“新四化”視角下的三角形人力資源管理體系

● 黃勛敬

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

在經(jīng)濟(jì)全球化和新科技革命的推動(dòng)下，企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式正在發(fā)生深刻變化，國(guó)際化、綜合化、集團(tuán)化和信息化等特征凸顯，人才已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力象征、地位標(biāo)志以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成要素。這給企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)和要求。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需要越來(lái)越深入業(yè)務(wù)的全流程，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。從各級(jí)管理層的角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。從員工的來(lái)源及成長(zhǎng)來(lái)看，大批80后甚至90后進(jìn)入職場(chǎng)給企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)了新的變化。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)在原來(lái)的基礎(chǔ)上因勢(shì)而變，采取創(chuàng)新和服務(wù)理念，構(gòu)建新型人力資源管理體系，開創(chuàng)性地進(jìn)行工作，努力實(shí)現(xiàn)從人力資源管理到人力資本管理的轉(zhuǎn)變。

一、“新四化”企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)理念

新的形勢(shì)要求我們必須用新的指導(dǎo)思想來(lái)開展人力資源管理工作，綜合企業(yè)內(nèi)外部形勢(shì)，必須建立以企業(yè)價(jià)值觀相吻合，與發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略觀，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略化規(guī)劃、體系化建設(shè)、職業(yè)化運(yùn)作和人本化管理。我們不妨用“新四化”來(lái)加以概括，見(jiàn)圖1。

(一)戰(zhàn)略化規(guī)劃

站在戰(zhàn)略的高度，充分審視企業(yè)自身的資源條件和企業(yè)外部環(huán)境，在企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，推進(jìn)形成企業(yè)人力資源愿景目標(biāo)、方向思路、管理機(jī)制。為此，企業(yè)人力資源管理者必須從傳統(tǒng)的人事管理中解放出來(lái)，扮演CEO參謀、政策監(jiān)督指導(dǎo)者、戰(zhàn)略目標(biāo)支撐者的角色，真正成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

(二)體系化建設(shè)

樹立人力資源體系觀，打破分割化、條塊化，關(guān)注各體系、模塊之間的聯(lián)系和整合，打通各流程接口，構(gòu)建戰(zhàn)略性、高效的人力資源管理與開發(fā)體系。為此，企業(yè)要構(gòu)建全流程、無(wú)縫鏈接的人力資源管理體系。加強(qiáng)人力資源各模塊系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人力資源各主要職能模塊的有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)工作的前后端/平行端/作用與反作用端之間的有機(jī)整合。同時(shí)，推進(jìn)人力資源管理工作信息化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)人力資源體系整體運(yùn)作效率提升，推進(jìn)人力資源工作信息化進(jìn)程。

(三)職業(yè)化運(yùn)作

運(yùn)用職業(yè)化的工具、技術(shù)，培養(yǎng)人力資源管理主體的職業(yè)化素質(zhì)和能力，推進(jìn)企業(yè)人力資源管理者任職資格管理，建設(shè)人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)直線經(jīng)理人力資源管理能力。職業(yè)化運(yùn)作的關(guān)鍵因素：一是職業(yè)化主體（人力資源工作者和各級(jí)直線經(jīng)理層）；二是運(yùn)用職業(yè)化的工具和技術(shù)；三是以職業(yè)化的流程；四是在匹配職業(yè)化運(yùn)作的環(huán)境和機(jī)制。在職業(yè)化運(yùn)作的關(guān)鍵因素中，職業(yè)化環(huán)境與機(jī)制是我們依托的大環(huán)境，是前提所在；建設(shè)職業(yè)化隊(duì)伍和運(yùn)用職業(yè)化工具/技術(shù)是職業(yè)化的關(guān)鍵所在，也是在加快企業(yè)人力資源職業(yè)化運(yùn)作進(jìn)程中，重點(diǎn)關(guān)注和有效提升的方面。

(四)人本化管理

在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中，存在著一些亟待解決的矛盾和問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)快速發(fā)展，客戶規(guī)模迅速擴(kuò)大，營(yíng)運(yùn)點(diǎn)擴(kuò)容、升級(jí)、新增帶來(lái)較大的人員缺口，人員緊張與業(yè)務(wù)發(fā)展的矛盾突出；業(yè)務(wù)一線員工承擔(dān)考核壓力大、任務(wù)重，主動(dòng)辭職呈現(xiàn)逐年增加趨勢(shì)；員工薪酬福利水平在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力仍待提升，職業(yè)發(fā)展機(jī)制還不夠完善；關(guān)愛(ài)和服務(wù)員工的工作體系不夠健全，疏導(dǎo)員工壓力和精神負(fù)擔(dān)的辦法渠道還不夠豐富；部分管理者抓班子、帶隊(duì)伍的能力亟待進(jìn)一步提升，工作方法比較簡(jiǎn)單粗放。這些問(wèn)題既是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，也與當(dāng)前員工隊(duì)伍價(jià)值取向和職業(yè)觀念差異擴(kuò)大有關(guān)。對(duì)此，企業(yè)人力資源管理應(yīng)進(jìn)一步實(shí)施人本化管理，重點(diǎn)是加強(qiáng)能力管理和員工感知管理。員工能力管理方面，著力開展隊(duì)伍建設(shè)、素質(zhì)模型、職業(yè)生涯管理建設(shè)；員工感知管理方面，著力加強(qiáng)員工期望值管理、開展?jié)M意度調(diào)查、對(duì)員工進(jìn)行行為引導(dǎo)、培育員工心理資本。

配合企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)的“新四化”理念互為支持，共同構(gòu)成了新型人力資源戰(zhàn)略管理指導(dǎo)思想體系（見(jiàn)圖2）。在“新四化”中，戰(zhàn)略化規(guī)劃是目標(biāo)和方向，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，確保組織協(xié)同的戰(zhàn)略方向，體系化建設(shè)和人本化管理將形成企業(yè)人力資源管理的核心優(yōu)勢(shì)，而成熟的職業(yè)化運(yùn)作將構(gòu)成企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。

二、打造以素質(zhì)模型為核心的三角型人力資源管理體系

從為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支持與組織保障角度出發(fā)，企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以“新四化”為指引，明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，全面提高員工的職業(yè)道德修養(yǎng)和職業(yè)技能的水平，著重建立以素質(zhì)模型為核心的三角型人力資源體系，即基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)和基于類別的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)（見(jiàn)圖3）。

（一） 三角型人力資源管理體系的核心：素質(zhì)模型

任何企業(yè)的發(fā)展歸根到底要有合適的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。而素質(zhì)模型作為有效工具無(wú)疑會(huì)幫助企業(yè)尋找、發(fā)現(xiàn)和培育合適的員工。素質(zhì)（Competency）是一種從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的、獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初，當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不甚理想，許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)個(gè)體實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過(guò)對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件，從而構(gòu)建素質(zhì)模型。

素質(zhì)模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任務(wù)角色需要具備的素質(zhì)要素的總和。主要包括三個(gè)要素，即素質(zhì)的名稱、素質(zhì)的定義（指界定素質(zhì)的關(guān)鍵性特征）和行為指標(biāo)的等級(jí) （反映素質(zhì)行為表現(xiàn)的差異）。素質(zhì)模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個(gè)成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個(gè)體成功的所有重要行為、技能和知識(shí)，因而被當(dāng)作工作場(chǎng)所使用的工具。素質(zhì)模型的理論基礎(chǔ)主要是冰山模型（Iceberg competency model）。

如圖4，一個(gè)人在冰山下面的素質(zhì)可能更影響其真正績(jī)效的發(fā)揮，因此，人力資源管理應(yīng)更關(guān)注于冰山下面的部分，這就是素質(zhì)建模運(yùn)動(dòng)興起的真正內(nèi)因。目前，許多著名跨國(guó)先進(jìn)組織已將素質(zhì)理論應(yīng)用于人力資源管理，他們針對(duì)不同職業(yè)、不同崗位建立起相應(yīng)的素質(zhì)模型，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行人才選拔、績(jī)效考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理實(shí)踐。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，借助素質(zhì)模型這一有效工具與時(shí)俱進(jìn)地開發(fā)科學(xué)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系是一個(gè)新課題。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和流程改革需要，企業(yè)可構(gòu)建科學(xué)合理的素質(zhì)模型，以品德、能力、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，明晰不同類別、不同層級(jí)、不同發(fā)展階段人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和參數(shù)體系，建立集崗位任職資格評(píng)價(jià)、素質(zhì)評(píng)價(jià)和績(jī)效考核為一體，定性與定量結(jié)合、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)平衡的人才綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，促使企業(yè)文化價(jià)值觀和核心能力要求逐步內(nèi)化于人才內(nèi)心，引導(dǎo)人才主動(dòng)提升自身能力素質(zhì)和業(yè)績(jī)水平。

有條件的大型企業(yè)，不妨探索建立企業(yè)性或區(qū)域性人才測(cè)評(píng)中心，創(chuàng)建一套能力測(cè)評(píng)與業(yè)績(jī)考核相結(jié)合、傳統(tǒng)考察手段與現(xiàn)代360度測(cè)評(píng)手段相結(jié)合的人才評(píng)價(jià)識(shí)別模式。選擇多元化評(píng)價(jià)主體和準(zhǔn)確高效的測(cè)評(píng)工具，努力提高人才評(píng)價(jià)的科學(xué)性、有效性和公信度；依托人力資源管理系統(tǒng)，構(gòu)建具有素質(zhì)評(píng)價(jià)、KPI指標(biāo)考核等功能的人才評(píng)價(jià)模塊，為人才培養(yǎng)、晉升、使用和管理提供科學(xué)依據(jù)。

素質(zhì)是整個(gè)人力資源管理體系的內(nèi)核，在此基礎(chǔ)上，連結(jié)起人才招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計(jì)劃等人力資源管理模塊。因此，以素質(zhì)模型為核心，可以探索建立基于素質(zhì)模型的員工候選人選拔與配置體系、員工培訓(xùn)體系、員工績(jī)效考核體系、后備員工選拔和培育體系以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，進(jìn)而打造形成全新的人力資源基礎(chǔ)。

(二)三角形人力資源管理體系之角一：完善基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)

定編定崗定員定額系統(tǒng)是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)上，通過(guò)工作崗位分析與評(píng)價(jià)，明確崗位的(數(shù)量與質(zhì)量)要求，為企業(yè)構(gòu)建科學(xué)化人事制度、科學(xué)地選拔任用人才提供技術(shù)支持的基礎(chǔ)系統(tǒng)。通常由組織結(jié)構(gòu)與工作崗位分析、勞動(dòng)定員定額、人員招聘與選拔、任用與調(diào)整等子系統(tǒng)組成，及時(shí)地為企業(yè)提供崗位工作說(shuō)明書、一般崗位和中上層各類工作崗位分類分級(jí)圖等多方面的人力資源信息。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的快速變化發(fā)展，企業(yè)有必要在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上重構(gòu)崗位管理體系，完善基于流程的定崗定員定編系統(tǒng)。

1.在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上形成企業(yè)性的機(jī)構(gòu)編制與管理體系（見(jiàn)圖5）

隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，各級(jí)機(jī)構(gòu)人員編制核定成為企業(yè)人力資源管理一個(gè)比較突出的難題。因此，企業(yè)人力資源部門有必要在重新優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌制定企業(yè)性的機(jī)構(gòu)人員編制管理規(guī)范制度。以剛性的制度規(guī)范統(tǒng)一明確各類型機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)崗位人員的配置標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一明確各類型內(nèi)設(shè)部門人員的配置標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，奠定企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。

2.堅(jiān)持因需設(shè)崗原則，保證崗位的價(jià)值

在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，必須從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。同時(shí)，既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少 “濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地定編

在保障業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)要協(xié)調(diào)好各類人員的比例關(guān)系：直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員；直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間；管理人員與全部員工等。進(jìn)行定編工作時(shí)，不妨借助第三方力量(例如專業(yè)的咨詢公司)，以專家為主，走專業(yè)化道路，確保定編的科學(xué)合理性。

從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，預(yù)算控制法是一個(gè)有效的定編方法。預(yù)算控制法通過(guò)人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)（見(jiàn)圖6）。由于企業(yè)的資源總是有限，并與產(chǎn)出密切相關(guān)，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。

4.搭建內(nèi)部人才市場(chǎng)，完善員工流動(dòng)機(jī)制

在既定的定編定崗原則下，員工只有合理流動(dòng)起來(lái)，才能成為一池活水。緊隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的崗位分布變化，人力資源部門應(yīng)加強(qiáng)前瞻性的統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷加大員工輪崗交流力度，加快形成人力資源優(yōu)化配置的工作機(jī)制。推動(dòng)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和自身職業(yè)傾向，實(shí)現(xiàn)跨序列、跨崗位、跨區(qū)域、跨層級(jí)、跨國(guó)境的有序流動(dòng)，促使人崗匹配、人事相宜，不斷提高人員配置效率。

通過(guò)搭建企業(yè)統(tǒng)一開放的內(nèi)部人才市場(chǎng)，組織推動(dòng)與市場(chǎng)化配置相結(jié)合、崗位引才與員工擇崗相結(jié)合，加大員工流動(dòng)力度。對(duì)已積累一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工，可通過(guò)崗位輪換或合理流動(dòng)，加強(qiáng)技能培養(yǎng)，豐富崗位閱歷；對(duì)長(zhǎng)期在同一崗位工作的員工，可積極幫助其參加多崗位交流與體驗(yàn)，避免職業(yè)倦怠。同時(shí)，樹立注重多崗位、多層級(jí)工作經(jīng)歷的用人導(dǎo)向，加大干部交流培養(yǎng)力度，引導(dǎo)員工合理有序流動(dòng)，持久激發(fā)員工工作熱情和價(jià)值創(chuàng)造力。

通過(guò)系統(tǒng)規(guī)劃，明確回答企業(yè)人員的定編定崗及定員定額問(wèn)題，在有限的人力資源約束下滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求，避免各級(jí)人力資源部門被業(yè)務(wù)部門“倒逼”要人的窘?jīng)r，通過(guò)機(jī)制性建設(shè)，奠定人力資源管理的制度基礎(chǔ)。

（三）三角形人力資源管理體系之角二：完善基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)

績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的指揮棒，影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和發(fā)展方向，并在很大程度上決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，企業(yè)應(yīng)著力于打造基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向的全面績(jī)效管理系統(tǒng)。

1.構(gòu)筑全面績(jī)效管理體系

物資供應(yīng)段負(fù)責(zé)接收各個(gè)生產(chǎn)站段的生產(chǎn)需求計(jì)劃、制定物資采購(gòu)招標(biāo)方案、物資供應(yīng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行資金結(jié)算。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理體系分通常分為三個(gè)層次：企業(yè)層級(jí)、部門層級(jí)和個(gè)人層級(jí)。對(duì)于企業(yè)層級(jí)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核辦法宜粗不宜細(xì)，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，突出考核重點(diǎn)，不能要求面面俱到。對(duì)于部門考核，有必要進(jìn)行細(xì)化，形成分類別、定量與定性相結(jié)合的部門考核體系。

需要重點(diǎn)設(shè)計(jì)的是個(gè)人層級(jí)的考核。目標(biāo)是要形成差異化的考核激勵(lì)體系。因此，要按照簡(jiǎn)單、直接、透明的原則，針對(duì)不同崗位類別的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效考核內(nèi)容、考核方式及績(jī)效激勵(lì)方式。管理類崗位員工的績(jī)效考核以組織績(jī)效為主，個(gè)人績(jī)效為輔。績(jī)效工資主要與組織整體績(jī)效掛鉤，同時(shí)考慮個(gè)人分管業(yè)務(wù)的績(jī)效貢獻(xiàn)。副職績(jī)效工資確定可征求所在單位或部門正職的意見(jiàn)。銷售類崗位員工的績(jī)效考核以全產(chǎn)品營(yíng)銷積分計(jì)價(jià)考核為核心，采取目標(biāo)考核和積分考核相結(jié)合的方式進(jìn)行考核。積極嘗試客戶經(jīng)理績(jī)效工資“零基考核”模式，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理開拓市場(chǎng)的積極性。專業(yè)類崗位員工的績(jī)效考核以行為能力評(píng)價(jià)和工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容，與部門績(jī)效掛鉤。運(yùn)行及服務(wù)類崗位員工績(jī)效考核以業(yè)務(wù)量、客戶識(shí)別、工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為主。對(duì)于部分管理類崗位員工、承擔(dān)重大風(fēng)險(xiǎn)的員工和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)的員工，可探索根據(jù)不同業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)變化情況，對(duì)部分績(jī)效工資實(shí)行延期支付，避免員工為追求短期利益而過(guò)度冒險(xiǎn)。

2.制訂形成配套完善的績(jī)效管理手冊(cè)

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)要完善基于崗位職責(zé)的績(jī)效考核體系，規(guī)范績(jī)效考核流程，提高績(jī)效考核的公信力，避免因業(yè)務(wù)發(fā)展變化而簡(jiǎn)單改變考核權(quán)重的做法，防止績(jī)效考核政出多門、層層加碼、變動(dòng)頻繁以及兌現(xiàn)不及時(shí)等問(wèn)題，確?？己嗽谕粰C(jī)構(gòu)、在考核周期保持相對(duì)統(tǒng)一、穩(wěn)定，切實(shí)發(fā)揮好考核激勵(lì)的導(dǎo)向作用。

全面梳理人力資源管理制度，完善人力資源管理辦法。在整合現(xiàn)有各類績(jī)效辦法的基礎(chǔ)上，形成一套系統(tǒng)化的簡(jiǎn)便易行的績(jī)效管理手冊(cè)，作為分支機(jī)構(gòu)開展績(jī)效管理工作的基本文件。同時(shí)，重點(diǎn)推行管理類人員的績(jī)效合約考評(píng)、銷售類人員的計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)、運(yùn)行類人員的計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)和專業(yè)類人員的業(yè)績(jī)積分管理；強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)等次管理，將考評(píng)等次作為等級(jí)檔次調(diào)整、績(jī)效工資分配、橫向交流、職務(wù)調(diào)整等工作的主要依據(jù)。

3.加強(qiáng)各級(jí)直線管理者對(duì)員工績(jī)效輔導(dǎo)的力度

目前，企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中往往缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與績(jī)效考核激勵(lì)的及時(shí)反饋。由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差，這是缺乏日?？?jī)效指導(dǎo)造成的?？?jī)效考核的周期過(guò)長(zhǎng)，致使激勵(lì)不能及時(shí)兌現(xiàn)和反饋，都會(huì)給員工的工作造成負(fù)強(qiáng)化?？?jī)效考核不應(yīng)該單純地為了考核而考核，績(jī)效考核的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效的“雙贏”，要實(shí)現(xiàn)這一目的，直線管理者對(duì)員工績(jī)效的及時(shí)反饋，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行肯定，提出有待加強(qiáng)的方面，幫助員工找出解決方法，切實(shí)提升員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的認(rèn)可度，促進(jìn)員工的績(jī)效進(jìn)步。

4.以績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，構(gòu)筑富有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬激勵(lì)機(jī)制

(四)三角形人力資源管理體系之角三：完善基于類別的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的員工培育與開發(fā)系統(tǒng)包括對(duì)員工的培訓(xùn)與員工成長(zhǎng)開發(fā)兩部分。前者立足于建立有效的企業(yè)培訓(xùn)體系，后者重在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展。

1.打造形成有效的員工培訓(xùn)體系（見(jiàn)圖7）

企業(yè)員工培訓(xùn)體系的建立是實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工職業(yè)技能開發(fā)的重要途徑和手段。以建立發(fā)展型的員工培訓(xùn)體系為目標(biāo)，需要著重解決三個(gè)問(wèn)題：一是培訓(xùn)“誰(shuí)”，二是培訓(xùn)“什么”，三是“如何”培訓(xùn)。

一個(gè)完整的企業(yè)培訓(xùn)體系包括促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的管理體系、基于崗位與能力為導(dǎo)向的課程體系、多種信息化手段組合運(yùn)用、內(nèi)外師資結(jié)合的實(shí)施體系，以及促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為行為改善和績(jī)效提升的評(píng)估體系。

（1）構(gòu)建培訓(xùn)管理體系。建立健全基于崗位勝任能力和職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)制度，形成貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展全過(guò)程、關(guān)聯(lián)性、梯次性的培訓(xùn)體系。深入推進(jìn)基地庫(kù)、師資庫(kù)、教材庫(kù)、案例庫(kù)、試題庫(kù)和檔案庫(kù)建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)資源的統(tǒng)一規(guī)劃、開發(fā)和管理；不斷完善網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、模擬企業(yè)等現(xiàn)代培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的系統(tǒng)支持；探索實(shí)行培訓(xùn)效果的多級(jí)評(píng)估機(jī)制，追蹤培訓(xùn)后人才能力和業(yè)績(jī)的改進(jìn)；完善培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展的銜接，不斷提高人才培訓(xùn)的效果。

（2）健全以培訓(xùn)積分為支撐的崗位資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系。改變當(dāng)前各專業(yè)各自為戰(zhàn)、自成體系的狀態(tài)，建立企業(yè)統(tǒng)一通用的崗位資格認(rèn)證體系，形成員工晉級(jí)發(fā)展必須完成相應(yīng)培訓(xùn)進(jìn)階課程的積分制度，變“要我培訓(xùn)”為“我要培訓(xùn)”。

（3）健全培訓(xùn)實(shí)施機(jī)制。不斷完善行內(nèi)渠道與行外渠道相結(jié)合的多元化培訓(xùn)實(shí)施體系，加快推進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目管理，結(jié)合崗位勝任能力模型，準(zhǔn)確把握各級(jí)各類人才的培訓(xùn)需求，制定差異化的培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌策劃培訓(xùn)項(xiàng)目，建立培訓(xùn)內(nèi)容與崗位需求緊密結(jié)合、培訓(xùn)方式適用有效、覆蓋不同層級(jí)、崗位和專業(yè)，真正惠及全體員工的培訓(xùn)實(shí)施機(jī)制，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。

2.深化對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的分類管理，激發(fā)員工隊(duì)伍的整體活力

（1）實(shí)現(xiàn)由單一的行政職務(wù)體系向矩陣式、多元化職業(yè)發(fā)展體系的轉(zhuǎn)變。積極適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)專業(yè)化、國(guó)際化和復(fù)合型人才的要求，逐步構(gòu)建路徑清晰、層次分明、全員覆蓋、雙向溝通的職業(yè)生涯管理體系，加快實(shí)現(xiàn)由單一的行政職務(wù)體系向矩陣式、多元化職業(yè)發(fā)展體系的轉(zhuǎn)變。在制度設(shè)計(jì)上要達(dá)到這樣的效果：當(dāng)不了經(jīng)理而又好好干的員工可以拿到甚至超過(guò)經(jīng)理的收入，當(dāng)不了總經(jīng)理而又好好干的員工可以拿到甚至超過(guò)總經(jīng)理的收入。通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，引導(dǎo)人才主動(dòng)參與自身職業(yè)生涯開發(fā)管理，形成穩(wěn)定心理契約，煥發(fā)人才內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。

（2）健全員工職業(yè)晉升發(fā)展的常態(tài)化和競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制。逐步建立以崗位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的晉升發(fā)展機(jī)制。注重推行競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的選聘機(jī)制，以公開選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等方式，引導(dǎo)員工積極參加崗位競(jìng)爭(zhēng)，使競(jìng)爭(zhēng)性選聘成為員工擇崗任職的主要方式。堅(jiān)持不唯年齡、不唯學(xué)歷、不唯資歷，積極擴(kuò)大崗位競(jìng)爭(zhēng)的參與主體，不拘一格擇優(yōu)選才，為每一名員工創(chuàng)造更加公平、公正的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

（3）加強(qiáng)后備隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施“接班人計(jì)劃”，加快構(gòu)建企業(yè)“關(guān)鍵人才地圖”，建立與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展需求相匹配的后備人才庫(kù)，有計(jì)劃、分梯隊(duì)做好后備人才“一對(duì)一”、“一對(duì)多”備選計(jì)劃，有效推進(jìn)人才的代際交替和經(jīng)驗(yàn)傳承。實(shí)施“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”，對(duì)富有潛力的新員工采取輪崗、內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)等一系列培養(yǎng)措施，建立人才成長(zhǎng)快車道，漸次安排其進(jìn)入核心崗位。

（4）創(chuàng)建全球雇員良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境。立足于企業(yè)企業(yè)的視角，統(tǒng)籌全集團(tuán)人力資源，根據(jù)工作需要和個(gè)人實(shí)際，堅(jiān)持公開公平和人崗匹配的原則，搭建全球雇員流動(dòng)的雙向選擇平臺(tái)，拓寬全球雇員在不同地區(qū)、不同機(jī)構(gòu)之間的任職通道。

（5）積極探索實(shí)施員工幫助計(jì)劃。借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)內(nèi)外結(jié)合的方式，探索開展員工幫助計(jì)劃，為員工提供心理咨詢服務(wù)，幫助員工緩解壓力，提高工作績(jī)效。同時(shí)，加強(qiáng)直線經(jīng)理的人力資源管理能力培訓(xùn)，加大對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)、各部門開展員工工作的考核力度，定期開展員工滿意度測(cè)評(píng)，并將測(cè)評(píng)結(jié)果作為一個(gè)單位整體工作考核評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)。

三、戰(zhàn)略協(xié)同：保證三角形人力資源管理體系落地的關(guān)鍵

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵在于真正幫助和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)應(yīng)圍繞本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，把服務(wù)轉(zhuǎn)型、推動(dòng)發(fā)展作為人力資源管理工作的根本出發(fā)點(diǎn)，推進(jìn)人才代際更迭與新老交替，明確發(fā)展方向，制定政策措施，不斷提高隊(duì)伍建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合度、協(xié)同性。在這過(guò)程中，通過(guò)“新四化”指引下的三角型系統(tǒng)化的人力資源體系建設(shè)，幫助業(yè)務(wù)部門在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就人才，為各類人才干事創(chuàng)業(yè)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造條件。同時(shí)，以擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域高端人才為重點(diǎn)，統(tǒng)籌推進(jìn)專業(yè)、銷售、運(yùn)行、客服等各類人才培養(yǎng)，打造一支規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、層次協(xié)調(diào)的一流人才隊(duì)伍，為建設(shè)一流企業(yè)提供有力的人才保障和廣泛的智力支持。

1.黃勛敬：《贏在勝任力－基于勝任力模型的新型人力資源管理體系》，中國(guó)郵電大學(xué)出版社，2007年版。

2.David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist，1973，28,1-14.

3.黃勛敬：《從勝任到卓越－商業(yè)銀行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力模型》，中國(guó)金融出版社，2009年版。

4.趙曙明：《我國(guó)管理者職業(yè)化勝任素質(zhì)研究》，北京大學(xué)出版社，2008年版。

5.黃勛敬：《基于勝任力的人力資源管理體系創(chuàng)新》，載《中國(guó)行政管理》，2011年第4期。

6.黃勛敬：《企業(yè)員工價(jià)值動(dòng)態(tài)評(píng)估系統(tǒng)研究－構(gòu)建“崗位、能力與績(jī)效”三位一體的評(píng)估體系》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2010年第5期。