建構(gòu)活力場(chǎng)激發(fā)正能量

編者按：

研究善的商業(yè)價(jià)值、善的商業(yè)模式，是“2012（第八屆）最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)”的年度主題，近兩期我們將持續(xù)關(guān)注這一話題。善惡，猶如“良心”，周仲庚先生認(rèn)為“不犯法、對(duì)得起每個(gè)主顧，商者所為就是善的，否則就是惡的”，這是對(duì)外的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)內(nèi)如何做呢？王育琨先生提出的建議是，要在企業(yè)內(nèi)部建構(gòu)活力場(chǎng)，激發(fā)正能量。

今年9月初考察以色列創(chuàng)新，我就善的問題，兩次請(qǐng)教諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅伯特·約翰·奧曼教授。他回答說：我也傾向于以愛和善良的心看待一切事物。但是，我們只能回到現(xiàn)實(shí)，我們只能從現(xiàn)實(shí)中的人出發(fā)?，F(xiàn)實(shí)中的人，不管是利己還是利他的社會(huì)活動(dòng)，背后都有一個(gè)利己的本性。從利己的本性出發(fā)，他們有一種套在行為中的平衡機(jī)制。激勵(lì)的結(jié)構(gòu)可以設(shè)計(jì)，但是不能離開個(gè)人的自主選擇。

企業(yè)的底在哪里

一次我與一個(gè)企業(yè)家交流，幾年過去了，那個(gè)場(chǎng)景依然對(duì)我有很強(qiáng)的震撼。

我問：“貴公司是中國(guó)管理的典范，您自己看，您的公司的短板是什么？”

他說，我不是擔(dān)心哪一塊板短容量有限，我是擔(dān)心我的企業(yè)是不是還有底！

我被他的回答驚呆了。企業(yè)沒底了，那不就完了嗎？我又追問，這個(gè)底是什么？

他說，企業(yè)的底就是員工是不是對(duì)工作還上心。我最大的擔(dān)心，就是員工不再上心工作了。

這個(gè)企業(yè)家一不小心說出了一個(gè)真理：?jiǎn)T工心不在工作上，這是企業(yè)的癌癥！這也是一個(gè)世界性的難題。據(jù)我長(zhǎng)期與企業(yè)人的交流，心不在這個(gè)根上的病癥有一些具體表現(xiàn)形式：官僚氣，牛哄哄，不稱職蔓延；日子富了，團(tuán)隊(duì)沒有激情了，職業(yè)精神沒了，失去目標(biāo)了；概念盛行，說了就等于做了，強(qiáng)調(diào)了就等于落實(shí)了；開會(huì)沒有交鋒了，彼此相敬如賓，一團(tuán)和氣；無(wú)休止的會(huì)議，整天吵吵鬧鬧，就是達(dá)不成一致意見……

癌細(xì)胞正在快速擴(kuò)散吞噬著企業(yè)的生命力！沒有人想死！值得進(jìn)一步思考的問題是：?jiǎn)T工為什么心不在了？如何能夠凝聚企業(yè)人的心？

員工心不在，看上去是員工的問題，是他們的生命失去了方向?；蛘哂靡粋€(gè)著名企業(yè)家的話說，是員工不知道為什么活，不知道生命的價(jià)值在哪里！我們進(jìn)一步的問題還是：?jiǎn)T工為什么沒有明確的生命指向？

如果企業(yè)家與高管有方向感，員工會(huì)迷失嗎？當(dāng)一個(gè)企業(yè)家把賺錢和企業(yè)規(guī)模作為第一追求的時(shí)候，實(shí)際上是一種根上的迷失：把手段當(dāng)成了目的，或者說，為了獲得手段犧牲了目的！當(dāng)企業(yè)家處于這種迷茫的時(shí)候，就必然會(huì)被一些堆積物遮擋了視線，就活不出一個(gè)真實(shí)的自己。企業(yè)家不真實(shí)時(shí)，員工怎么能夠真實(shí)起來？

故此，員工心不在的第一個(gè)維度是，企業(yè)家是不是能夠活出一種真實(shí)的生命狀態(tài)。員工心里明鏡著呢。一報(bào)還一報(bào)。老板為了錢無(wú)所不用其極，他們就能為了拿到獎(jiǎng)金而無(wú)所不用其極。企業(yè)有沒有共享價(jià)值與共享使命，這是企業(yè)員工是不是心在的一個(gè)重要基點(diǎn)。

員工心不在的第二個(gè)重要維度是，企業(yè)是不是在利益機(jī)制上做出了相應(yīng)的調(diào)整，讓員工與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)。企業(yè)是不是在氣氛與文化場(chǎng)的建構(gòu)上，別出心裁，讓員工一進(jìn)入這個(gè)場(chǎng)域，就能夠自我激勵(lì)，對(duì)工作極大的專注。從而有與眾不同的創(chuàng)造？

第三個(gè)維度是，企業(yè)是否能夠建立一種教練式啟發(fā)文化，在員工因?yàn)橥话l(fā)事件而迷茫的時(shí)候，能夠立即喚醒他們的存在感與價(jià)值感，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力。

還有許多維度可以思考。每一種思考，都是一種建設(shè)性的路徑。讓員工的心在，喚醒員工的存在感與價(jià)值感有1000條路徑，就可以有1000條不同的思考。企業(yè)沒底了，這個(gè)重要的問題，一下子跳出了善惡區(qū)分，而把給客戶創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值、給員工創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，作為一種生存前提提了出來。緊接著，我們要探索一個(gè)更為實(shí)際的問題：

如何喚醒員工的存在感與價(jià)值感，激活他們的創(chuàng)造力？

建構(gòu)企業(yè)活力場(chǎng)

企業(yè)家從零開始奮斗的時(shí)候，他們有目標(biāo)、有主張、有信念，而且他們大多數(shù)是業(yè)務(wù)或技術(shù)專家——不是專家就沒有辦法把企業(yè)凝聚在一起?？墒钱?dāng)企業(yè)規(guī)模上來以后，專業(yè)成了他們的奢望，他們的時(shí)間開始被“更重要的事情”占據(jù)了。他們意識(shí)到要有所轉(zhuǎn)變，意識(shí)到不能再延續(xù)以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎么辦，以致不得不屈從于慣性的支配。

即便企業(yè)家還是先前的生命狀態(tài)，他的身影還是勤勤懇懇在一線上奔忙，但是隨著公司的變大，他是否改變了做企業(yè)的態(tài)度？在最開始階段，做企業(yè)只是一種生計(jì)，是為了賺錢去過更好的生活。這個(gè)起步?jīng)]有錯(cuò)?？墒堑搅艘欢ǖ碾A段，如果你依然停留在這個(gè)階段，就不足以感召員工，不足以去感召80后、90后。這里面的核心是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整和梳理。在這個(gè)點(diǎn)上，我們落后了。我們還是依然假設(shè)，員工就是個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，就是為了錢，那么多少錢都可能出問題。有人說，有一家公司一次性給出了3.68億元的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)是革命性的。這個(gè)也是破壞性的！這就如同毒藥，真正破壞了人們的平常心。而平常心，是工作中最重要的追求。

我們應(yīng)該回過頭來思考，到底什么樣的激勵(lì)方式和結(jié)構(gòu)，更能夠抓住今天的年輕人，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展。

日航重生的案例，給了我們極大的啟迪。稻盛和夫一個(gè)人接手虧損100多億美元的日航，用了一年多一點(diǎn)的時(shí)間，就讓日航盈利140億元人民幣，成為全球盈利最高的公司。他是如何做到的？

我發(fā)現(xiàn)，稻盛和夫所做的，就是建構(gòu)了一個(gè)活力場(chǎng)，讓每個(gè)日航人都對(duì)工作趨于極大的專注，從而激發(fā)了他們的創(chuàng)造力。稻盛建構(gòu)日航活力場(chǎng)的基本方法就是，與員工生命連接，與他們一起面對(duì)挑戰(zhàn)，活出一個(gè)真實(shí)，與眾不同的自己。他知道他在日航的靈魂伴侶是一線員工，他到日航就是為了幫助他們。3個(gè)月之內(nèi)，與30000多名日航員工見面握手交流，從群眾中來，到群眾中去。他不讓日航員工學(xué)習(xí)《活法》與《干法》，而讓日航人每天晨讀日航員工克服一個(gè)個(gè)難題時(shí)不一樣的心得體會(huì)。共享價(jià)值，建構(gòu)機(jī)制，讓每個(gè)人在過程中獲得自己的生命喜悅和價(jià)值，這就是稻盛和夫建構(gòu)活力場(chǎng)的基本做法。

在日航，工作本身是最大的激勵(lì)。交給你挑戰(zhàn)性的工作，挑戰(zhàn)你的潛能，挖掘你工作的興趣。每半年就要來一個(gè)新挑戰(zhàn)，讓你感覺你如果掌握了這一點(diǎn)，會(huì)有更大的進(jìn)步。做企業(yè)只是一個(gè)讓你更精進(jìn)的過程。沒有了挑戰(zhàn)性，也就沒有了趣味。以挑戰(zhàn)性工作為主，接著就要給你另外更重要的滋養(yǎng)。給你微笑，給你氛圍，給你寬松，給你物質(zhì)激勵(lì)，給你被認(rèn)可，給你合作性的樂融融，給你家庭的感覺，給你精進(jìn)的天地。而我們的企業(yè)，卻只想到給錢，給罰金。罰款與獎(jiǎng)金，是很好的激勵(lì)，可也有副作用，要把它控制在一定的幅度內(nèi)，否則就會(huì)把企業(yè)內(nèi)部關(guān)系搞得赤裸裸。

老子提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”的理論。我們應(yīng)該思索，什么是真正的善，而不能迷戀于一些道德的律條。或者說，以道德律條來判斷事物，本身可能就不是善。

在說善的時(shí)候，我們不要忘了道法自然的合理性，不要忘了人人需要激勵(lì)。這個(gè)激勵(lì)，需要我們道法自然，從現(xiàn)代人的本性出發(fā)去設(shè)計(jì)總體的激勵(lì)結(jié)構(gòu)。

任正非在華為公司規(guī)模還很小的時(shí)候，就想到了內(nèi)部股份制，讓大多數(shù)人持有股份。胖東來超市，在經(jīng)歷幾個(gè)起伏后，就開始讓員工薪水比同行業(yè)高2～3倍。這都是在解決這個(gè)世界性難題的軌道上。

在體制、機(jī)制和文化上有了突變，還需要根據(jù)人性以及性格類型，建立行之有效的教練式啟發(fā)性文化。把員工的注意力，分分鐘吸引到他們?cè)撽P(guān)注的事情上去。如果這個(gè)層面沒有解決，那么員工照樣可以在受外界不測(cè)事件的影響下，而對(duì)工作產(chǎn)生懈怠情緒。

做企業(yè)就必須對(duì)所有這些心理問題有辦法！辦法就在于建構(gòu)企業(yè)活力場(chǎng)。活力場(chǎng)不僅僅是積極、良性、合作式互動(dòng)的職場(chǎng)氛圍，更是一種內(nèi)在活力源的開發(fā)。每個(gè)員工處于自覺、自動(dòng)、自我激勵(lì)的內(nèi)在活力源。呈現(xiàn)出來才構(gòu)成一個(gè)活潑的生生不息的活力場(chǎng)。

看上去，建構(gòu)活力場(chǎng)是一個(gè)宏大的課題，實(shí)際上道法自然就是簡(jiǎn)單。湖南忘不了服飾有限公司董事長(zhǎng)羅美元日前跟我說，有人看她的企業(yè)有規(guī)模了，就勸她做房地產(chǎn)，給她優(yōu)惠條件。她沒有做。我問她為什么？她說，這么多年她做企業(yè)做到這個(gè)程度，就是一心一意做男式服裝。如兼做房地產(chǎn)，就不是一心一意了，員工也不會(huì)一心一意做事了，企業(yè)還靠什么持續(xù)？

做人做企業(yè)都是這個(gè)道理，制心于一處，“不與別人攀比，只求自己突破”。這種經(jīng)營(yíng)理念，在中國(guó)當(dāng)前不占多數(shù)，卻是特別具有生命力。中國(guó)當(dāng)前浮躁的社會(huì)，最需要的就是每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都能夠“忠一”于客戶價(jià)值的創(chuàng)造。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，哪些企業(yè)能夠把“忠一”作為一以貫之的經(jīng)營(yíng)管理理念。這些企業(yè)就可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)。不然只不過是過眼煙云。

崇敬之心破碎的時(shí)期，也是自由精神開始茁壯生長(zhǎng)的時(shí)期。日

[編輯 代永華]