盧英德的三味商道

| 文·本刊實習(xí)記者 張夢星

“盧英德出生在印度，23歲才離開這個國家到美國讀書，所以，盧英德的視角里可能有著比其他成功的印度裔美國人更多的印度元素；其次，她在美國接受的是西方教育，盧英德身上也肯定融合了東西方文化碰撞后所產(chǎn)生的精華；最后，她經(jīng)營著一家總部設(shè)在美國、業(yè)務(wù)遍及全球并且最主要市場在中國的大型跨國公司，這也決定了盧英德有著最先進的思維方式、天然的高瞻遠(yuǎn)矚優(yōu)勢以及對世界經(jīng)濟更為全面、更接近本質(zhì)的認(rèn)識。”

——財經(jīng)節(jié)目主持人芮成鋼

曾經(jīng)，作為全球500強公司的首位印度裔女掌門，盧英德的經(jīng)歷常被用來詮釋“美國夢”。她身上有太多閃耀的榮譽——美國《財富》雜志評選她為“美國商界女強人50強”第一名，《華爾街日報》稱她在“全球最值得關(guān)注的50位商界女性”排名二名，位列“福布斯權(quán)力女性榜”第28位。

“當(dāng)移民、外族和女性這三個壓力共同來襲時，做的只有加倍努力，付出更多時間工作，犧牲和放棄更多自己的東西。我就是這樣一路走來的。”百事董事長兼首席執(zhí)行官盧英德（Indra Nooyi）在達特茅斯學(xué)院的講座上說。

但當(dāng)個人傳奇不能照進公司現(xiàn)實時，無論是誰，都逃脫不了外界的懷疑和自身的壓力。

2012年3月12日，百事公司宣布改組管理結(jié)構(gòu)，任命萊恩·康奈爾（Brian Cornell）為美洲食品部門CEO?？的螤枔碛?0多年的消費產(chǎn)品營銷和日常管理經(jīng)驗，曾在百事?lián)芜^多個管理職位。同時，安排約翰·康普頓（John Compton）出任新設(shè)立的總裁職位，負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的運營和營銷。有分析人士指出，以上兩位新上任高管，或為接替現(xiàn)任CEO盧英德的內(nèi)部候選人。

初入百事

1955年，盧英德出生在印度第四大城市馬德拉斯（Madras）一個婆羅門社區(qū)。優(yōu)越的家庭環(huán)境讓她在成長中受到了良好的教育，母親與眾不同的培養(yǎng)方式也令她受益匪淺。從很小的時候起，母親每天都會留一個世界熱點問題給她和妹妹討論，勝利者可以得到一塊巧克力作為獎勵。母親的鼓勵培養(yǎng)了她獨立思考和解決復(fù)雜問題的能力，也讓她積累起自信和對成功的渴望。

出國前，盧英德曾在科爾加塔印度管理學(xué)院攻讀金融營銷MBA，并在印度強生公司工作兩年，這些商業(yè)啟蒙讓她最終做出了赴美留學(xué)的決定。1978年，23歲的盧英德來到耶魯大學(xué)，兩年后完成了她的第二個碩士學(xué)位，公共及個人管理學(xué)。

從耶魯畢業(yè)后，她加盟了波士頓咨詢集團（BCG），負(fù)責(zé)國際企業(yè)戰(zhàn)略項目。在此效力的6年為她積累了豐富的資本運作經(jīng)驗，盧英德逐步成長為并購重組領(lǐng)域小有名氣的咨詢顧問。如今看來，并購重組的理念和方法，或許從那時起就根植于她的經(jīng)營思維中。

1986年至1990年，盧英德受聘于摩托羅拉公司（Motorola Inc.），歷任企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃部總監(jiān)及副總裁。此后四年，她又在ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）任職，擔(dān)任戰(zhàn)略和營銷高級副總裁。

前通用電氣公司（General Electric Company）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）對盧英德賞識有加，一度說服她加入通用電氣。時任百事公司首席執(zhí)行官的韋恩·克洛維（Wayne Calloway）也向她拋出了橄欖枝。最終，后者的一句話讓盧英德做出決定：“我比韋爾奇更需要你，我要讓百事成為專為你而設(shè)的地方?！?994年，盧英德加盟百事公司。

此后不久，百事公司的餐館業(yè)務(wù)，包括必勝客、肯德基、意大利比薩餅等運營開始出現(xiàn)停滯。市場調(diào)研后，盧英德制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，開始對公司業(yè)務(wù)進行瘦身和重組。她發(fā)現(xiàn)美國快餐市場已趨于飽和，1997年，百事公司果斷剝離餐廳業(yè)務(wù)，公司每年310億美元的營業(yè)額因此縮水了三分之一。

第二年，她提出進一步的并購計劃，用 33 億美元和140 億美元的價格先后收購了純果樂公司（Tropicana）和桂格公司（Quaker）。在美國，純果樂和桂格是公認(rèn)的健康食品品牌，此次并購不僅改善了公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，還樹立了健康的品牌形象。

幾年后，戰(zhàn)略重組的成果逐漸顯現(xiàn)。2005年，百事股票市值首次超越可口可樂，成為世界第一大食品與飲料公司。自此，百事令可口可樂棋逢對手，雙方在公司市值上展開了持久競爭。

別樣商道

2007年，盧英德又提出目的性績效（Performance with Purpose）的概念，倡導(dǎo)企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的同時回饋社會。許多商業(yè)專家感言，目的性績效使百事公司的公眾形象得到更高提升。

在這個概念中，排名第一的是人類自身的可持續(xù)性發(fā)展，百事將主營產(chǎn)品由高糖碳酸飲料向健康飲品過度，便是這種思想的體現(xiàn)。在中國市場，同樣可以看到這種變化，營養(yǎng)全面的健康食品和飲料開始占據(jù)越來越大的市場份額，如桂格麥片、純果樂果汁飲料、佳得樂運動飲料、立頓茶飲料和瓶裝水等。

事實上，這位倡導(dǎo)“腸道清潔”的素食主義者，一直致力于推進百事向健康食品飲料公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盧英德表示，在近20年中，百事一直在對產(chǎn)品種類進行豐富，增加健康品牌。

“不能說現(xiàn)在只喝碳酸飲料，而等消費量達到頂峰之后再換成非碳酸飲料。我們的理念是完全不同的。我們的想法是，要提供各種飲料，最后讓消費者來決定買什么、喝什么?！?/p>

目的性績效的第二個重要組成是環(huán)境的可持續(xù)性。百事意識到，水和能源短缺是困擾很多國家的問題，節(jié)能增效被越來越多的政府和民眾所重視。中國要用8%的淡水資源養(yǎng)活20%以上的世界人口，這種現(xiàn)狀迫切需要對水資源高效利用。百事公司在此做出了巨大努力，3年內(nèi)成效顯著，百事在中國的罐裝系統(tǒng)水消耗已減少了40%，節(jié)能效率提高了38%。

另一個嚴(yán)峻的環(huán)境問題是土地荒漠化的治理。1998年開始，百事公司在內(nèi)蒙古達拉特旗的展旦召蘇木通過引進大型噴灌設(shè)備，把半沙漠化的不毛之地變成了世界一流的馬鈴薯農(nóng)場，作物產(chǎn)量和質(zhì)量都達到了世界先進水平。

在去年的《中國飲料工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者論壇》上，盧英德自豪的介紹百事為環(huán)境做出的努力：“我們通過采用新的土豆灌溉方式，在內(nèi)蒙古將荒漠變?yōu)榱朔饰值霓r(nóng)田；我們剛剛同中國農(nóng)業(yè)部簽署了諒解備忘錄，共同建立平臺，向當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)專家和愿意嘗試新技術(shù)的農(nóng)場傳授這些知識。這和我們在印度旁遮普邦地區(qū)柑橘農(nóng)場所做的事情十分類似，我們希望借助新的農(nóng)業(yè)種植方式，充分挖掘當(dāng)?shù)貧夂蚝蜕L條件的優(yōu)勢?！?/p>

為了幫助中國農(nóng)村缺水地區(qū)解決清潔用水問題，2011年6月，百事公司宣布向中國婦女發(fā)展基金會捐資500萬美元，旨在支持“母親水窖”項目。資金將分三年捐出，到2015年底將為中西部地區(qū)50萬人口提供安全飲水。

在捐贈儀式上，盧英德表示：“百事公司進入中國以來，始終把制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與履行社會責(zé)任放在同等重要的位置。這筆捐贈充分展現(xiàn)了百事對中國的承諾。我們對中國不光是一種經(jīng)濟和商業(yè)上的承諾，同樣也是文化和社會生活上的承諾?！?/p>

盧英德倡導(dǎo)目的性績效的第三方面是人才可持續(xù)。盧英德曾公開承諾，百事公司一直關(guān)注所有員工的健康福利和職業(yè)發(fā)展，“在這方面我們動機十分簡單，因為我們依賴于自己的員工，員工越好，公司就越好?！?/p>

盧英德代表百事基金會向“母親水窖”捐贈500萬美元

盧英德參觀百事公司首家海外綠色工廠，學(xué)生送畫給她

百事前任CEO史蒂芬·雷蒙德（Steve Reinemund）對盧英德的評價是：“她很關(guān)愛身邊的伙伴，對從基層到董事會的人無一例外。”她曾給百事高層管理者的父母寫信，感謝他們培養(yǎng)了如此優(yōu)秀的兒女，感謝他們?yōu)楣舅龅呢暙I。

盧英德表示，確保積極的多樣化做法，對于吸引優(yōu)秀人才至關(guān)重要?！皩τ诟邼撃軉T工，我們會考慮一項10至15年的發(fā)展計劃。這涉及到他們子女的學(xué)校、配偶的工作、年邁的父母——所有可能影響他們安心工作的因素。這樣，我們就有可能通過個人生活，推動他們事業(yè)的發(fā)展。”

即使是在遇到公司內(nèi)部的反對意見時，她也從不一味抵觸，而是努力找出背后的原因。盧英德說，是父親告訴她“以善待人”，要像海綿一樣時刻從周圍吸取各種信息和建議。

“我父親是個很偉大的人，是他教會我，無論別人說什么、做什么，你都要保持積極的態(tài)度。這時，你會發(fā)現(xiàn)處理問題或與人打交道的方式會變得多么不同。而悲觀時，人們只會發(fā)怒。試著把氣憤拿開，換上樂觀，你將不再迷茫，選擇也不再盲目。卸下防衛(wèi)，去傾聽和理解?！?/p>

百事公司的另一個特色是，女性在人才隊伍中占有很高比例，百事中國食品管理團隊有61%是女性。談到如何處理職業(yè)中的壓力，平衡工作和生活，盧英德也有她的秘訣。

2009年在作客《楊瀾訪談》時盧英德坦言，壓力大的情況屢見不鮮：“我記得在剝離快餐業(yè)務(wù)期間，我最好的朋友去世了，葬禮在周日舉行，而百事的發(fā)布儀式安排在周一早上，有太多事情要做，這時兩個孩子中的一個突然生病，而我丈夫又外出了。這么多事我怎么辦？我需要的只是深呼一口氣，然后對自己說，沒什么，多花點時間，然后看看該怎么處理所有這些事情。就這樣，事情被一一解決了。”

難掩壓力

然而，融匯了東西方智慧的管理之道和做人之道在面對公司現(xiàn)實問題卻略顯無力。

今年初，百事先是公司對外宣布，旗下激浪輕怡、Brisk和星巴克即飲咖啡三個品牌年零售額超過十億美元，十億美元品牌擴增至22個，百事成為擁有世界上最大的十億美元級食品和飲料品牌組合的公司。

而后公布的財報顯示，公司2011年總營收達665.04億美元，較2010年578.38億美元上漲15%，營業(yè)利潤為96.33億美元。其勁敵可口可樂公司營業(yè)收入為465.42億美元，總量雖不及百事，但較去年增長33%，發(fā)展勢頭迅猛。

喜憂參半的數(shù)據(jù)背后，有些問題卻難以掩飾的暴露出來。自2006年盧英德出任百事CEO的5年多時間里，股票表現(xiàn)不佳是公司面對的最明顯問題。此前，股價一直未見起色，去年5到9月間甚至下跌了15%，而這幾年可口可樂公司股價卻上漲了近四成，這種對比不可避免的引起一些投資者恐慌。

分析人士指出，她在轉(zhuǎn)換公司戰(zhàn)略重點時，沒有同時鞏固有利可圖的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)?！氨R英德多年來一直不遺余力的通過并購?fù)苿影偈孪颉峁┙】凳称贰D(zhuǎn)型，雖然這是一個正確的方向，但到目前為止，相比健康類產(chǎn)品，碳酸飲料的利潤空間更大?！睂鹘y(tǒng)碳酸產(chǎn)品投入不足，直接引發(fā)了公司旗艦產(chǎn)品碳酸飲料2011年在北美市場的潰敗，甚至保持多年的亞軍寶座（冠軍為可口可樂）也讓給了健怡可樂。

目前，盧英德正面臨著前所未有的壓力，她急需向投資者證明，在樹立百事健康形象、不斷引進健康飲品的同時，也能繼續(xù)推進公司最賺錢的碳酸飲料業(yè)務(wù)，向股東支付現(xiàn)實的投資回報。

在對投資者的報告中，盧英德承認(rèn)公司之前在營銷方面投入不足，并宣布今年將在廣告宣傳和市場營銷方面追加5到6億美元投資，其中大部分資金將投向高利潤率的飲料和休閑食品業(yè)務(wù)。她還透露了為削減成本的裁員計劃，裁減百事全球約3%的勞動力，預(yù)計將涉及到30多個國家約8700個職位。

另一個問題是盧英德已多次不能兌現(xiàn)承諾的盈利目標(biāo)，投資者開始喪失耐心和信心。今年她不得不放棄一貫野心勃勃的盈利目標(biāo)，預(yù)計公司利潤將減少5%。