只有時代的企業(yè)沒有成功的企業(yè)

■張瑞敏

只有時代的企業(yè)沒有成功的企業(yè)

■張瑞敏

在企業(yè)工作幾十年，我的體會是：“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)?！?/p>

為什么這么說呢？企業(yè)都想長盛不衰，但實際上我們很難看到這樣的企業(yè)。一般來講，很多企業(yè)都是曇花一現(xiàn)。所以，我認(rèn)為沒有成功的企業(yè)。如果這個企業(yè)成功了，那么，它所謂的成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。所以說，企業(yè)應(yīng)該是時代的企業(yè)，也就是說跟上了時代前進的步伐就是成功的企業(yè)。

時代發(fā)展得非?？?，哪怕你是全世界頂級的企業(yè)，如果你在一瞬間跟不上時代的發(fā)展，也可能會萬劫不復(fù)。比如柯達，它曾經(jīng)是全世界膠卷界的老大、霸主，但是沒有踏上數(shù)碼時代的節(jié)拍。柯達其實是最早發(fā)明數(shù)碼相機的公司之一，但是，它當(dāng)時覺得賣數(shù)碼相機不如賣膠卷賺錢，受到股市的壓力，就退回來了，最后反而被時代所淘汰。再比如手機，一開始“老大”是摩托羅拉，但是很快，諾基亞把它超過了，現(xiàn)在又是蘋果。蘋果沒有全面超過諾基亞的時候，它的市值已經(jīng)超過諾基亞了。為什么呢？因為它是一個方向。當(dāng)時，蘋果公司剛研制出手機的時候，諾基亞的研發(fā)人員看了，覺得手機怎么可以連個鍵盤都沒有呢？諾基亞只是把手機作為一個通訊工具，而蘋果則把手機變成了一個云計算的終端。也就是說，我拿著手機不但能打電話，而且能夠進入互聯(lián)網(wǎng)。

現(xiàn)在，對于中國企業(yè)來講，包括海爾在內(nèi)，最大的挑戰(zhàn)是第三次工業(yè)革命。第三次工業(yè)革命所做的，首先是數(shù)字化革命。第一次工業(yè)革命是19世紀(jì)英國的紡織工業(yè)，把小作坊變成了工廠，那時候，中國還是清朝。第二次工業(yè)革命是20世紀(jì)，最有代表性的是福特的汽車流水線，大規(guī)模制造。流水線和大規(guī)模制造使汽車的售價降到了500美金，就是說當(dāng)時的美國人用500美金就可以買一輛汽車，因而把汽車普及到美國的家庭，這個功勞非常大。這次的工業(yè)革命，中國還處于戰(zhàn)亂之中。兩次工業(yè)革命，中國都沒有機會?，F(xiàn)在的第三次工業(yè)革命，對全世界所有制造業(yè)、所有工業(yè)來講，都是非常大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，也是非常大的機遇。所以，這次中國能不能趕上，是擺在我們面前的非常大的挑戰(zhàn)。

第三次工業(yè)革命最大的一個特點就是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，原來我這個產(chǎn)品一個型號可以生產(chǎn)一百萬臺，但是現(xiàn)在不行。因為互聯(lián)網(wǎng)來了，每個人都有自己的需求，我要的東西，誰能滿足我，誰可以滿足我，我就要誰的。大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，對于中國制造業(yè)來說，是非常大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，還有一個新的技術(shù)，就是3D打印。原來2D打印是打印一個文件，這個很簡單。但是，現(xiàn)在變成3D打印，我打一個汽車都可以?，F(xiàn)在，美國可以打出飛機發(fā)動機的輪片，直接打印出來，不要模具了。這個就是說第三次工業(yè)革命打破了大工業(yè)的制造。

其實，現(xiàn)在智能化制造已經(jīng)顯露端倪了。比如說家電行業(yè)，原來最大的是美國的GE家電，他們以前在中國代工洗衣機以及熱水器，現(xiàn)在遷回了美國的路易斯維爾。我到那里訪問過。GE家電遷回去以后，美國GE工會主席對美國的媒體發(fā)表講話說，我們從中國遷回來的產(chǎn)品，在中國外包制造拿回美國賣1599美金，但是現(xiàn)在我們在美國本土制造只需要賣1200美金到1300美金，價位降低了20%到30%，美國本土制造反而便宜。這對中國來說是非常大的挑戰(zhàn)。

英國經(jīng)濟學(xué)者連續(xù)發(fā)表了幾次文章，論述第三次工業(yè)革命。其中一篇，數(shù)據(jù)非常驚人，說中國終于趕上了美國制造業(yè)的產(chǎn)值，但是，中國的制造業(yè)所用的能源是美國的10倍。也就是說同樣的產(chǎn)值，美國的制造業(yè)所用的工人只是中國的十分之一。以前我們的勞動力比較低廉，現(xiàn)在，勞動力也不低廉了。2000年，海爾在美國南卡州建立了工廠，那時候，海爾青島本部的工人工資在行業(yè)里面還是比較高的，但美國那時候的工人工資是我們工人工資的19倍，但是前年，他們工人的工資是我們工人工資的5倍，今年是4倍，再加上美國的物流成本比我們還要低，加上美國現(xiàn)在熱巖氣的開發(fā)，他們的能源價格比我們低得多。所有這一切，都逼迫我們必須發(fā)動大的變革。如果我們還是僅僅依靠低廉的勞動力價格來競爭，這樣肯定是不行的。

我前年去美國舊金山時，被稱為“戰(zhàn)略競爭之父”的哈佛大學(xué)學(xué)者、聞名全世界的波特教授談到這個問題時說，中國企業(yè)必須創(chuàng)新，否則是沒有出路的。

從空間的維度來講，海爾在全球現(xiàn)在已經(jīng)是白色家電的第一品牌，這個是由歐洲的一個統(tǒng)計機構(gòu)統(tǒng)計出來的，已經(jīng)連續(xù)三年居第一位。原來的第一是美國的威爾（音譯），現(xiàn)在我們?nèi)〈?。所謂白色家電的界定，就是凡是能夠替代人們家務(wù)勞動的電器都是白色家電，比如電冰箱、洗衣機、洗碗機、電飯鍋、廚房電器，這些都算，而供人們娛樂用的電視機等電器，都屬黑色家電。白色家電我們占第一位。這有幾個數(shù)據(jù)，中國在白色家電方面占全世界的比率是多少呢？占全世界份額的49.1%，也就是世界上將近一半的白色電器都是中國制造的。但是在海外，你看到打著中國品牌的白色家電只有2.89%，不到3%。你在海外看到的大量白色家電，都是貼著外國的品牌，中國只不過是代工而已。我們這個行業(yè)，今年上半年出口率下降非常大。為什么呢？就是因為這個行業(yè)很多企業(yè)過去是給國外的產(chǎn)品做貼牌，現(xiàn)在國外不要你做貼牌了，這就不行了。但今年上半年，海爾利潤和營業(yè)收入增長都比同行業(yè)高一倍，原因是我們始終堅持在海外做自己的品牌。中國在海外出口的品牌里面，海爾占了90%。

從時間維度來講，海爾從1984年開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，將近28年的時間，從只有800人發(fā)展到8萬人；從一個集體所有制的資不抵債的銷售產(chǎn)值只有300多萬元的小廠，發(fā)展到現(xiàn)在的產(chǎn)值1500多億元；從當(dāng)時的一個街道小工廠，發(fā)展到現(xiàn)在的國際化企業(yè)。這個變化是比較快的。特別是今年上半年，在同行業(yè)利潤普遍下降的情況下，我們還能逆勢增長，什么原因呢？因為我們做的工作，使我們可以跟上時代發(fā)展的節(jié)拍。

在海爾，我們差不多用了10年的時間探索一個新的管理模式。因為，中國從改革開放到現(xiàn)在，沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式，沒有自己的管理工具。我們都是學(xué)西方的，改革開放初期我們學(xué)的是日本的全面現(xiàn)場管理，后來學(xué)美國的六西格瑪，再后來用了歐洲的評分記分卡。所有的這些管理工具都是國外的。傳統(tǒng)的管理模式思想基于泰勒的科學(xué)管理，這個科學(xué)管理帶來了兩個東西，一個是生產(chǎn)上的流水線，一個是管理上的科層管理，就是一層一層的。這個最早是被稱為“組織管理理論之父”的德國專家馬克斯·韋伯提出來的，就是官僚制。但是，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的這些管理思想、管理模式都不靈了，為什么呢？因為用戶所需要的是我提出要求，在互聯(lián)網(wǎng)上提出要求，你要馬上滿足我。所以，過去是以企業(yè)為中心，企業(yè)生產(chǎn)出什么東西，就拼命打廣告，可能就有用戶要了，誰是中央電視臺的標(biāo)王，誰可能就非常厲害了。但是現(xiàn)在不行，現(xiàn)在你打廣告沒用，因為用戶可以在網(wǎng)上看到所有的信息。以前信息公開的主動權(quán)是在企業(yè)手里，現(xiàn)在信息的主動權(quán)在用戶手上。所以，企業(yè)所做的只能是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，就是怎么樣跟上用戶的需求。用戶有個性化需求，我馬上滿足。

馬克斯·韋伯提出的科層管理，這個組織就像一個金字塔一樣，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，高層管理者在下面，然后是中層管理者，低層管理者，最下面是員工，現(xiàn)在我們把這個組織改變了一下。我曾經(jīng)在美國舊金山跟美國管理學(xué)家哈默爾探討過這個問題，他說你這個辦法很好，倒轉(zhuǎn)180度，把這個金字塔倒過來了，變成一個倒金字塔，基層員工以前在最下面，現(xiàn)在在最上面，管理者在中間，最高管理者在下面。而且這些管理者要扁平化，管理者的職責(zé)從原來的指揮和監(jiān)督員工，變成了為員工提供資源。換句話說，就是原來是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在是員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的，這樣就解決了一個問題：員工和市場連在一起，他知道用戶需要什么，他可以第一時間作出反應(yīng)。原來是員工要作出反應(yīng)，首先要報給領(lǐng)導(dǎo)，要領(lǐng)導(dǎo)作決策，這樣等作出決策后時間上就滯后了?，F(xiàn)在員工可以馬上作決策，領(lǐng)導(dǎo)提供資源，如果領(lǐng)導(dǎo)提供不上，領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)這個責(zé)任。這個其實有點像什么呢？就像現(xiàn)在大家看到的現(xiàn)代化戰(zhàn)爭?，F(xiàn)代化的戰(zhàn)爭中，美國的步兵已經(jīng)不是傳統(tǒng)的扛一個沖鋒槍往前沖的單兵，他已經(jīng)是一個信息化的終端，全身武裝。我們以前說武裝到牙齒，現(xiàn)在是武裝到腦袋。所有的信息化東西都有。如果步兵前方發(fā)現(xiàn)什么問題，發(fā)現(xiàn)了什么目標(biāo)，馬上跟總部的信息中心聯(lián)系，總部就會給步兵提供相關(guān)的資源幫助步兵作出判斷和決策。如果不能提供這個資源，那么總部就要負(fù)責(zé)任。我曾和我們國家的一個兵器工業(yè)部的專家談過，他說，我們坦克的造價基本都是硬件的價錢，而美國的坦克造價一半都是軟件。所以說，信息化在戰(zhàn)爭當(dāng)中非常重要。我們企業(yè)里面信息化就更重要了。因此，能接觸到用戶信息的首先是基層員工，所以必須給員工賦予這個決策的權(quán)利。

我們從800人發(fā)展到8萬人，現(xiàn)在又倒過來，把8萬人變成兩千多個小公司，我們叫做自主經(jīng)營團隊。這就是給你權(quán)利，你可以自主對用戶的需求作出反應(yīng)。這個自主經(jīng)營團隊把整個原來說的官僚制的結(jié)構(gòu)打破了，是通過“競爭上崗、官兵互選”來組織的。什么意思呢？就是說員工在公司的職位不是任命的?，F(xiàn)在很多公司，國際上所說的大企業(yè)都是一層層任命的，被叫做大企業(yè)病。我們不是任命的，是員工自己來競爭，你有這個能力，你就來競爭。

其實我認(rèn)為，大企業(yè)病的本質(zhì)就是階層固化，這個是高層的，這個是中層的，這個是低層的，不同層級的領(lǐng)導(dǎo)任命以后就放那兒了，他在那個位置上就可以覺得，這就是我的位置了，別人不能向我挑戰(zhàn)，因而可能造成管理層和員工之間的矛盾。其實不應(yīng)該這樣，不應(yīng)該是固化的，而應(yīng)該是動態(tài)的。你如果覺得這個位置不錯，你就可以競聘，你競爭上去以后，就可以拿到相應(yīng)的薪酬。實際上這就是機會公平?，F(xiàn)在如果改革的話，我認(rèn)為機會公平是第一位的，如果不能做到機會公平，其他的一切都很難解決。關(guān)于官兵互選，如果你競爭上崗了，你可以帶領(lǐng)自己的員工一塊努力，實現(xiàn)這個市場目標(biāo)。但是在這個過程中，如果你覺得我已經(jīng)競上了，我沒有什么壓力了，我就可以慢慢干了，你沒有帶著員工實現(xiàn)這個目標(biāo)，員工就可以集體罷免你。在海爾經(jīng)常有被罷免的，罷免以后，員工可以另外推薦比較好的人選再來競爭這個崗位。為什么員工會罷免你呢？因為我們的利益是拴在一塊的，是共存共榮。如果盈利了，大家都有利益，共同分享；如果沒有的話，那大家都受損失。所以說，員工如果覺得你不行，就會決定換你。這樣，就把員工的積極性充分調(diào)動起來了。

如果這個組織機構(gòu)是正三角，像金字塔一樣，它的特點是非常穩(wěn)定，不會倒掉，但是可能缺乏活力。如果是一個倒三角，就像一個陀螺一樣，這個陀螺就一定會倒掉。想要不倒，就必須讓它轉(zhuǎn)，只有轉(zhuǎn)起來才會不倒。所以在這種機構(gòu)下，企業(yè)所有的人都要轉(zhuǎn)，圍繞什么轉(zhuǎn)，就是圍繞用戶來轉(zhuǎn)，就是根據(jù)用戶的需求來轉(zhuǎn)。我們探索很長時間了，到現(xiàn)在為止，我們還沒有做成，因為這個等于把一個傳統(tǒng)的組織徹底地顛覆了。

美國、歐洲的一些頂級商學(xué)院對這個非常感興趣。美國的沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院，都準(zhǔn)備把這個寫成一個案例。特別是沃頓商學(xué)院的教授，跟蹤了我們差不多有10年，這是挺有意思的一件事。10年前，他看我們搞這么一個東西，那時候還是一個創(chuàng)意和想法，那個教授聽我講了以后，他說如果你能搞成的話，這可能是世界最好的管理模式之一，但是我認(rèn)為你肯定搞不成。因為，首先全世界還沒有這么搞的，其次，這等于把一個幾萬人的企業(yè)倒過來了，搞不好就徹底砸鍋了。所以，正因為這樣，我們是一步一步地慢慢做起來。但是到現(xiàn)在，這些商學(xué)院越來越感到這是一個方向，他想把我們做成一個案例，并不是我們已經(jīng)做得多么好，而是因為這符合互聯(lián)網(wǎng)時代的方向。

在山西省改革創(chuàng)新研究會第二次代表大會暨學(xué)術(shù)交流會期間，張瑞敏（左）與本刊記者梅生在一起。

有一個荷蘭人叫做樂爾風(fēng)（音譯），他寫了一本書，叫做《管理3.0》。我當(dāng)時看了以后，覺得寫得很好。跟他交流以后，他就到中國來了，希望我寫一個中國版的《管理3.0》的序?！豆芾?.0》中就有這個問題，當(dāng)然管理1.0就是泰勒的科學(xué)管理為主所做的一切，管理2.0是為泰勒的科學(xué)管理而做的一些管理工具，管理3.0就是符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求的組織應(yīng)該是什么樣的呢？這個組織一定是一個網(wǎng)絡(luò)，所有的組織都是網(wǎng)絡(luò)，都是生命系統(tǒng)，而不是機器。就是說，我們原來這個組織像機器一樣，非常機械，外部有什么反映，我不管，要根據(jù)我這個流程走，用戶要什么，對不起，看我流程走到什么地方，我多少天能提供給你，而不是馬上滿足用戶的需求。如果變成一個網(wǎng)絡(luò)的話，就不一樣。這個網(wǎng)絡(luò)和用戶的個性化需求就像一個網(wǎng)一樣，這兩個網(wǎng)合到一起、融合到一起，用戶有什么變動，我們也要有什么變動，對應(yīng)起來。這個像什么呢，打個比方，就像一個馬賽克墻一樣，上面各種顏色都有，但是我和你相應(yīng)了，也跟著你變化，你要紅色，我也變成相應(yīng)的紅色。要做到這個的難處是什么呢？就是一直保持動態(tài)的融合。所以，我們整個的模式就叫做“人單合一，雙贏模式”。人是什么呢，就是我們內(nèi)部的員工；單是什么呢，不是指狹義上的定單，而是指用戶資源。雙贏就是每個人和自己的用戶融合到一起去，你的收入不是根據(jù)你這個職位來拿，而是根據(jù)你給用戶創(chuàng)造的資源有多大來定。也就是說，每個人都要給用戶創(chuàng)造價值，這樣你自己才有價值。這個難在什么地方？第一個，美國的管理大師德魯克有一句話，每個企業(yè)都要問自己，我的用戶是誰？第二個，你要問，我為用戶創(chuàng)造的價值是什么？第三個，你要問，我為用戶創(chuàng)造了價值，我的價值是什么？這對于每個企業(yè)來說，要問自己，回答非常困難，如果企業(yè)每個人都要回答這三個問題，那更是困難。比如說，一個財務(wù)人員，他說我的用戶是誰，怎么找出來呢，這個就很難。我們現(xiàn)在要求原來所謂的科室人員也要知道他們的用戶是誰。我們現(xiàn)在的變革，使得財務(wù)的管理也跟著改變了。美國的管理會計師協(xié)會和我們達成一個合作的協(xié)議，他說，全世界的管理會計規(guī)則都是根據(jù)美國的來的，但是美國現(xiàn)在也改變了，遇到天花板了。他看到海爾的管理以后，覺得這個非常好，為什么？就是說我們的報表和傳統(tǒng)的管理財務(wù)報表最大的不同就是管住了表外資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。你看一個損益表，每個企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，這個損益表其實很簡單，傳統(tǒng)的損益表就是銷售收入減去成本，再減去費用，剩下的就是利潤。但是，我們這個損益表有所不同，可以反映公司每個人自己的價值。美國人覺得，這應(yīng)該是一個新的變革，我們現(xiàn)在也在和他們一起推進這個工作。

我們應(yīng)該做什么？這實際上是對中國企業(yè)的挑戰(zhàn)。我認(rèn)為我們現(xiàn)在從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，很重要的一點就是生產(chǎn)線上必須變成模塊化制造。有人說西方的管理界曾經(jīng)說21世紀(jì)是樂高世紀(jì)，樂高就是積木，用積木可以幻變出很多的東西，這樣可以使我們的企業(yè)更加適應(yīng)世界的市場和潮流。

最后，引用狄更斯在《雙城記》中說過的一句話：“這是最好的時代，這是最壞的時代?！被ヂ?lián)網(wǎng)對于我們就是這樣。如果我們能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，互聯(lián)網(wǎng)對于我們就是最好的時代。

（作者系中共中央十七屆侯補委員、海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。本文是以作者在山西省改革創(chuàng)新研究會第二次會員代表大會上的口頭發(fā)言整理而成。）