Buy-back合同項目實施過程控制

郭中生 聶昌謀 周作坤

中國石油伊朗公司，伊朗

Buy-back合同項目實施過程控制

郭中生 聶昌謀 周作坤

中國石油伊朗公司，伊朗

In this article:in the last issue,Mr.Guo and his colleagues introduced the concepts and know-how of buy-back contract in Iran in On Buy-back Contract and the management in Iran.This time,the authors present a whole process to fulfill such a contract successfully,including decision of management mode,planning of key points,management of purchasing,and the control of designing,construction and etc.

如前文（參見本刊2012年第二期作者的《伊朗Buy-back合同及其合同管理》）所述，伊朗油田Buy-back合同是一種對合同者比較苛刻的合同，合同者應根據工程項目的主要情況及總承包合同內容，確定項目合理的管理目標、模式、組織機構和職責分工；根據項目的工程內容、投資、工期及技術規(guī)范標準，確定項目的執(zhí)行計劃和關鍵控制點；做好油田開發(fā)、鉆井工藝設計、地面工程設計、物資采購供應、施工和試車投產等各項工作。并以合同內容為工作主線，以確保工程工期和投資可靠回收為準則，科學策劃，精心組織，強抓控制，確保項目順利安全交接。

1 確定項目合理的管理模式、人員組織機構和職責分工

在伊朗執(zhí)行Buy-back合同，首先要根據合同及業(yè)主方的管理習慣確定項目的管理模式，同時確定項目監(jiān)理和第三方檢驗機構的工作機制和合同模式。

在人員配置上，一方面要考慮中方對項目的全面掌控，配置業(yè)務能力強、有海外項目管理經驗的中方人員充實項目；另一方面也要顧及與當地公司以及業(yè)主方的要求，合理使用當地的業(yè)務技術人員。同時根據專業(yè)和崗位制定詳細的工作職責和工作制度，建立與業(yè)主和分包商相對應的管理溝通渠道，堅強信息及其他資源共享，建立與現代企業(yè)管理制度相適應的高效快捷的項目管理體制。

項目監(jiān)理和第三方檢驗機構的選用對順利完成Buy-back合同非常重要，它是溝通業(yè)主在項目質量控制方面的橋梁。 在這一方面不光要堅持我們的主導權，同時要照顧伊朗業(yè)主方習慣做法和多疑的性格，建議選用中方和伊朗方合資的公司來完成。

2 確定項目執(zhí)行計劃和關鍵控制點

根據項目情況，按照合同整體要求，結合油田開發(fā)和地面工程實踐，統一考慮設計、采購、施工和投產試運等工序，建立項目整體實施網絡計劃圖，確立項目的關鍵控制點（里程碑），再根據整體計劃分解制定單項工程的進度計劃。在項目實施過程中，要堅決以確立的關鍵控制點開展項目工作。

3 長周期、超限和關鍵的受制裁設備的采購策劃

長周期和超限設備由于制造周期長，在國外運輸又會受到運輸環(huán)節(jié)眾多、運送設施和路況不熟悉的影響，組織實施困難，對工程進展影響也比較大。在項目實施過程中一定要把這些設備設施的設計采購和運送安裝就位放在優(yōu)先位置考慮。

在目前的國際政治形勢下，在伊朗從事項目還要提前認真考慮和策劃一些關鍵的不可替代的、必須從西方獲取的技術和設備的采購工作。隨著西方對伊朗制裁的深入，西方公司已經開始調查跟蹤一些敏感設備的真正目的地，一但發(fā)現與伊朗有關，會立即終止所有相關工作，包括已存在的后續(xù)服務。原來一些簡單的轉口貿易已經不能適應當前西方對伊朗的制裁形勢。如何可靠地、不受干擾地按期得到這些設備是項目必須予以重點考慮和策劃的。這些設備的招標采購情況及相關技術數據一定要隱妥保密，防止實施過程中橫生枝節(jié)。

4 項目的設計管理

設計工作是執(zhí)行Buy-back項目的關鍵。伊朗的石油工程屬于高端市場，對技術設備的要求高，批準檢查程序多且煩瑣。如果設計方面出現問題，會牽涉到報批、采購、運輸、海關報關和施工隊伍準備等方方面面的問題，協調困難，誤工誤時且耽誤工期和后期生產回收，有時甚至會產生國際影響。所以在伊朗進行Buy-back合同一定要選用高品質的成熟的設計。

伊朗油田開發(fā)生產項目，大部分要求按照伊朗的IPS標準進行，這對中國設計公司是個新的挑戰(zhàn)，專業(yè)設計人員一定要仔細研讀對照相關專業(yè)的IPS標準，對標準中有差別的部分予以特別關注。

4.1 伊朗Buy-back項目設計的原則要求

伊朗Buy-back項目的設計控制線路與國內EPC總包項目基本一樣，一定要做好工藝包設計、初步/基礎設計、詳細設計等各階段的工作，確保符合合同設計規(guī)范要求。在設計過程中一定要用成熟的可靠的工藝技術和設備，帶有試驗性的不符合通常生產操作方式的流程設備使用時一定要慎重研究。

特別要提醒的是，伊朗的油氣田都高含H2S、Co2和鹽，氯離子含量也高，這些成分所造成的腐蝕不僅對地面管線設備，而且還對井下油管設備造成嚴重傷害，并且腐蝕速率很快，如措施不當處理不好，有可能在正式運行不長時間內就顯現出來。開發(fā)這類油田項目材料選用時不但要考慮碳鋼的硫化氫應力開裂腐蝕和氫硫酸（H2S溶于水）的電化學腐蝕，而且還要考慮奧氏體不銹鋼的氯化物應力開裂和氯化物的電化學腐蝕。如果采用加緩蝕劑的辦法防腐，一定要提前用實際原油試樣和原油中自然分離的生產水分別做化學藥劑的篩選試驗，然后在生產的不同階段根據介質成分的變化，比較選用合適可靠的緩蝕藥劑配方和濃度。

4.2 設計的質量控制

一定要重視設計質量的過程控制，嚴格執(zhí)行工藝包審查、HAZOP評審、初步設計審查和PDS三維模型檢查等審查制度，特別應該邀請一些有經驗的專家及施工、生產技術人員參與審查，有問題早發(fā)現早整改。要安排合格有經驗的設計人員進行現場服務，對現場出現的設計問題進行及時有效的處理。

4.3 設計文件的管理

設計文件的管理和傳遞是項目管理的一個重要工作，必須設專人對批準的設計文件和設計變更作專業(yè)控制，同時要制定項目內各有關部門之間文件的傳遞、反饋、批準和發(fā)放程序，保證其在設計、采購和施工各部門之間的可靠快捷傳送。

5 項目采購管理

采購工作是Buy-back項目中特別重要的工作，它承擔著設備廠商資格預審文件的組織準備、招標、設備物流管理和現場材料管理的重任。

5.1 Buy-back項目的采購原則

伊朗的Buy-back合同不同于其他合同，項目采購設備時，不要僅從價格上考慮，更要優(yōu)先考慮設備的質量、安全和可靠性，盡可能選擇高質量的設備。這是因為，從伊朗業(yè)主方面來說有對廠家資格嚴格審查的習慣；從承包方來說，一方面由于項目有質量保證期，另一方面也是Buy-back合同投資回收期內保持長周期合同產能生產的必然要求。完成性能測試進入投資回收期后，按照Buy-back合同，操作的權力就全面轉移給伊朗方，伊朗油田操作維護管理水平并不高，也不能替承包商考慮保持規(guī)定產量對投資回收的重要性。在這種情況下承包方要想按合同規(guī)定的裝置性能保持回收產量，最好的辦法就是靠高質量、可靠的技術設備，否則影響后期生產產量進而影響投資成本回收，造成損失代價就不可估量了。

大件設備采購時一定要考慮到伊朗現場的運輸過程和安裝程序，在技術談判時盡量讓相關專業(yè)人員參與，在技術協議中要對此作出明確規(guī)定。產品在制造出廠時嚴格檢查包裝，防止運輸過程中的風險。

備品備件、廠家服務項目和費用計劃一定要在合同中作出規(guī)定，以避免后期服務時的不合理要價或不負責任對項目進展造成影響。

5.2 采購物資和設備的質量管理

伊朗一方面由于深受歐美的影響，質量檢查程序有其例行的IPS規(guī)定，必須進行工廠檢查和驗收才能進行海關報關程序；另一方面考慮到用在國際工程中的設備所要經過的復雜程序，及長距離和長時間運輸過程，所以盡最大可能通過廠家驗收把制造的缺陷消滅在萌芽狀態(tài)中，因為廠家的條件更好，發(fā)現問題容易整改。同時為了消除伊朗方對質量的擔憂，盡可能采取雙方共同認可的第三方檢驗制度（或者在監(jiān)理公司合同中包括廠家驗收職能）。對于關鍵設備和大批量材料驗收，有可能時邀請伊朗業(yè)主方派人參加，以便加快海關通關文件的審批。

5.3 物流管理

在國際項目工程中，高效益、低成本、及時快捷、安全、準時把工程物資設備運輸到施工現場是個復雜的系統工程，其基本原則是根據工程施工進程確定物資設備的到場時間，再根據運輸設備種類、運輸條件、成本和通關時間確定物資的啟運時間和運輸方式，靈活使用空運、陸運、班船和包船等多種運輸方式確保工程所需。

在伊朗物流管理的最重要一環(huán)是清關。伊朗被認為是世界上最難完成清關的國家，程序非常復雜而且工作效率低。例如在伊朗境外發(fā)運前要經業(yè)主項目部批準得到發(fā)運許可；到港前要經業(yè)主項目部和采辦部批準清關許可；清關前如果涉及到一些相關的政府部門或組織還要拿到他們的許可。同時在伊朗必須要有清關代理公司幫助完成清關，他們的工作效率也不高，對清關時間應有充分的認識和準備，一定要選擇好的清關公司。

5.4 現場材料管理

到場物資（包括隨機文件）的接收、貯存和管理是順利進行現場施工安裝的前提。應運用先進管理技術，對物資種類、存放地點、數量和到場時間進行實時全方位的跟蹤和統計，并及時在管理系統上更新，為項目施工管理和決策提供全方位信息保障。

6 項目施工管理

在伊朗從事Buy-back項目施工，首先要從項目控制、組織協調方面考慮做好施工承包商的選擇和招投標工作，不僅要考慮施工能力，還要考慮施工者國際工程的管理經驗。在工程實施過程中，要做好人員設備動遷、HSE管理、施工方案策劃、施工進度控制、質量控制、施工協調等各項工作。

特別要注意的是，實施前一定要求專業(yè)技術人員深入研究理解IPS的規(guī)定，用IPS來指導各專業(yè)的工程技術活動。要提前根據IPS制定工程實施程序，按程序進行審查報批；重視過程實施、驗收記錄文件的制訂、收集和整理。程序文件是雙方進行工程活動的基礎，如果忽視或者想當然跨越這些程序，扯皮甚至是返工都是有可能的，吃虧的最終是承包方自己。

6.1 人員、設備動遷組織

在伊朗從事工程項目，外國施工人員進入伊朗境內工作需有工作簽證，而伊朗政府為保證本國就業(yè)對發(fā)放的工作簽證有嚴格限制，并且一般都遠遠滿足不了實際工程要求的人力。如何精選人員，以及策劃“躲簽”等有效辦法滿足工程施工高峰期需求是從事工程施工首先要考慮策劃的課題。

施工所用設備如何策劃，是租用當地設備，還是新購設備；是從當地購買還是從國外購買；進口設備進入伊朗后最終如何處理，其策劃的好壞直接關系到工程成本，在事前必須進行深入調查和核算，統籌安排。

一般來說，施工機具進入伊朗境內工作分為兩種情況，一種是永久進口，將在伊朗境內消耗掉或者最終留在伊朗處理，這類設備機具需要辦理進口許可并交納進口稅費；另一種臨時進口的是指僅在合同期內使用，合同結束后將運出伊朗的設備機具，無需辦理進口許可和交納進口稅費，但需辦理進口保函。所以對于進口設備，施工組織者要根據設備的使用情況和使用壽命，結合合同工期和當地市場的設備折舊情況，合理策劃施工機具的進口方式。

6.2 HSE管理

HSE管理是項目建設人員生命及財產設備的重要保證，擔負著項目食品衛(wèi)生安全、交通安全、施工安全、安保和戰(zhàn)爭海外應急反應等重責。必須建立完善的管理體系，制定嚴格的管理措施和應急反應程序，嚴格監(jiān)管。在實施過程中，要加強全體人員培訓和教育，了解伊朗人的歷史背景、宗教信仰、文化差異，學習一些日常的禮貌用語；在工作過程中，不管是普通工人還是管理者都要尊重伊朗人員的宗教習慣，交往中牢記人人平等；鉆井作業(yè)施工隊伍要雇用硫化氫專業(yè)服務公司進行現場監(jiān)護；參加生產試運投產（包括井隊）人員必須進行H2S防護演練，并嚴格按照防H2s監(jiān)管程序進行操作。

6.3 施工實施方案策劃

項目整體施工策劃一定要科學，要加強各專業(yè)界面的技術協調組織，整體考慮采油工程、地面建設和生產投用生產等各專業(yè)在各個階段的技術協調銜接事宜；在細節(jié)方面，對于單體工程要綜合考慮土建、材料設備到場時間、機電儀的安裝工藝、最佳安裝時機和交叉施工問題，合理調整人、機、物，避免產生怠工、窩工現象，確保工程進度平穩(wěn)、可控發(fā)展。在實施過程中，還要認真做好施工程序的制訂和審批工作。

在施工后期，還要根據試運投產的系統先后順序，策劃做好分單元分系統的施工收尾和整改工作，做到施工試運統一有序進行。

6.3 施工進度控制

進度控制在工程建設中占有重要地位。工程進度失控，必然會導致人力、物力的浪費；拖延工期后趕進度，建設的直接費用必然會增加；延誤工期會導致合同違約；盲目地不顧程序地加快工程進度縮短工期，會引起業(yè)主對質量的憂慮，干擾雙方合作。所以，工程建設的施工進度應統一規(guī)劃，不僅與資金投入、設備供應和材料供應等方面協調一致，還要與當地的氣象、氣候等自然規(guī)律適應，加強控制，確保施工協調有序進行，取得好的經濟效益。

在伊朗，還必須面對嚴苛的施工標準和低下的審批工作效率，以及國際國內政治經濟環(huán)境，項目建設進度控制更是一個復雜課題。合理的做法是按照項目總體及單項進度計劃，再細化制定月計劃、周計劃和日計劃，進行全方位的實時跟蹤和檢查，及時發(fā)現與計劃進程的偏差，分析問題癥結原因，制定切實可行的糾偏措施并堅決實行。只有這樣才能保證項目的總體目標實現。

在項目進行過程中，還要根據項目安裝進度，提前對必須的廠家服務時間和時機作出合理安排。

6.4 施工質量控制

質量控制是中方企業(yè)實施Buy-back項目的一大難點。Buy-back合同項目一般都要求合同方組織聘用監(jiān)理隊伍。其質量控制大部分依據的是IPS標準，并且，伊朗業(yè)主方在這一方面非常自信。在實施過程中，如果堅持按照中方習慣建立質量控制體系和聘用監(jiān)理公司，帶來的是無止境的爭吵和相持，對工程進度有害無益；如果從語言、技術交流、業(yè)主信任度和熟悉標準等方面考慮，找伊朗監(jiān)理公司，會遇到與中方施工隊伍的溝通和協調問題。兼顧兩方面因素，使用中伊合資的監(jiān)理公司是最好的選擇：按照伊朗習慣建立質量控制體系和ITP質檢程序，再由中伊雙方專業(yè)人員負責實施。

在實施過程中，要嚴格按標準和程序進行現場檢驗，執(zhí)行過程中的程序記錄文件應提前準備好并及時簽署，盡量不要象在國內那樣采取補簽的方法，否則有可能會因監(jiān)理人員變動而產生麻煩和事后扯皮現象。質量監(jiān)控記錄文件應及時收集整理，分類分系統保存管理。

6.5 現場施工協調

在國外進行施工，會面臨工程進展、材料、設計變更、交叉施工和安保等各種各樣的問題，加強現場各分包商和各專業(yè)界面施工的組織協調，確?，F場施工的有序和可控，是項目總體目標順利實現的重要保證。

協調工作首先要建立一整套健全的管理制度，避免“多頭出口”、條塊分割。要建立以總包方為主的統一領導和統一指揮機制，定期組織舉行協調會議，解決各施工單位的協調問題；建立問題責任制度和獎罰制度，避免扯皮推諉，提高施工人員的責任心和積極性。施工協調指揮人員還要熟悉當地的宗教、習俗、法律法規(guī)，解決現場出現的跨文化沖突和安保問題。

7 Buy-back合同項目試運投產和交接

伊朗Buy-back合同一般都約定：只有在完成項目的試運投產經過測試得到合同規(guī)定產能后才能辦理移交，正式移交后才能啟動商業(yè)回收工作。因此，試運投產和交接工作的完成時間成為項目能否進入投資回收的關鍵節(jié)點，是影響項目投資收益的重要因素。據了解，部分伊朗Buy-Back項目的生產測試交接工作，由于種種原因需要2～3年甚至7年時間來完成才能進入商業(yè)回收階段。如何安全順利進行試運投產和完成移交的各項程序是衡量和檢驗項目管理控制能力的重要標志。

在伊朗進行試運投產交接的關鍵是要做好試運投產的人員組織、試運方案的擬定和報批、試運和生產記錄文檔的準備和簽字確認等工作，注意解決前期工程建設中的遺留問題，及時分析和處理試運投產工作中出現的新問題，堅持安全第一，全面做好HSE管理工作。

7.1 試運人員的組織

伊朗Buy-back合同試運投產部分有別于其他EPC合同，它要求承包商不僅全過程完成試運投產工作，在設計工況下完成72h的性能測試，而且要完成21/30d產能測試（在連續(xù)運行30d內要有21d達到設計產能）操作，如再考慮其他不可預見的因素，試運投產的時間會遠遠超過2個月。這個過程按合同只能由承包方獨立完成，這就使得承包方必須建立一個專業(yè)的全崗位編制的試運投產操作團隊。投產任務復雜，條件苛刻，合同服務時間也由于試運變化時間長短不定，如何召到合適人選組成一個團隊完成投產和生產產能測試對承包方來說是一個不小的挑戰(zhàn)。在MIS項目投產過程中，我們直接從中原油田煉廠聘用了一個成建制的37人的試運投產隊伍，很好地解決了這個問題。

圖1 Buy-back合同試運投產交接進程

7.2 試運方案的擬定和報批

進行試運投產，事先需要業(yè)主方的審查和批準，因此試運投產方案的制定就是試運工作首先要面對的。伊朗Buy-back合同的投產試運指導文件是IPS標準，請負責試運程序人員編制前一定要閱讀理解相關章節(jié)。除此之外，試用程序文件的制定一定要注意以下事項：

(1)程序文件的名字盡量與合同中所要求的文件名字一致，便于業(yè)主方根據合同項檢查驗收。

(2)幾個程序不要合在一起，一項工作一個程序，否則批準時部分文件的問題會導致整個文件的被拒絕。

(3)對于試用程序中所列的施工程序檢查項要注意定義和用詞，并要和施工中的檢查驗收活動結合起來，防止誤解造成重復和返工。

(4)確認一下程序的批準層級，如果需要業(yè)主和監(jiān)理方批準的，一定要注意和其他文件統一，并且必須專業(yè)人員最后審查一下。

7.3 試運過程中的HSE管理工作

伊朗油田項目原油中大部分高含H2S，所以其不同于其他國家油田項目的投產，既要保證投產的順利進行，還必須確保安全，嚴防H2S中毒。為此一定要配置H2S專業(yè)防護裝置，加強培訓，制定嚴格的操作監(jiān)護措施，并在生產中嚴格貫徹落實。在井隊生產修井作業(yè)時，要雇傭專業(yè)H2S防護隊伍。

7.4 項目交接

Buy-back合同中承包商對項目的管理權力截止點是交接，只有完成交接才能進入資金回收階段。無論是建設、整改項目的完成進度還是性能測試的結果最終都是為了移交。為做好這一工作，要重點做好以下幾方面工作：

首先，移交是通過文件的方式體現出來的。因此，首先要完成設計、采購、施工文件的收集和整理，盡可能地先完成這些文件移交。對于最后關鍵的試運測試，在試運前要完成試運記錄文檔的準備工作。設計試運記錄文檔要堅持“有所為”和“有所不為”的原則，一切從有利于項目方的角度出發(fā)，揚長避短，盡可能多地貫徹項目方意圖。

其次，及時安排專人負責資料的收集和整理，盡快完成試運項目文件的簽字確認工作，做好資料歸檔和管理工作。

最后，伊朗油田Buy-back合同項目，投資規(guī)模都比較大，在兩國經貿和能源合作中都有較大的影響力。合理利用國際政治形勢，由中伊雙方高層做一些項目促進工作也是推動項目交接工作的重要手段。在伊朗搞工程項目，不僅僅靠基層的細致工作，高層的工作及協調是必不可少的，并且還是非常重要的。

How to fulfill the Buy-back contract in Iran

By Guo Zhong-Sheng,Nie Chang-Mou and Zhou Zuo-Kun

TE352

B

1672-9323（2012）03-0025-05

2012-02-28)