論企業(yè)成長

劉丹

摘要：企業(yè)是一個基于不對稱長期契約和管理協(xié)調(diào)的生產(chǎn)集合，企業(yè)的成長可以描述為有利于長期總利潤的功能強化和增進有序度的自組織化過程。其外部特征就是能力構(gòu)建與變遷，而推動這一過程的是不斷增長的管理能力（管理供給）。這種增長既來自管理需求的壓力，也來自管理供給方面的知識、技能、資源、資本的積累及對它們的創(chuàng)新性組合。在管理需求與管理供給的相互作用下，管理模式的每一次變化都涉及更大能量的產(chǎn)生和更有效的降低協(xié)調(diào)成本，其目的在于動態(tài)地構(gòu)建一個適于環(huán)境的穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)，以實現(xiàn)“最有效適應”和增加長期利潤。

關鍵詞：企業(yè)成長；管理剩余；生產(chǎn)集合；能力變遷

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1003-854X（2012）08-0035-06

一、引言

自從戰(zhàn)略理論將人們對企業(yè)的關注引向長遠后，關于戰(zhàn)略基礎、競爭優(yōu)勢、動態(tài)適應等方面的研究層出不窮。然而，迄今為止尚未找到一個足以對各種不同論點進行歸納的普適性理論框架。無可置疑的是，戰(zhàn)略是一個與成長緊密關聯(lián)的命題，盡管人們可以對戰(zhàn)略基礎、競爭優(yōu)勢以及動態(tài)適應等問題做出不同的解釋，但所有這些解釋都必須以現(xiàn)實企業(yè)的發(fā)展與成長為依據(jù)，并接受其檢驗。因此，穩(wěn)定和獨立的企業(yè)成長理論，無疑是企業(yè)戰(zhàn)略研究的重要基石。

與正統(tǒng)經(jīng)濟學具有表達清晰、語義準確的研究范式不同，企業(yè)成長理論一直是一個紛繁蕪雜的“叢林”地帶。要走出這片紛爭的叢林，我們必須對一些基礎性問題做出抉擇：第一，應該從產(chǎn)業(yè)層次還是個體層次來看待企業(yè)的成長？如果是前者，進化的分析（正如納爾遜和溫特所做的那樣）將具有相當?shù)恼f服力，因為，“企業(yè)-產(chǎn)業(yè)-產(chǎn)業(yè)鏈”與市場所構(gòu)成的系統(tǒng)，非常類似于“個體-種群-食物鏈”與自然環(huán)境所構(gòu)成的系統(tǒng)。但以這種視角，我們看到的將是隨需求及技術變化和發(fā)展而導致的企業(yè)“種群”的演化。這種“種群”的適應性變化與以此為背景的個體的成長，顯然是兩個不同的范疇，并各有不同的規(guī)律。作為對市場中特定經(jīng)濟體生命現(xiàn)象的研究，企業(yè)成長理論需要解釋的是一個獨立的有序結(jié)構(gòu)在自主的生存發(fā)展意識下，依靠自主的生存能力存在并發(fā)展的特定序列。這不僅需要解剖該有序結(jié)構(gòu)的特征，而且還要解釋該有序結(jié)構(gòu)變化的原因。所有這些，只有在微觀的個體層面上才能得到恰當?shù)恼f明。第二，我們應為解釋企業(yè)的成長建立怎樣的分析框架？由于其具有的復雜性與多面性，企業(yè)可以用多種方法加以研究，選擇怎樣的方法，取決于人們對企業(yè)行為邏輯的認識。傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為，企業(yè)行為的根本邏輯是在一個明確的目標函數(shù)下，通過理性的選擇去實現(xiàn)該目標函數(shù)的最大化。因此，成本比較和邊際選擇成為其基本的分析工具。但是，納爾遜和溫特等人則批評道：“擁有一個完整的、清楚界定的目標函數(shù)并不是企業(yè)在現(xiàn)實世界中經(jīng)營的必要條件”，引導企業(yè)行為的，可能是那些并不精確的、演化地適應生存需要的戰(zhàn)略構(gòu)想。此外，當我們在討論企業(yè)成長這一命題時，實際上已先驗地規(guī)定了我們正面臨一個有生命的事物。于是一些用生物學類比的方法建立企業(yè)成長理論的主張應運而生，但這種類型的分析卻因“人類的動機和有意思的人類決策在企業(yè)成長過程中沒有意義”而遭到質(zhì)疑。

事實上，企業(yè)本質(zhì)上是一個經(jīng)濟組織，其行為動機和行為方式將受到經(jīng)濟利益的牽引。而另一方面，企業(yè)又是一個存在于社會生態(tài)中的開放系統(tǒng)，其發(fā)展過程顯示出了許多生物生長的特質(zhì)。因此，將企業(yè)成長的經(jīng)濟動因與對環(huán)境的適應性反應聯(lián)系起來，就成為了我們構(gòu)建一個跨界分析框架的情理之中的選擇。

二、企業(yè)及其成長

在我們的研究中，企業(yè)被看作是一個在市場中履行其職能、并自主發(fā)展的經(jīng)濟組織，由此決定了我們將關注其在經(jīng)濟領域中的本質(zhì)功能，即它的生產(chǎn)性。但與個人的生產(chǎn)性不同，企業(yè)是一個生產(chǎn)合作體。在理論層面上，對企業(yè)的最完整和最深入的概念化工具是“生產(chǎn)集合”——擁有一組生產(chǎn)要素（資源池）和生產(chǎn)知識（知識庫），并通過它們的特定組合（結(jié)構(gòu)化的流程及職能關系）而實現(xiàn)“投入一產(chǎn)出”功能的有機系統(tǒng)。當然，為了防止歧義，我們必須對“生產(chǎn)集合”概念進行限制性使用。因為按照較寬泛的理解，市場也是一個生產(chǎn)集合，它具備了生產(chǎn)集合的全部屬性—要素集合、知識庫以及結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)出系統(tǒng)。不同的是，市場的運行建立在基于分散決策的價格協(xié)調(diào)上，而企業(yè)的運行則建立在基于集中決策的管理協(xié)調(diào)上。同時，為了強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟功能和社會普適性，我們用長期契約來區(qū)別由血緣信任而形成的家庭生產(chǎn)機構(gòu)?；蛴梢庾R形態(tài)取向的需要而組成的生產(chǎn)機構(gòu)（如社會福利機構(gòu)、宗教產(chǎn)業(yè)）。這樣，我們所要討論的企業(yè)就可以定義為：基于不對稱長期契約和管理協(xié)調(diào)的生產(chǎn)集合。當我們這樣去理解和定義企業(yè)時就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的社會性、生產(chǎn)性、系統(tǒng)性以及生命性（要素聚合的有序性與耗散）便在其中同時被凸顯出來，其變化與成長也有了更為廣闊的解釋空間。

不管選擇怎樣的特性來定義企業(yè)，如何定義和度量企業(yè)的成長將是我們面臨的真正挑戰(zhàn)。雖然我們可以用資源集合、契約體以及知識庫來描述企業(yè)的某些特征，但企業(yè)的存在不是為了完成某種契約，也不僅僅是當作資源池或知識庫，企業(yè)存在的根本目的在于更有效地完成生產(chǎn)活動，契約、資源、知識等都只是實現(xiàn)這一目的的手段，因此，“企業(yè)在本質(zhì)上永遠是一個能力體系”。這不僅為多數(shù)學者所認同，也由現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展歷史所驗證。事實上，在資源（投入）與需求物（產(chǎn)出）之間，企業(yè)唯一的職能就是“轉(zhuǎn)化”，而這既是能力的體現(xiàn)，也是能力的結(jié)果。

既然企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體，那么。企業(yè)的成長就可以理解為能力的成長。但能力是一個過于籠統(tǒng)的概念，要解釋企業(yè)的成長機制，我們還必須從能力的來源、形態(tài)以及使其穩(wěn)固或誘導其變化的原因中去尋找答案。而正是在這些問題上，研究者之間存在著明顯的分歧。這些分歧主要表現(xiàn)在以下三個方面，即技術成長論、資源成長論和組織成長論。技術成長論將企業(yè)視為“投入一產(chǎn)出”裝置，認為生產(chǎn)要素是企業(yè)能力的基本形態(tài)和來源。因此，企業(yè)能力的大小取決于要素能力的充分挖掘和利用，由于“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果”，因此，分工和專業(yè)化生產(chǎn)就是挖掘和利用生產(chǎn)要素潛能的最有效途徑。但分工理論忽視了企業(yè)作為一個生產(chǎn)集合的系統(tǒng)性問題。事實上，在分工擴大的背后，反映的是人們協(xié)調(diào)能力的發(fā)展，因此，關于企業(yè)成長的研究，重點不是分工，而是如何協(xié)調(diào)分工。資源成長理論在現(xiàn)代企業(yè)理論中具有重要的地位。以彭羅斯、沃納菲爾特為代表的資源基礎論者認為，企業(yè)的能力源自資源的服務，或?qū)Y源組合的管理?；谄髽I(yè)是一個管理框架下的資源集合體的定義，彭羅斯用管理服務與資源擴張的互動機制，開創(chuàng)性地解釋了企業(yè)成長的內(nèi)在原因。其中，“管理剩余”的形成及大小成為了制約企業(yè)成長的關鍵性“閥門”。但由于將討論的重心放在企業(yè)的內(nèi)部資源上，企業(yè)的成長僅僅被解釋為：受未被利用的“生產(chǎn)性服務”及“最有價值的專業(yè)性資源服務”的“免費使用”的經(jīng)濟利益所驅(qū)使，致使企業(yè)的成長似乎成為了一個無初始動機和目標的自我再生過程。

組織成長論是一個與資源成長論緊密關聯(lián)的理論。該理論認為，企業(yè)的能力形態(tài)是企業(yè)的知識或由知識及經(jīng)驗形成的“慣例”。借助進化論思想。納爾遜和溫特通過“慣例”、“搜尋”和“選擇環(huán)境”這三個基本概念闡述了企業(yè)群體演化式的成長機制。在其模型中，“慣例”作為企業(yè)的基因保存了企業(yè)的知識和經(jīng)驗，從而維持了企業(yè)的生存條件；而“選擇環(huán)境”（包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境）的變化則促使企業(yè)通過“搜尋”和“創(chuàng)新”去修改慣例，以謀求發(fā)展和新的生存平衡。由此，企業(yè)的成長也就是“慣例”的成長。但由于搜尋的結(jié)果被解釋為一個隨機分布，因而，企業(yè)的成功也就成為了一種隨機現(xiàn)象。這種經(jīng)濟達爾文主義，顯然混淆了生物界的“自然競爭”與商業(yè)領域中的“戰(zhàn)略競爭”。

事實上，能力是功能體發(fā)揮作用和實現(xiàn)目標的內(nèi)在條件，它由技能模式、知識以及經(jīng)驗向量三個基本模塊構(gòu)成。其中，技能模式是由機體的物質(zhì)性（資源、資本儲備及其組合狀態(tài)）和實踐性（如經(jīng)驗）存量決定的技能及其連接方式，決定了一個功能體能夠做什么；知識，即知道“是什么”以及事物的“因果聯(lián)系”，是指引、指令和串聯(lián)行動的信息體系，決定了一個功能體怎樣做什么；而經(jīng)驗向量則是由經(jīng)驗導致的行為取向，決定了一個功能體擅長做什么。雖然，企業(yè)的能力源自各種生產(chǎn)要素的服務，并以資源和知識的運用為基礎。但作為一種合作生產(chǎn)，企業(yè)依靠的是一種整合的力量。生產(chǎn)要素的服務和知識的作用，已經(jīng)被結(jié)構(gòu)化在這個生產(chǎn)集合之中，并被其所在結(jié)構(gòu)的功能所引導。由此可見。企業(yè)的能力形態(tài)是一個關于技能模式、知識以及經(jīng)驗向量的特定結(jié)構(gòu)。正如熊彼特所指出的：“生產(chǎn)意味著在我們力所能及的范圍內(nèi)把東西和力量組合起來，每一種生產(chǎn)方法都意味著某種這樣的特定組合。不同的生產(chǎn)方法只有通過組合的方式才能加以區(qū)別。”

能力形態(tài)的特性告訴我們，企業(yè)的能力既取決于資源的服務，也取決于利用這些服務的結(jié)構(gòu)。但在市場條件下，流動性抑制了資源或要素特性在決定企業(yè)能力差異中的貢獻，因此，結(jié)構(gòu)因素，即如何組織資源和力量在決定企業(yè)的能力差異及演變中發(fā)揮著更為重要的主導作用。進一步看，企業(yè)中所有資源的配置及行動的協(xié)調(diào)，均由管理活動所引導，因此，管理能力及活動無疑成為了企業(yè)結(jié)構(gòu)性功能和能力的控制性因素。生產(chǎn)集合的規(guī)模越龐大。與特定功能所對應的資源及知識組合的有序化規(guī)則越高，為應對環(huán)境壓力所需的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)越復雜，對管理服務的需求就越大，有效駕馭企業(yè)所需的管理的能量也就越高。這也正是彭羅斯將管理服務視為企業(yè)中支持并限制其成長的固有力量的一個基本原因。

需要補充說明的是。在關于企業(yè)能力發(fā)展的成長命題中，僅僅關注生產(chǎn)能力的發(fā)展是不夠的。因為對于一個生命系統(tǒng)而言，企業(yè)生產(chǎn)能力的有效性已被涵蓋在其對經(jīng)濟生態(tài)的適應性之中，從有機生命體在特定環(huán)境中的演變規(guī)律來看，成長意味著由幼稚向成熟的發(fā)展過程。而所謂成熟，即是指特定物種（有機生物或非有機生物）對環(huán)境的最有效適應狀態(tài)（演進的穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)），這種狀態(tài)由物種的進化所決定，而成長則是有機個體與物種保持一致性的過程。它由兩個基本步驟來完成：一個是物質(zhì)性的生長過程——形成完善和穩(wěn)定的形態(tài)結(jié)構(gòu)（這決定了系統(tǒng)以及組織的功能）；另一個則是非物質(zhì)性的學習過程——形成恰當?shù)男袨榱曅?，兩者共同在不同層面形成高度協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體，并以協(xié)調(diào)一致的行為反應于外界因素的刺激（即所謂適應能力）。在此過程中，系統(tǒng)通過自組織化和經(jīng)驗反饋，逐步構(gòu)筑了高度有序的穩(wěn)態(tài)內(nèi)環(huán)境，以提高對環(huán)境變化的適應和耐受性。綜合地看，不論是構(gòu)筑和發(fā)展生產(chǎn)集合的特定功能，還是建立穩(wěn)態(tài)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)的成長都是一個學習性的自組織過程，而控制這一過程的是在“增加全部長期總利潤的欲望”及環(huán)境的約束下，那些在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行對資源及行動進行配置與協(xié)調(diào)的管理活動。

三、企業(yè)成長的能力擴展模式

在定義了企業(yè)的成長之后，我們面臨的另一個問題是如何解釋這種成長的發(fā)生機制。我們需要說明，是什么推動了企業(yè)增進其功能和有序度的自組織化過程。如果企業(yè)成長的動機是持續(xù)存在的（我們可以假定企業(yè)仍處在具有成長經(jīng)濟的階段，或成長至少具有抵御競爭威脅或環(huán)境壓力的效力），那么，是什么促使其轉(zhuǎn)化為實際的成長？這里我們需要考慮五個方面的問題：（1）環(huán)境機會。盡管企業(yè)對長期利潤的追求是不遺余力的，但企業(yè)的這種努力卻受到稀缺性的限制，因此，機會對于每個企業(yè)的生存和成長就具有了支配性的作用。所謂機會，指的是生態(tài)系統(tǒng)運動中顯露出來的、具有時間和條件選擇性的有利情況。盡管機會是所有企業(yè)搜尋和追逐的對象，但其條件選擇性決定了一種機會的出現(xiàn)并不會給所有的企業(yè)帶來福音。機會的上述特性也決定了它是動態(tài)的，隨著環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件的改變，不同的機會窗口會在不同的時間對不同的企業(yè)打開。根據(jù)機會的性質(zhì)差異，我們將其描述為從離散型到集合型的一個分布。離散型機會是指那些孤立的、小規(guī)模、未顯示出持續(xù)性，因而具有高度不確定性的機會類別。集合型機會則是指那些關聯(lián)的、大規(guī)模、持續(xù)性，因而不確定性較低的機會類別。從收益及風險的狀態(tài)看，集中性機會對企業(yè)具有更大的吸引力，但正因為如此也加劇了其中的競爭。而且，其大容量所提供的潛在的規(guī)模經(jīng)濟，在客觀上形成了較高的規(guī)模門檻。這些因素共同形成了阻隔那些能力較弱的小企業(yè)的進入壁壘。也就是說，相對于離散型機會而言，集中型機會是一個較高能級的運行環(huán)境。（2）面對不同的環(huán)境機會，企業(yè)的反應如何導致了它們的未來。在離散型機會中。由于小額的利潤和高度的不確定性限制了戰(zhàn)略行動的價值，因此，“機會主義式的”調(diào)整成為了企業(yè)家應對未來事件的通行模式。這種反應模式，決定了此階段企業(yè)的生存與發(fā)展是一個如納爾遜和溫特所說的隨機結(jié)果。（3）成長是一個動態(tài)過程，即涉及現(xiàn)有資源的利用，也關聯(lián)新資源的開發(fā)。當企業(yè)活動的重心在兩者之間搖擺時，企業(yè)的成長也就隨之呈現(xiàn)出年輪式的發(fā)展態(tài)勢。雖然成長可以看著是企業(yè)對環(huán)境機會的適應性反應的結(jié)果，但成長本身也因自身能力的增強而改變著機會的邊界。因而，在我們的分析中，成長具有對環(huán)境機會及反應模式施加反饋的特征。（4）企業(yè)的成長由增加全部長期總利潤的愿望所控制，它就像施加于“機會一行為”空間上的磁場。規(guī)劃出企業(yè)由幼稚向成熟發(fā)展的軌跡。（5）由于管理活動控制著企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)形態(tài)及演變，而作為企業(yè)能力的一部分，管理能力自身的成長將與企業(yè)的成長保持某種（如振蕩的）一致性。因此，觀察管理活動及其形態(tài)的變化，我們就可以得到有關企業(yè)成長的最直接和最有用的信息。

我們知道，新興企業(yè)總是以較小的規(guī)模在離散型機會中起步的。這是因為，在沒有得到可核實的成功之前，商業(yè)風險使新企業(yè)難以從外部得到更多的資源。另一方面，相對于集中型機會，離散型機會則要充裕得多。而其不確定的微薄利潤使之成為了一個沼澤地帶，它通過抑制規(guī)模投入的回報率而阻止了大型成熟企業(yè)的進入。但對那些缺乏知識、技能、資源、資本積累的幼稚小企業(yè)而言，卻具有“正面我贏，反面我也輸?shù)貌欢唷钡暮锰?。于是，較低的機會搜尋成本和輕微的競爭強度形成了離散性機會的較低進入門檻。與此相反，集中型機會常是成熟大企業(yè)的獵物。因為，只有更加穩(wěn)定、大范圍和關聯(lián)的生產(chǎn)機會，才使企業(yè)累積性的經(jīng)驗和投資有了取得復制經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的可能，而這些利益同時又可以憑借其已取得的優(yōu)勢得以保護。

在離散型機會中開始商業(yè)實踐的幼稚小企業(yè)，不得不使用非常有限的資源（通常是創(chuàng)業(yè)者個人的創(chuàng)新技術或生產(chǎn)技能）來組織極為簡單和不完整的業(yè)務流程（1976年，新成立的蘋果公司的全部工作就是設計和生產(chǎn)電路板），而將大量的支持性活動留給市場來完成。由于對其所從事業(yè)務的技術知識和僅有的少數(shù)幾個雇員的能力以及市場需求的性質(zhì)都有（或者自認為有）足夠的認知和必要的影響力，創(chuàng)業(yè)領袖僅憑個人的知識和能力，就足以協(xié)調(diào)早期的業(yè)務流程和十分微小的企業(yè)規(guī)模，而不必花費額外的代價去增進管理服務。因此，初創(chuàng)階段的企業(yè)在本質(zhì)上不過是一個個人的企業(yè)。與此相對應，個人化的信息處理和決策機制所表現(xiàn)出的低成本及高應變彈性，使機會主義的適應模式成為此時企業(yè)生存的最適選擇。只要企業(yè)對機會的適應性反應是正確的，它們就將闖過市場的篩選而繼續(xù)生存與發(fā)展。但離散型機會終究缺乏滋養(yǎng)大企業(yè)的養(yǎng)料，幼稚小企業(yè)要獲得進一步的發(fā)展，就必須走出這片沼澤地帶。而商業(yè)上的成功恰好提供了這樣的契機。一方面，成功點燃了市場需求。它將曾經(jīng)的沼澤變?yōu)楹矗x散型機會向集中型機會演化），并使企業(yè)的生存從一個隨機事件轉(zhuǎn)化為可概率預期的分布。另一方面，成功不僅鼓舞了創(chuàng)業(yè)領袖的進取雄心，也降低了企業(yè)吸納資源的成本。雖然，資源規(guī)模的擴展會增加企業(yè)對管理的需求，但經(jīng)驗、知識、技能等方面的積累，也增進了管理的供給。通常，新企業(yè)從沼澤地帶邁向新市場的第一步就是加速復制其創(chuàng)新或優(yōu)勢技能。因為，在尚無可以利用的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟之前，這是企業(yè)目前唯一可利用的增長源泉。然而，當企業(yè)這樣去做的時候就會發(fā)現(xiàn)，以前那些簡單和不完整的內(nèi)部業(yè)務流程，已遠不能滿足新顧客群對產(chǎn)品或服務的需要（創(chuàng)業(yè)初期，蘋果公司僅向市場提供電路板，而將電子元器件的安裝及外聯(lián)器件的配置交由購買者自己去完成。但后來喬布斯和沃茲尼亞克發(fā)現(xiàn)，更多的消費者需要的是一臺配有電源、鍵盤、機箱和顯示器的計算機，而不僅僅是設計優(yōu)良的電路板）。為了響應市場的需求，也為了進一步完善競爭能力或降低交易成本，企業(yè)開始（也有能力）在價值鏈的更多環(huán)節(jié)或支持性項目上展開投資。由于現(xiàn)有資源的規(guī)模及復雜性尚處于較低的水平，企業(yè)活動的重心在于開拓未來的資產(chǎn)，所以造成了業(yè)務范圍及企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，這導致了協(xié)調(diào)負荷（或?qū)芾硇枨螅┑臉O大增長，并超出創(chuàng)業(yè)者個人能力的范圍。于是，企業(yè)不得不去尋求管理供給的新來源。通常，在企業(yè)的業(yè)務、資產(chǎn)規(guī)模和復雜性尚未達到可以經(jīng)濟地使用專業(yè)的管理服務之前，作為一種過渡，委派的管理是分擔創(chuàng)業(yè)者協(xié)調(diào)工作的較好選擇。委派的管理形成了以創(chuàng)業(yè)者為核心的管理團隊，其共享的信息、靈活而及時的溝通機制以及縱向擴展的權力鏈，有效地增加了管理供給，并再一次使管理剩余保持在必要的水平。這時，決定企業(yè)結(jié)構(gòu)性能力的協(xié)調(diào)力量開始由個人模式轉(zhuǎn)化為團隊模式。

向外的擴張及創(chuàng)業(yè)團隊的“領地”式經(jīng)營，形成了業(yè)務和資產(chǎn)的多元化及多單位經(jīng)營的格局。這不僅產(chǎn)生了企業(yè)成長的新問題，也改變了問題解決方法的選擇條件。首先，商業(yè)成功、資源匯集、資產(chǎn)整合及能力提升是相互加強的。當供求互動使得流經(jīng)企業(yè)的產(chǎn)品及資源流量更加穩(wěn)定時，建立穩(wěn)定的多環(huán)節(jié)流程及更加完備的供給系統(tǒng)將變得有利可圖。但隨著更多的協(xié)調(diào)任務由市場轉(zhuǎn)加到企業(yè)內(nèi)部，管理的需求也隨之上升，而原有的管理能力已不能完成對新生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的配置與協(xié)調(diào)。因為，委派的管理僅僅是一種縮減協(xié)調(diào)規(guī)模的辦法，它只適合于可分割的協(xié)調(diào)對象（單元之間基本沒有共享的資源、知識或技術）。但當成長的企業(yè)需要通過延長其在價值鏈上的活動來完善自己的能力時，這些活動就是不可分割的了。它們在技術、資源和知識等方面將有更多的共享性。而對這種深層聯(lián)系的持久的協(xié)調(diào)，不僅需要專業(yè)技能，還需要一個整體的框架。而且，管理成本具有規(guī)模遞增的特性，企業(yè)在增加委派助手來應對企業(yè)規(guī)模的邊際擴張時，也從總體上導致了管理成本的增加。其次，對新增的多經(jīng)營單位的協(xié)調(diào)，使企業(yè)活動的重點轉(zhuǎn)移到對現(xiàn)有資源的利用上來。這是鞏固前期擴張的需要，也使工作的性質(zhì)由創(chuàng)新變?yōu)橹貜?。然而。不同于?chuàng)新活動，重復性工作要求技能模式、知識體系與管理結(jié)構(gòu)有一個相對穩(wěn)定的匹配關系，但早期非正式的團隊關系卻無法滿足這些要求。第三，更多經(jīng)濟活動的內(nèi)部化，使企業(yè)達到了可以經(jīng)濟地利用專業(yè)化管理服務的規(guī)模，這為專業(yè)管理人才的引入及管理技術的發(fā)展提供了有利的條件。于是，為了克服成長所帶來的管理需求與供給的失衡，在直線權利下加入職能化的管理——“直線一職能”制就成為了下一個成長階段占統(tǒng)治地位的管理風格。

“直線一職能”型管理組織的大批出現(xiàn)是在19世紀的中后期。那時的大型企業(yè)（如美國的伊利鐵路公司、賓西法尼亞鐵路公司、美孚石油公司、匹茲堡一卡內(nèi)基鋼鐵廠，以及德國的西門子等）普遍面臨著業(yè)務擴張及人員增加的協(xié)調(diào)問題。為了應對鐵路一體化和高事故率問題，職能型管理組織首先在鐵路公司出現(xiàn)，繼而擴散到鋼鐵和其他行業(yè)。這種管理結(jié)構(gòu)之所以能提供比團隊模式更高能級的管理供給，原因就在于它超越了個人能力的簡單加總，使協(xié)調(diào)以職能結(jié)構(gòu)的方式進行。由于管理成為專業(yè)化活動，專業(yè)人才和專業(yè)技術的發(fā)展以及共享的信息溝通和協(xié)作體系，極大地提高了管理的效能和效率。而且，通過管理層級的增加，這個陣列式的管理框架能夠覆蓋規(guī)模更大的系統(tǒng)。于是，“團隊的企業(yè)”（基于團隊的能力）開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織的企業(yè)”（基于正式組織的能力），或錢德勒所說的“經(jīng)理式企業(yè)”。但是，通過增加管理層級而擴大管理服務覆蓋范圍的努力沒能持續(xù)延展下去。以“直線一職能”制為基礎，企業(yè)的成長經(jīng)歷了更為復雜的形式。但不論是事業(yè)部制、矩陣制，還是模塊化，其演變的根本動因都源自長期利潤引導下“機會”與“能力”、“目標”與“可能性”的互動式發(fā)展和沖突。當機會誘使企業(yè)做出能力調(diào)整時，與組織和協(xié)調(diào)更高能級（更強大的功能、更高的有序度）生產(chǎn)集合所對應的管理需求也隨之上升，直至打破原有的供求均衡（由于管理活動是有成本的，而效率原則要求企業(yè)在常態(tài)下的管理剩余趨于最小，因此在靜態(tài)條件下，我們可以假設企業(yè)中的管理需求與供給具有趨向均衡的特性）。但特定協(xié)調(diào)模式的效力是與一定的值域空間相對應的，為了獲得更高能級的管理供給（更高的協(xié)調(diào)能力或更低的協(xié)調(diào)成本），企業(yè)必須以新的協(xié)調(diào)模式替代已變得不再適應的舊模式。當企業(yè)在新的能級上再一次實現(xiàn)管理需求與供給的均衡時，其生命足跡也向成長的方向前移了一段坐標。

我們也可以用類似的模型來描述企業(yè)成長的內(nèi)涵和素質(zhì)特征。只是因為觀察變量的不同，而必須改用另外的模型空間。在圖1中，我們用“可控性”來反映企業(yè)的成熟程度，該指標同時也代表了管理需求與供給的水平（管理所做的功越多，即管理的供給越大，系統(tǒng)的有序化程度就越高，則可控性越強；反之，若要達到更高的可控性，則由組織和協(xié)調(diào)該系統(tǒng)所產(chǎn)生的管理需求就越大）。而縱軸上“機會的離散性”則綜合地反映了資源及環(huán)境對企業(yè)成長的約束。當企業(yè)在高離散型機會中尋求生存與發(fā)展時，巨大的不確定性風險使可控性沒有多大價值，但當成長使企業(yè)可以轉(zhuǎn)向較低離散性的機會時，可控性的價值就逐步得以顯現(xiàn)，于是對管理的需求將增加。曲線Dm反映了管理需求隨機會性質(zhì)變化的對應關系。由于管理的供給與機會的離散性無關。所以代表管理供給的曲線Sm平行于縱軸。管理供給的增加將使sm向右移動，并逐步提高企業(yè)的可控性，實際上體現(xiàn)了彭羅斯成長理論的“閥門原理”（管理剩余控制著企業(yè)的成長）。由此可以推斷：成本權衡只是企業(yè)擴張的誘因，而管理能力的成長，才是推動企業(yè)成長的內(nèi)在力量。而這一結(jié)論在邏輯上與企業(yè)的“生產(chǎn)集合”定義也保持了充分的一致性。此外，由于管理供給水平取決于不同的管理模式及由此塑造的協(xié)調(diào)機制的效率。而每種管理模式下的管理效力（值域）都對應或覆蓋著企業(yè)成長的特定區(qū)域，因此，當管理模式的變革產(chǎn)生的能量突變導致管理供給曲線做躍遷式移動時，企業(yè)的成長也是變革性的。

這里有一個反向的問題。如果“事業(yè)部”制的管理能量高于“直線一職能”制，為什么成長中的企業(yè)沒有直接選擇“事業(yè)部”制，而是先行選擇了“直線一職能”制呢？這是因為，相對于一個較小規(guī)模的生產(chǎn)集合而言，功能強大的“事業(yè)部”結(jié)構(gòu)會顯得多余。從系統(tǒng)的有效性來看，任何耗散結(jié)構(gòu)都存在著有序化和耗散兩個方向的運動，因此，一個有效的系統(tǒng)將傾向于使其各項功能保持相互匹配的比例，而不會將資源和能量配置于功能的多余。

此外。需要說明的是，雖然不同的管理結(jié)構(gòu)適用于不同的資源及能力協(xié)調(diào)方式，但這并不限制相同管理結(jié)構(gòu)下不同組織問的能力差異。因為，只有當管理結(jié)構(gòu)（確切地說，是深植于內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制的質(zhì)量）與生產(chǎn)集合中的其他因素達成一致性時，組織的能力才可能實現(xiàn)最大化。

四、結(jié)論

我們對企業(yè)成長的分析，遵循了能力變遷的邏輯，管理供給與需求間的動態(tài)平衡，是我們關注的重點，因為它支持也制約了組織能力的發(fā)展。從“個人的能力”到“團隊的能力”，再到“組織的能力”……，反映了企業(yè)能力狀態(tài)及協(xié)調(diào)模式的演進。之所以在那個時候產(chǎn)生了那樣的能力形態(tài)及協(xié)調(diào)模式，全因解決“問題”的需要。這些問題的產(chǎn)生，源自“機會一能力一行為”耦合模式下機會與能力、目標與可能性之間的動態(tài)沖突。

顯然。我們對企業(yè)成長的理解不同于傳統(tǒng)的“規(guī)模發(fā)展”論，也不同于彭羅斯的“資源成長”論、納爾遜和溫特的“隨機成長”論，以及畢海德的“企業(yè)家職能演變”論。這些理論或者描述了成長的結(jié)果，或者說明了成長的誘因或限制，以及實現(xiàn)條件。但這些都不是成長本身。由于企業(yè)本質(zhì)上是一個結(jié)構(gòu)化的能力體。因此有關企業(yè)成長的合理解釋只能依賴于對其在管理協(xié)調(diào)下的能力形成及拓展機制的揭示。因為，不論是為著增加長期利潤還是對環(huán)境的最有效適應，能力都是決定其目標達成效果和效率的內(nèi)在依據(jù)。能力不僅為企業(yè)克服技術障礙和市場成本提供了條件，而且其差異性和內(nèi)在性還決定了一些企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面能否比它們的競爭者做的更好，以及成功地抵御模仿而使優(yōu)勢得以延續(xù)。能力對企業(yè)贏利性的保障及持續(xù)發(fā)展的支持作用，足以說明它的建立與發(fā)展是企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)核。

（責任編輯 陳孝兵）