組織名片：異質(zhì)性人力資源管理體系耦合式創(chuàng)建

● 黎金榮 鄧漢慧

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

“最佳人力資源管理實(shí)踐論”（Pfeffer,1996）認(rèn)為，存在一種普遍適用的有助于提升企業(yè)績(jī)效且不受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響的人力資源管理實(shí)踐。然而，企業(yè)要在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存，須擁有不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這表明，作為企業(yè)戰(zhàn)略職能活動(dòng)的人力資源管理要與業(yè)務(wù)發(fā)展相符合，打造富有特色的人力資源管理項(xiàng)目，培植企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的能力因子，從而在企業(yè)內(nèi)部與其他管理系統(tǒng)形成耦合優(yōu)勢(shì)。例如IBM的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力后備軍發(fā)展計(jì)劃、愛立信的人力“連環(huán)計(jì)”、希望集團(tuán)的平衡激勵(lì)方法等最具特色的人力資源管理活動(dòng)，已成為組織運(yùn)行中的一張亮麗名片。目前國(guó)內(nèi)許多中小型企業(yè)由于缺乏高素質(zhì)的人力資源管理工作者，對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的人力資源管理技術(shù)方法照搬照抄，導(dǎo)致人力資源管理“同質(zhì)化”，未能發(fā)揮人力資源管理業(yè)務(wù)支撐作用。因此，如何根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況創(chuàng)建富有特色且充滿競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系成為企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，構(gòu)筑別具風(fēng)格的企業(yè)人力資源生態(tài)系統(tǒng)的重要議題。

一、異質(zhì)性人力資源管理體系

1.理論基礎(chǔ)

“人事管理—人力資源管理—戰(zhàn)略人力資源管理”的發(fā)展過程顯示，人力資源管理的理論及技術(shù)方法已日漸成熟。管理者在把握人力資源管理規(guī)律，并將之應(yīng)用于構(gòu)建人力資源管理體系過程中，形成了“通用觀”與“權(quán)變觀”兩種理念?！巴ㄓ糜^”主張將大眾化的人力資源管理技術(shù)方法不加以改造或創(chuàng)新而運(yùn)用到實(shí)際人力資源管理工作中，形成同質(zhì)性人力資源管理體系。該體系表現(xiàn)為企業(yè)消極被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境、管理者高度關(guān)注和期望同行業(yè)內(nèi)人力資源管理領(lǐng)域的最佳實(shí)踐（選拔式招聘、內(nèi)部晉升、廣泛的員工培訓(xùn)等）、不能承受較大的組織變革風(fēng)險(xiǎn)，其根本目的在于以最少的成本管理企業(yè)所擁有的人力資源，打造高績(jī)效工作系統(tǒng)（HPWS）。然而，其結(jié)果往往難以為企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)?，同質(zhì)性人力資源管理體系一般基于以下途徑產(chǎn)生：（1）效仿。管理者出于對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理活動(dòng)的高度崇拜，不理智地效仿公認(rèn)最佳的管理實(shí)踐，卻沒有充分考慮移植的人力資源管理項(xiàng)目與本企業(yè)系統(tǒng)發(fā)生的微妙反應(yīng)；（2）內(nèi)部復(fù)制。許多跨國(guó)企業(yè)隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，將本企業(yè)最出色的人力資源管理活動(dòng)直接復(fù)制到商業(yè)領(lǐng)域和文化習(xí)俗不同的經(jīng)營(yíng)范圍；（3）同質(zhì)性管理糾正能力低。我國(guó)人力資源管理實(shí)踐仍然處于嬰兒時(shí)期（Pang,1999），雖然管理者已意識(shí)到本企業(yè)人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化，但由于存在認(rèn)識(shí)不深入、變革受阻等因素，導(dǎo)致管理者只能維持現(xiàn)狀。

“權(quán)變觀”核心觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的人力資源管理活動(dòng)，有效人力資源管理體系不是由單個(gè)最佳人力資源管理實(shí)踐簡(jiǎn)單拼湊而成，而是與企業(yè)其他管理系統(tǒng)整合為一個(gè)有機(jī)整體。模仿不可能給企業(yè)帶來具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理體系（Lado&Wilso,1994）?；谄髽I(yè)實(shí)際情況如企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化、業(yè)務(wù)流程等獨(dú)特因素，應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性地創(chuàng)建切合自身發(fā)展所需的一系列管理活動(dòng)，即異質(zhì)性人力資源管理體系。該體系創(chuàng)建以兩個(gè)人力資源特性為前提：一是稀缺性。具有使用本企業(yè)業(yè)務(wù)的人力資源在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是難以獲得的，故需有效率地利用。二是獨(dú)特性。在企業(yè)特定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)背景下，企業(yè)所獲取的人力資源必須為企業(yè)量身定做，并在組織社會(huì)化過程中進(jìn)行一系列有關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)，從而使企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐做到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化。企業(yè)系統(tǒng)整體通過規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)、環(huán)境效應(yīng)具有組成部分之和不具有的功能特性。人員、原材料、資本等生產(chǎn)要素對(duì)所有企業(yè)而言是相同的，但在不同的文化、地區(qū)、行業(yè)則需不同的管理系統(tǒng)，也相應(yīng)要求創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系。本質(zhì)上，同質(zhì)性與異質(zhì)性人力資源管理體系體現(xiàn)人力資源管理技能應(yīng)用水平的高低，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別（見表1）。

表1 同質(zhì)性和異質(zhì)性人力資源管理體系區(qū)別與聯(lián)系同質(zhì)性人力資源管理體系 異質(zhì)性人力資源管理體系相同點(diǎn) 體系包含的元素相同均為人力資源管理方法不同點(diǎn)特征 趨同化 差異化時(shí)效 短期性 長(zhǎng)期性目的 低成本移植最佳實(shí)踐 獲取獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理念 被動(dòng)適應(yīng) 主動(dòng)挖掘創(chuàng)建難度 較易 較難理論基礎(chǔ) 通用觀 權(quán)變觀

2.戰(zhàn)略價(jià)值

在上述兩種人力資源管理體系類型中，本文倡導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系。這是因?yàn)楫愘|(zhì)性人力資源管理體系在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中具有以下戰(zhàn)略價(jià)值：（1）創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系本身表現(xiàn)為一種能為企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的特殊能力，利于企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特的業(yè)務(wù)價(jià)值，使企業(yè)立于不敗之地；（2）該體系內(nèi)化為企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，符合利益相關(guān)者期望，促進(jìn)企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)生命力；（3）該體系經(jīng)過時(shí)間的積累可成為組織名片（無形資產(chǎn)），幫助企業(yè)吸引更多的資源。例如，通用、微軟、西門子等知名外企以其良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)、獨(dú)特的實(shí)習(xí)生計(jì)劃、豐厚的薪酬等別出心裁的人力資源管理方式廣受優(yōu)秀大學(xué)生的青睞。這些人力資源優(yōu)勢(shì)為企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、核心價(jià)值的維護(hù)與再造等方面提供了可能性。

3.特征及創(chuàng)建原則

與同質(zhì)性的人力資源管理活動(dòng)相比，異質(zhì)性人力資源管理體系具有獨(dú)特的內(nèi)在特征：（1）差異性。該體系所蘊(yùn)含的人力資源管理價(jià)值觀、行為方式、技術(shù)方法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，但這種區(qū)別相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來說是統(tǒng)一的。企業(yè)可通過自主研發(fā)、吸收創(chuàng)新成果等途徑實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的異質(zhì)性；（2）競(jìng)爭(zhēng)性。創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系的根本目的是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相符的人力資源管理活動(dòng)，對(duì)外則利于企業(yè)有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜變動(dòng)的環(huán)境，對(duì)內(nèi)則利于企業(yè)形成異質(zhì)性工作團(tuán)隊(duì)、提高員工對(duì)組織歸屬感和忠誠(chéng)度；（3）靈活性?，F(xiàn)代企業(yè)唯一不變的是變化。異質(zhì)性的人力資源管理體系應(yīng)著眼于企業(yè)未來的發(fā)展，以高度的活性不斷隨著業(yè)務(wù)變化進(jìn)行適度調(diào)整，進(jìn)而有機(jī)融入企業(yè)系統(tǒng)，使組織趨于柔性化；（4）耦合性?；诋愘|(zhì)性創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系要求企業(yè)具有的人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、組織文化、管理信息系統(tǒng)（ERP、SCM等）相耦合，從而使企業(yè)人力資源以高度組織化特征內(nèi)化為企業(yè)的一個(gè)子系統(tǒng)，而不再是游離于企業(yè)外部的資源。

創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系還需遵循一般性原則，具體包括：（1）適度原則。根據(jù)自身特點(diǎn)與管理特長(zhǎng)，重點(diǎn)對(duì)某人力資源管理模塊進(jìn)行特色化，不能出現(xiàn)“形式化”特色或過于特色化而帶來過高管理成本的情況；（2）權(quán)變?cè)瓌t。企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)隨著顧客需求變化而變化，人力資源管理活動(dòng)也圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心進(jìn)行調(diào)整；（3）全員參與原則。要發(fā)揮員工的集體智慧，尋找企業(yè)的經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)，通過員工參與管理調(diào)動(dòng)員工工作積極性從而支持異質(zhì)性人力資源管理活動(dòng)。（4）有效性原則。企業(yè)要以自我為中心，立足當(dāng)前實(shí)際情況，延伸性借鑒先進(jìn)人力資源管理技術(shù)方法，確保所采取的人力資源管理舉措切實(shí)解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的問題。

二、異質(zhì)性人力資源管理體系耦合式創(chuàng)建

耦合（coupling）指的是元素（系統(tǒng)）之間的相互作用而形成新的元素（系統(tǒng)）。異質(zhì)性人力資源管理體系內(nèi)生于或根植于企業(yè)系統(tǒng)，創(chuàng)建該體系需梳理耦合路徑（見圖1），把握耦合程度、起點(diǎn)、反饋點(diǎn)、基本點(diǎn)及核心點(diǎn)，進(jìn)而重點(diǎn)耦合人力資源管理核心要素（見圖2），歷經(jīng)從宏觀至微觀、從理論至實(shí)際的演變過程，根據(jù)其中系統(tǒng)元素的作用機(jī)理采取一定人力資源管理策略。

(一)創(chuàng)建路徑

1.分析企業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)論認(rèn)為，企業(yè)處于一個(gè)以自我為核心，聯(lián)接顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等內(nèi)外利益相關(guān)主體而構(gòu)成的有機(jī)生存環(huán)境。企業(yè)環(huán)境中各元素所組成結(jié)構(gòu)、力量大小、利益均衡等特性影響企業(yè)管理決策的制定與實(shí)施。企業(yè)最好的管理方式取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所依賴的環(huán)境特點(diǎn)（Garbraith,1973）。企業(yè)集中資源，發(fā)展獨(dú)特的資源與能力，才能填補(bǔ)生態(tài)系統(tǒng)中空缺或替換其中的瓶頸成員，實(shí)現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間各成員相似度最小化，避免激烈競(jìng)爭(zhēng)。此外，顧客需求變化、技術(shù)快速更新等復(fù)雜性與變動(dòng)性因素使得企業(yè)環(huán)境具有高度不確定性。Lawence&Lorsch認(rèn)為，當(dāng)組織的差別和整合水平與環(huán)境的不確定水平相匹配時(shí)，組織運(yùn)行會(huì)更好。為了使不確定性環(huán)境變得有效，需把握環(huán)境演變規(guī)律，分析機(jī)遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、價(jià)值觀念及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而建立一個(gè)極具特色的緩沖部門。異質(zhì)性人力資源管理體系一方面體現(xiàn)為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，另一方面，通過招聘、雇傭、培訓(xùn)雇員等與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，緩解環(huán)境高度不確定性所帶來的沖擊。

2.明確企業(yè)戰(zhàn)略。管理者進(jìn)行環(huán)境掃描后，依據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況制定企業(yè)未來發(fā)展藍(lán)圖。企業(yè)戰(zhàn)略旨在踐行企業(yè)使命與愿景，關(guān)注如何適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，依托核心能力取得更高業(yè)績(jī)。不同的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略時(shí)間跨度和實(shí)現(xiàn)手段。不同競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展戰(zhàn)略也要求與之相契合的人力資源管理模式（Michael,2000;Lengnick-Hall,1998）。 企業(yè)精心策劃戰(zhàn)略目標(biāo)，思考企業(yè)根本使命與存在目的，明晰戰(zhàn)略實(shí)施步驟，對(duì)創(chuàng)建異質(zhì)性人力資源管理體系動(dòng)機(jī)在于：一是表達(dá)了企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中如何設(shè)計(jì)人力資源管理項(xiàng)目支撐并促進(jìn)組織戰(zhàn)略落地的核心命題；二是為建立與戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理系統(tǒng)提供依據(jù)，兩者配合度直接反映人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)程度；三是為企業(yè)異質(zhì)性能力形成指明方向，從根本上保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)異質(zhì)性管理。

3.識(shí)別組織文化。企業(yè)是文化生成的環(huán)境，不同組織文化形成過程不一樣，組織文化的整體在不同企業(yè)生命周期形成機(jī)制與程序也不相同（Louis,1983）。組織文化來源于企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則，借助于儀式、故事、信條及語言等形式構(gòu)成組織氣質(zhì)特征（管理方式、文化基調(diào)等），影響著管理者的思維、知覺和行動(dòng)，進(jìn)而賦予人力資源管理各模塊內(nèi)在特色，如人才觀、績(jī)效文化、薪酬理念、學(xué)習(xí)氛圍等。在企業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略的獨(dú)特作用下，識(shí)別自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的文化差異點(diǎn)，對(duì)人力資源管理最佳實(shí)踐進(jìn)行必要的修正、創(chuàng)新與改善，使得移植或新創(chuàng)的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化環(huán)境相符，彰顯人力資源管理體系的異質(zhì)性特征。

4.梳理核心業(yè)務(wù)流程。核心業(yè)務(wù)流程揭示了企業(yè)在既定資源配置方式下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造、傳輸、維護(hù)的邏輯關(guān)系。營(yíng)銷特性、產(chǎn)銷特性及商業(yè)模式?jīng)Q定了業(yè)務(wù)流程具有的企業(yè)屬性。人力資源管理工作者可根據(jù)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)、未來發(fā)展戰(zhàn)略、員工和組織文化等角度界定核心業(yè)務(wù)流程，繼而從核心業(yè)務(wù)流程中梳理并分解出異質(zhì)性能力（行業(yè)技能、流程操作技能等），據(jù)此創(chuàng)建與核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)行相配套的人力資源管理機(jī)制，包括以核心業(yè)務(wù)流程價(jià)值確定員工薪酬等級(jí)、從適應(yīng)流程需要的必要業(yè)務(wù)技能找到培訓(xùn)需求點(diǎn)、以流程重要性設(shè)計(jì)考核指標(biāo)與方法等。

（二）耦合要素

1.基于勝任力的工作分析。職位處于企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)之中，其勝任力除基本業(yè)務(wù)技能外，還應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略要求、組織與管理機(jī)制、行業(yè)慣例等?；趧偃瘟Φ墓ぷ鞣治鲆月毼凰璧漠愘|(zhì)性能力為出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)用或創(chuàng)新現(xiàn)有的工作分析方法，尋找崗位價(jià)值、人員能力、性格最佳匹配，進(jìn)而開發(fā)組織個(gè)性化的職位說明書與評(píng)價(jià)方案。例如，方正集團(tuán)面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的IT行業(yè)環(huán)境，根據(jù)IT技術(shù)人員崗位勝任力開發(fā)職業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)體系。該體系將技術(shù)人員劃分為統(tǒng)計(jì)分析員、軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)師、軟件工程師、測(cè)試工程師，在每個(gè)職位分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、超高級(jí)四個(gè)等級(jí)。方正針對(duì)做產(chǎn)品還是做系統(tǒng)集成區(qū)分職位層級(jí)，繼而設(shè)計(jì)詳細(xì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。極具特色的是，方正根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于晉升員工后，并不是馬上而是數(shù)月后才向員工調(diào)薪，這樣最大地發(fā)揮晉升與調(diào)薪兩大效用，延長(zhǎng)激勵(lì)興奮期。

2.組織個(gè)性化的員工培訓(xùn)。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)、員工意愿、職業(yè)生涯發(fā)展及培訓(xùn)資源等因素設(shè)計(jì)個(gè)性化培訓(xùn)方案。同時(shí)，通過多種形式將企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略及文化等特有元素融入培訓(xùn)形式與內(nèi)容，并實(shí)時(shí)反饋培訓(xùn)的成效，最終創(chuàng)建充滿活力動(dòng)態(tài)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。例如，海爾集團(tuán)除了內(nèi)部用以宣傳企業(yè)文化的《海爾人》雜志、海爾大學(xué)外，針對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃，搭建符合自身發(fā)展的成長(zhǎng)空間，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容與任職資格掛鉤。 “海豚式升遷”、“屆滿時(shí)要輪流”、實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)的即時(shí)培訓(xùn)模式、創(chuàng)建內(nèi)部師資網(wǎng)絡(luò)等富有特色的培訓(xùn)機(jī)制有效地幫助海爾應(yīng)對(duì)國(guó)際化創(chuàng)新戰(zhàn)略和全面發(fā)展的用人要求。

3.動(dòng)態(tài)績(jī)效管理。企業(yè)緊扣高績(jī)效業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從工作內(nèi)容中分離關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），指標(biāo)權(quán)重設(shè)置要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，考核方法選取需考慮方法對(duì)員工適用程度、考核信度與效度、方法與組織文化契合度等因素?？?jī)效管理帶有一定的主觀性，需不斷進(jìn)行績(jī)效反饋，及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)與方法，使得績(jī)效管理動(dòng)態(tài)漸進(jìn)式地適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。例如，面臨20世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)蕭條局面，美國(guó)化學(xué)銀行引入了平衡計(jì)分卡（BSC）戰(zhàn)略執(zhí)行工具，并專門成立了BSC構(gòu)建小組，該小組的任務(wù)是根據(jù)化學(xué)銀行戰(zhàn)略確定BSC維度具體目標(biāo)與考核指標(biāo)?；瘜W(xué)銀行通過完善的信息反饋系統(tǒng)，不斷識(shí)別變化的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)獲得的信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)性調(diào)整考核指標(biāo)、關(guān)鍵成功因素（CSF），從而使BSC的應(yīng)用適合化學(xué)銀行經(jīng)營(yíng)狀況。

4.設(shè)計(jì)彈性化薪酬體系。設(shè)計(jì)彈性化薪酬體系核心體現(xiàn)為權(quán)變理念：（1）依因素而變。審視企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)影響因素，如經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境、勞動(dòng)市場(chǎng)供給狀況、所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬、自身支付能力等，進(jìn)而深入了解薪酬體系設(shè)計(jì)的約束條件。（2）依考核而變。依據(jù)考核內(nèi)容、結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，發(fā)揮薪酬與績(jī)效之間協(xié)同作用。（3）依員工需求而變。不同員工有不同需求，同一員工在不同時(shí)期也有不同需求。薪酬設(shè)計(jì)需跟隨員工需求變化，注重薪酬調(diào)查反饋，將有限資源轉(zhuǎn)化為有效激勵(lì)效應(yīng)。例如，上海貝爾獨(dú)特的福利政策貼切反映員工變動(dòng)的需求。貝爾向員工提供分層次分類別的教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)（新員工培訓(xùn)、研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展體系、高績(jī)效經(jīng)理人培養(yǎng)計(jì)劃等），適應(yīng)績(jī)效評(píng)估的WELL DONE獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，為處在不同時(shí)期的員工提供購(gòu)房、專項(xiàng)購(gòu)車貸款。正是由于靈活變動(dòng)的薪酬體系，極大地加強(qiáng)了知識(shí)型員工的組織承諾，使得貝爾在同行業(yè)中維持較低的員工離職率。

5.營(yíng)造創(chuàng)新的工作環(huán)境。作為異質(zhì)性能力源泉的創(chuàng)新環(huán)境引導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行有目的的改造或創(chuàng)新，使之適應(yīng)企業(yè)特有的生態(tài)系統(tǒng)，防止短期異質(zhì)性向長(zhǎng)期同質(zhì)性方向轉(zhuǎn)變。企業(yè)可通過向員工適度授權(quán)、實(shí)現(xiàn)員工參與管理、設(shè)置合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)、培育創(chuàng)新組織文化等措施營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境。例如，推崇“精英主義”、“個(gè)人主義”的蘋果公司打破管理層級(jí)界限，允許上下級(jí)直呼其名，鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，為IT研發(fā)人員提供廣闊的創(chuàng)新空間。自由的工作氛圍激發(fā)了蘋果在人才配置、使用、激勵(lì)及開發(fā)等方面的創(chuàng)新思維，構(gòu)建了頗具特色的電子化人力資源管理系統(tǒng)，向員工提供即時(shí)的人力資源管理產(chǎn)品信息，極大地支撐了蘋果創(chuàng)新體系的有效運(yùn)作。

綜上所述，異質(zhì)性人力資源管理體系耦合式創(chuàng)建在路徑因子與模塊內(nèi)容交互式作用下成為組織在經(jīng)營(yíng)中的一張?zhí)厣蛏鐣?huì)、員工、核心利益相關(guān)者傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、異質(zhì)性能力、競(jìng)爭(zhēng)方式等信號(hào)。與最佳人力資源管理實(shí)踐不同，異質(zhì)性人力資源管理體系突出體現(xiàn)與企業(yè)實(shí)際情況相符、支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、嚴(yán)密耦合創(chuàng)建要素三大特點(diǎn)。構(gòu)建該體系需注意幾個(gè)問題：（1）分清同質(zhì)性與異質(zhì)性人力資源管理之間的區(qū)別；（2）把握好異質(zhì)性人力資源體系創(chuàng)建的關(guān)節(jié)點(diǎn)及耦合程度；（3）處理好人力資源管理體系外部異質(zhì)性與內(nèi)部統(tǒng)一性的關(guān)系；（4）有效遵循異質(zhì)性人力資源管理體系創(chuàng)建路徑識(shí)別企業(yè)異質(zhì)性能力，無縫隙耦合人力資源管理核心要素。

創(chuàng)建富有特色的人力資源管理實(shí)踐是目前企業(yè)完善管理體系，提升管理效率的必要手段。該體系最終落腳在以其應(yīng)用性幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的根本點(diǎn)上。據(jù)此，可對(duì)“如何就異質(zhì)性人力資源管理體系構(gòu)建路徑（影響因素）開展驗(yàn)證性分析”、“如何通過實(shí)證方法分析異質(zhì)性人力資源管理體系對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響”、“怎樣精確測(cè)量企業(yè)人力資源管理體系的異質(zhì)性程度及耦合程度”等問題進(jìn)行橫向研究。同時(shí)，異質(zhì)性力資源管理體系的有效運(yùn)行除靠自身高度活性外還得益于各管理系統(tǒng)大力支持，要求實(shí)現(xiàn)異質(zhì)性人力資源管理體系內(nèi)在耦合與外在耦合的有機(jī)統(tǒng)一。故“如何建立與異質(zhì)性人力資源管理體系相配套的管理機(jī)制”、“異質(zhì)性人力資源管理體系與其他管理系統(tǒng)存在怎么樣的作用機(jī)理”、“組織、工作團(tuán)隊(duì)、員工等不同層次對(duì)異質(zhì)性人力資源管理體系有何期望”等問題將成為縱向研究的中心工作。

1.彭劍鋒:《人力資源管理概論》,復(fù)旦大學(xué)出版社,2005年版。

2.謝凌玲:《人力資源管理實(shí)踐及其影響因素》,知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社,2009版。

3.Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,“Environmental Factors and Organizational Integration”in Jay W.Lorsch and Paul R.Lawrence,eds.Organizational Planning:Case and Concepts(Homewood,III.Irwin and Doresy,1972).

4.張洪霞:《戰(zhàn)略人力資源管理的契合性研究》,天津大學(xué)優(yōu)秀博士論文,2007年8月。

5.馬強(qiáng):《最佳人力資源管理實(shí)踐、組織公民行為及其與組織績(jī)效關(guān)系研究》,西北大學(xué)優(yōu)秀碩士論文,2009年6月。

6.肖鳴政:《人力資源管理模式及其選擇因素分析》,載《中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào)》,2006年第5期。

7.劉善仕、劉輝健、翁賽珠:《西方最佳人力資源管理模式研究》,載《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》,2003年第3期。