié)分析，從而進(jìn)一步增進(jìn)對績效管理工作的整體了解，認(rèn)為應(yīng)通過確定富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，制定科學(xué)的、定量化的考核指標(biāo)，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效管理工作存在的問題，使員工的業(yè)績不斷改善，企業(yè)的競爭力不斷提升。

認(rèn)識和分析績效管理常見錯誤

1.績效考核就是績效管理

但是，績效考核僅僅是績效管理的一部分?？冃Э己岁P(guān)注的是對過去執(zhí)行結(jié)果的評估，對員工具有威懾性作用；而績效管理關(guān)注的是實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計劃，對員工具有牽引性作用?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核沒有什么用，就是一種獎懲手段

事實上，考核的目的不再是人與人之間的比較，而是自己與自己比，對照自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，肯定成績，找出差距，做出自我診斷。有了考核就有了自我鑒定的標(biāo)準(zhǔn)，有了自我朝前發(fā)展的方向。考核不是為了別人，而是為了自己?？己说哪康膽?yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。

3.考核就是走形式，領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行

員工之所以有這樣的消極判斷，主要認(rèn)為考核是神秘的，考核標(biāo)準(zhǔn)只掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中。由于溝通和交流的不足，僅為了完成績效考核而考核，對績效改進(jìn)沒有起到較大的作用，甚至有時出現(xiàn)了因為績效考核，讓考核者和被考核者之間產(chǎn)生了誤會，這完全扭曲了績效考核的真正目的。考核的目的就是為了提高績效，考核是公開的，考核標(biāo)準(zhǔn)需要員工自己制定，自己實施，考核的主宰者是員工自己?？己顺煽兪怯檬聦崄碜C明的。

4.工作太忙了，考核太麻煩了

筆者認(rèn)為隨著員工對考核意識的加強(qiáng)，考核不再像想象的那樣繁瑣，不會占用很多時間。如果員工不把它當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，就會發(fā)現(xiàn)考核是工作中不可缺少的成分。

5.考核就是單憑印象，不可能做到公正

如果能夠就考核指標(biāo)盡量做到科學(xué)化、合理化、量化，就會避免更多的人為因素，其中量化是指能用時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等方面指標(biāo)來衡量工作。

6.考核結(jié)果都應(yīng)保密，員工不知道結(jié)果

其實，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)向每位員工反饋，讓員工了解自己的成績和存在的不足，并且公司會根據(jù)考核結(jié)果幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到切實提高，對成績優(yōu)秀者在薪資、職位等方面給予提升。

7.考核只是人事部門的事情，與其他部門的經(jīng)理沒有關(guān)系

考核是全員的事，員工的考核指標(biāo)是由部門經(jīng)理制定的，人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色。

8.考核力求完美

我們知道，績效考核從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程。環(huán)境是不斷變化的，考核的方法和指標(biāo)，也必定隨著時間的推移發(fā)生變化。完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力，使員工無所適從

9.考核只注重個人績效，忽略團(tuán)隊績效

績效不僅有個人績效，還有組織績效、團(tuán)隊績效，個人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為，淡化了員工的合作意識和團(tuán)隊精神。

做好績效考核指標(biāo)的設(shè)定

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是做好績效考核的基礎(chǔ)，企業(yè)可以從以下三個方面進(jìn)行考慮：

1.考核指標(biāo)需要定性與定量相結(jié)合

在績效考核中，定量考核指標(biāo)由于包含量化的數(shù)據(jù)，在績效評價過程中具有高度的客觀性和公平性，是考核中必不可少的指標(biāo)。但是有些工作如果僅僅以這樣的硬性指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，顯然沒有任何實際意義。例如在綜合管理方面，如員工滿意度、公司品牌建設(shè)、營運(yùn)資金的管理與監(jiān)督等等也是無法用數(shù)字來描述的。但是，如果完全脫離量化指標(biāo)，僅僅基于定性的指標(biāo)，由于考核者在文字表達(dá)上面的理解差異，對考核標(biāo)準(zhǔn)的不同把握，主觀性又太強(qiáng)，其公平性和客觀性也受到越來越多的質(zhì)疑。為此，必須將定性和定量有機(jī)的結(jié)合起來，才能更好的體現(xiàn)績效管理的價值。

2.考核團(tuán)隊指標(biāo)與個人指標(biāo)相結(jié)合

兩種方法各有優(yōu)勢，考核個人指標(biāo)有利于明確員工個人的績效，對于員工個人業(yè)績的增長和今后的提薪晉升都提供了可靠的依據(jù)?？己藗?cè)重團(tuán)隊整體績效，則有利于培養(yǎng)員工的整體協(xié)作能力和共同奮斗的精神。這就需要根據(jù)公司的具體業(yè)務(wù)和運(yùn)營情況加以分析。比如筆者所在的公司，從整體實力和員工的個人能力方面都與同行業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)存在明顯的差距，公司現(xiàn)在要做的是通過績效管理培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才和業(yè)務(wù)骨干。因此公司采取以考核個人指標(biāo)為主、兼顧團(tuán)隊評價的考核原則。每個部門都有整體的考核指標(biāo)，這些目標(biāo)分解到每一位員工身上，作為全年的考核指標(biāo)。同時，公司利用月例會和定期匯報機(jī)制，不斷溝通項目信息，加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部與團(tuán)隊間的合作，共同完成公司全年的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

3.考核指標(biāo)制定遵循 “SMART”原則

S （Special）即明確性，就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的地解目標(biāo)；M （Measurable）即可衡量性，如果制定的指標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)；A （Agreed）即可接受性，必須確?？己苏吲c被考核者理解考核指標(biāo)，達(dá)到意見一致。一般來說，考核指標(biāo)的明確性與可衡量性越強(qiáng)，雙方的理解程度會越高，可接受性就會越強(qiáng)；R （Relevant）即實際性，是指在工作實際中可以容易實施、可操作性強(qiáng)，如果考核指標(biāo)定得過高，可能花了大量的時間、資源、人力物力，最后起到相反的作用；T （Timebases）即時限性，要具有一定時間限制，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。

圖1 績效管理系統(tǒng)

做好績效考核評價打分

在績效管理中對考核結(jié)果的評價決定了最終的考核結(jié)果。盡管考核分?jǐn)?shù)如何打有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，但是由于考核者對標(biāo)準(zhǔn)的理解偏差和個人喜好對考核結(jié)果影響很大。所以很多企業(yè)采取強(qiáng)制正態(tài)分布的打分法，即對考核結(jié)果 “優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格” 這5個等級進(jìn)行人數(shù)強(qiáng)制分配，規(guī)定優(yōu)秀和良好的比例不能超過所在部門人數(shù)的10%～30%。但是這樣的方法比較適合大中型企業(yè)，對于規(guī)模小、人數(shù)少的企業(yè)，有的部門僅有幾名員工，單純采用這種方法顯然有很多弊病。所以筆者所在的公司采取 “強(qiáng)制打分和自由打分” 相結(jié)合的原則，按照既定工作目標(biāo)的完成程度和質(zhì)量進(jìn)行評價，同時限制部門內(nèi)部優(yōu)秀率的比例，杜絕“輪流坐莊” 的現(xiàn)象，每季度考核周期末考核評價委員會要對考核結(jié)果進(jìn)行審查，對不負(fù)責(zé)的考核者提出批評，限期改正。

做好績效管理需要把握的幾個重點(diǎn)

1.績效管理培訓(xùn)必不可少

通過培訓(xùn)讓每位員工明白績效考核工作真正的目的與意義，需要每一名員工的充分參與支持?？冃Э己俗允贾两K都是由各部門的主管與員工共同完成的?？己酥笜?biāo)需要共同協(xié)商，考核過程需要有部門主管的指導(dǎo)和幫助，考核結(jié)束后需要根據(jù)考核結(jié)果幫助員工提高績效。

2.公開考核過程與結(jié)果，建立反饋、溝通與申訴的機(jī)制

考核工作只有做到公開透明、客觀公正才能得到員工的認(rèn)可?？己私Y(jié)束后，部門主管要及時將考核結(jié)果反饋員工，及時與他們溝通，讓員工了解他們的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，創(chuàng)造一個公開和諧的溝通環(huán)境，認(rèn)真分析考核存在的問題，制定明確的改進(jìn)措施和未來發(fā)展計劃。另外還要建立員工申訴渠道，對考核結(jié)果不清楚或者持有異議的，可以向公司核心層提出申訴。只有這樣，績效考核才能發(fā)揮其作用。

3.正確對待績效管理

筆者認(rèn)為盡管績效管理在實施的過程中會遇到如考核指標(biāo)不盡合理、考核表設(shè)計不夠科學(xué)以及考核結(jié)果可能會面臨員工的不滿等問題，但是它依然是提高企業(yè)和員工績效的有效手段。因此企業(yè)必須引導(dǎo)員工正確認(rèn)識并積極對待，從客觀的角度去看待它，研究它的理念、技巧和方法，不斷化解遇到的難題，不把它當(dāng)作工作的負(fù)擔(dān)。要像對待新事物一樣，給績效管理一個實踐的機(jī)會，在工作實踐中發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的解決問題，才能使績效管理趨于日臻完美?？冃Ч芾硎且粋€長期的過程，不能急于求成。如果通過績效考核，員工工作績效提高了，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長了，公司實力不斷增強(qiáng)了，績效管理就達(dá)到了應(yīng)有的目的。

4.把握績效考核的周期和頻率

筆者建議，采取以季度為考核周期、月度跟蹤的辦法。以季度為考核周期可以降低考核的頻度，員工有充分的時間考慮工作而不是僅僅盯著考核指標(biāo)，主管也有充分的時間觀察和掌握下屬的工作情況。季度考核結(jié)果與績效工資掛鉤，工作出色者績效工資相應(yīng)比例增長，而績效不合格者則績效工資全部扣除。與此同時，考慮季度考核周期長的問題，必須加強(qiáng)月度跟蹤，月度末部門主管要檢查月度完成情況，對工作計劃進(jìn)行調(diào)整，共同商定下月的計劃。這樣季度考核與月度跟蹤相結(jié)合，加強(qiáng)了考核的中間控制過程，可以很大程度上避免考核就是填一些表格的現(xiàn)象。

績效管理是一項系統(tǒng)工程 （如圖1），需要上上下下、方方面面的參與和支持?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，也是持續(xù)提高員工業(yè)績、提升公司盈利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們要充分認(rèn)識績效管理的重要意義，并在實際工作中有效運(yùn)用它，讓它真正成為員工能力和業(yè)績提高的手段，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的助推器。