職業(yè)經(jīng)理人必備大局觀

羅嘉龍

這個案例讓我很有感觸，雖然不是同行，但是我認(rèn)為有些問題不同行業(yè)之間應(yīng)該是相通的。

案例中的當(dāng)事人職業(yè)素養(yǎng)還欠火候，大局觀稍弱，犯了企業(yè)管理中的幾個忌諱：

一、未理清真正的實權(quán)。

這個公司在高層的組織結(jié)構(gòu)、人員分工等方面都存在嚴(yán)重的問題，在沒有得到充分的授權(quán)之前，想在部門內(nèi)進(jìn)行較大的改革，或進(jìn)行自下而上的改革都是比較困難的。我認(rèn)為這個公司需要的是自上而下一攬子的改革計劃，而不是局部的變革。

比如，按照一般的組織結(jié)構(gòu)，對公司總體運營負(fù)責(zé)的應(yīng)該是CEO或總經(jīng)理，按照文中所述，應(yīng)該是董事長在擔(dān)任這一角色。如果確實如此，我理解辦公室主任應(yīng)該是一個參謀角色，董事長為何會給她那么大的權(quán)限管理那么多具體業(yè)務(wù)？

在我看來，事實上辦公室主任在實際擔(dān)任總經(jīng)理的角色，那案例當(dāng)事人的錯誤就大了，包括越級匯報、不尊重領(lǐng)導(dǎo)等等，工作干不好是肯定的。

公司里的人際關(guān)系是中國特色的問題，在西方教科書中的地位不是最重要的，但可能卻是國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人面對的最重要的問題。我認(rèn)為當(dāng)事人應(yīng)該在這個問題上花更多的時間去了解情況，沒有了解清楚之前，不能貿(mào)然進(jìn)行大的變革。

比如，董事長到底是個什么樣的人，有沒有致命的缺陷而且很難改變？比如對自己的親信兄弟都很摳門、不講信用，如果如此，你跟他干希望得到什么呢？董事長對辦公室主任是什么態(tài)度，是“最親密的戰(zhàn)友”？還是受制于人、敢怒不敢言？辦公室主任能在公司呼風(fēng)喚雨，董事長都避讓三分，僅僅因為資格老、是“王牌銷售員”嗎？還是有什么背景？掌握什么核心資源？公司對她的銷售業(yè)績依賴性有多大？還是拿著董事長什么把柄？她如此賣力圖什么？權(quán)力、利益、還是天生的工作狂？了解清楚了才能對癥下藥。比如，如果辦公室主任僅僅是看重利益，那能否給她換一個利益豐厚、不干涉具體業(yè)務(wù)的虛職？或者就做銷售員或采購員，脫離管理？

二、改革時機不合時宜。

我認(rèn)為改革應(yīng)該服從于公司的效益目標(biāo)。文中僅僅提到了公司資金鏈緊張，沒有說公司目前效益狀況如何，以及這幾年的發(fā)展?fàn)顩r。如果公司目前效益良好，或者這幾年保持良好的發(fā)展勢頭，董事長拒絕進(jìn)行大的改革也是可以理解的，萬一改不好效益變壞呢？盡管當(dāng)事人的分析頭頭是道，也不能肯定你的判斷100%是對的，或者公司還有什么你所不知道的重大內(nèi)情，你應(yīng)該反思。

我認(rèn)為針對這種情況，最好的改革時機可能是公司爆發(fā)危機的時候，在此之前需要等待。如果你的判斷是正確的，那這個公司遲早會發(fā)生危機的；反之。如果公司發(fā)展持續(xù)向上，那你應(yīng)該反思自己原先的判斷是否是錯誤的？

當(dāng)公司發(fā)生危機時，窮則思變，董事長才可能下決心破釜沉舟，而不再對改革抱著猶猶豫豫的態(tài)度。公司發(fā)生危機，效益下滑，員工利益受損，既得利益者可撈的油水縮水，在公司上下形成要求變革的輿論，再推行變革措施可能遇到的阻力會比較小。

我認(rèn)為面對積重難返的管理難題，一個有魄力的董事長或總經(jīng)理甚至可以人為引入危機，進(jìn)而推行變革。長痛不如短痛，在公司還可控的情況下，就把重要問題解決掉是個不錯的選擇，否則，當(dāng)公司發(fā)展到更大規(guī)模才爆發(fā)危機，有可能瞬間崩潰，這樣的例子屢見不鮮。

三、采購大單問題處理武斷。

我佩服當(dāng)事人正直的職業(yè)道德。你為公司節(jié)省了幾百萬，董事長認(rèn)為這是你的職責(zé)所在，但是你卻動了別人的大奶酪，別人自然對你恨之入骨，從此徹底成為仇敵了。

同時，我也為當(dāng)事人的做法感到擔(dān)心。萬一原料價格繼續(xù)上漲呢？到時候你很容易被人抓住小辮子，作為攻擊你的工具。我不知道當(dāng)事人的分析有多么充分，根據(jù)我做期貨的經(jīng)驗，抄底摸頂死掉的人大有人在，而且在死之前往往都是信心滿滿。

撇開回扣因素不談，我認(rèn)為，當(dāng)事人不應(yīng)該過多計較一次采購的得失，而更應(yīng)該把注意力放在決策過程中。比如，制定更詳細(xì)的采購計劃、可能的話利用期貨工具套期保值等。至少可以成立一個大額采購決策委員會，如董事長、辦公室主任、你投票決定等等，增加決策的科學(xué)性，也減少一些自己的壓力。

對于此等復(fù)雜之事，我認(rèn)為好的選擇無外乎兩個。一個是像當(dāng)事人現(xiàn)在所做的，辭職走人。另外一個是既然銷售經(jīng)理沒有充分授權(quán)，有名無實，干脆不做這個職位，到一線自己擅長的、有充分授權(quán)的崗位，帶隊伍做出業(yè)績來。同時與董事長保持良好的個人關(guān)系，關(guān)注公司發(fā)展，靜觀其變。但是，公司即使會爆發(fā)危機，之前等待的時間也是不確定的，可能幾個月、半年，也可能三年、五年抑或更長，甚至你的判斷是錯誤的，公司根本不會爆發(fā)危機。對此要有心理準(zhǔn)備。當(dāng)然，當(dāng)事人已經(jīng)辭職，無須考慮這么多，我只是從案例分析的角度來分析。