光伏企業(yè)過冬的三大活法

□文/陳振燁 陸婷婷

光伏企業(yè)過冬的三大活法

PV Companies in the Winter of Three Living Principle

□文/陳振燁 陸婷婷

編者：過去一年，太陽(yáng)能光伏行業(yè)的確糟糕，從絕對(duì)的賣方市場(chǎng)，變成了買方市場(chǎng)，有些公司如臨惡夢(mèng)一般。某雜志對(duì)國(guó)內(nèi)外多家上市太陽(yáng)能光伏企業(yè)進(jìn)行了專訪，它們模式不同，在這次行業(yè)性危機(jī)中表現(xiàn)也不同，我們很難就此斷言模式的優(yōu)劣。只能說，在產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)中，好的運(yùn)營(yíng)模式，有更強(qiáng)的自我調(diào)節(jié)能力，即使虧損，依然有迅速把企業(yè)拉回正軌的能力和資本。他山之石，可以攻玉，本刊期盼通過介紹光伏行業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)之道，給我們一些有益的啟示：

2012依然如履薄冰。晶澳太陽(yáng)能控股有限公司CEO方朋接受媒體專訪時(shí)說，這次產(chǎn)業(yè)寒冬讓他們明白，成本控制、技術(shù)實(shí)力、品牌化的重要性，也是突破的方向。

路徑一：上游深度垂直整合

通過更深度的垂直整合，從原料采購(gòu)端控制價(jià)格，擁有較強(qiáng)的價(jià)格控制力和風(fēng)險(xiǎn)平衡能力；

代表企業(yè)：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太陽(yáng)能光伏企業(yè)采取的模式，但整合的深度不同，面對(duì)行業(yè)危機(jī)時(shí)，結(jié)果的差異也會(huì)很大。2 011年前三個(gè)季度，晶科能源是少數(shù)盈利的太陽(yáng)能光伏廠商之一，四季度財(cái)報(bào)尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達(dá)到9.6億美元。

“垂直整合模式，讓晶科有比較強(qiáng)的成本控制能力，我們的產(chǎn)品規(guī)劃也在不斷瘦身，所以庫(kù)存比較合理，沒有大量積壓?！本Э颇茉纯毓捎邢薰酒放瓶偙O(jiān)錢晶接受專訪時(shí)說。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽(yáng)能電池及組件的整個(gè)生產(chǎn)流程，這使得晶科在每個(gè)環(huán)節(jié)，都對(duì)價(jià)格擁有控制力，如果只做局部的電池或者組件，就比較被動(dòng)。

打個(gè)比方，原來10 0元的產(chǎn)品，今天降到9 0元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一環(huán)節(jié)需要多少成本，或者每個(gè)環(huán)節(jié)要犧牲多少利潤(rùn)，而去達(dá)到這個(gè)價(jià)格目標(biāo)。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最后降下來的10元錢，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分?jǐn)傇蕉啵L(fēng)險(xiǎn)越小。

產(chǎn)能過剩，價(jià)格下跌，導(dǎo)致很多公司經(jīng)營(yíng)困難。晶科對(duì)庫(kù)存的控制比較得力，據(jù)錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫(kù)存在一個(gè)很健康的水平，需求量大時(shí)不會(huì)缺貨，量下來時(shí)也不會(huì)庫(kù)存太多。這主要?dú)w功于產(chǎn)品規(guī)劃。在行業(yè)內(nèi)，有的公司產(chǎn)品線拉得很長(zhǎng)，每個(gè)種類都備貨保持安全庫(kù)存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什么，根據(jù)市場(chǎng)主流需求規(guī)劃產(chǎn)品，備庫(kù)存，做到簡(jiǎn)化和瘦身。

晶科是財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司，總體運(yùn)營(yíng)相對(duì)更安全。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)分析價(jià)格和掌控，有主導(dǎo)權(quán)，而不像很多企業(yè)是銷售說了算。銷售主導(dǎo)的話，可能為了業(yè)績(jī)，而忽略了利潤(rùn)率，就可能出現(xiàn)賣的多，虧的多。

路徑二：中游轉(zhuǎn)攻高效率組件

先規(guī)?；蠹夹g(shù)產(chǎn)業(yè)化，做高轉(zhuǎn)換率、低成本的太陽(yáng)能組件，將是未來主流之路；

代表企業(yè)：晶澳太陽(yáng)能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司，2 0 0 5年成立，2 0 0 7年上市，目前銷售額已經(jīng)過百億，行業(yè)排名在三甲之內(nèi)。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現(xiàn)一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業(yè)。

成本和轉(zhuǎn)換效率，是太陽(yáng)能光伏產(chǎn)品的兩大核心關(guān)注。過去更傾向走兩個(gè)極端，要么高成本高轉(zhuǎn)化率，要么低成本低轉(zhuǎn)化率，現(xiàn)在兩條路都受擠壓，已越走越窄。方朋透露，晶澳在2011年推出了一系列新技術(shù)，太陽(yáng)能轉(zhuǎn)換電能的效率有很大提升，使得三季度出貨量有較大增長(zhǎng)，但初期研發(fā)成本和推廣成本較高，新技術(shù)規(guī)?；?，成本會(huì)大大降低。

晶澳做太陽(yáng)能電池起家，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做組件，在目前的大環(huán)境下，一是成本控制極為關(guān)鍵，二是在組件領(lǐng)域有尚德、英利等強(qiáng)勁對(duì)手，要有不一樣的路子。去年，晶澳1.8億美元收購(gòu)了硅谷陽(yáng)光，使得單晶硅片的自供能力提高3 7%，更重要的是，硅谷陽(yáng)光的成本控制在全世界都屬一流，讓晶澳成本控制能力大大提升。

在晶澳提供的資料中，晶澳能源控股有限公司董事長(zhǎng)靳保芳明確提出，不排除繼續(xù)收購(gòu)，晶澳及其母公司晶龍集團(tuán)有龐大的資金實(shí)力?！熬О呢?cái)務(wù)相對(duì)保守，我們手里至少有30億現(xiàn)金”，方朋說。

晶澳用“高端代工+自主品牌”策略，切入高端組件市場(chǎng)，利用成本優(yōu)勢(shì)和上市公司背景，給國(guó)際大品牌做代工，和南德意志這樣的頂級(jí)機(jī)構(gòu)合作，加入歐美一流的技術(shù)認(rèn)證，晶澳的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有200多人，負(fù)責(zé)材料到電池技術(shù)的研發(fā)?！拔覀兊拇つＪ?，就是‘太陽(yáng)能代工’，基本上價(jià)格沒什么損失，代工和我們自主品牌的商業(yè)回報(bào)差不多?！狈脚笳f。在組件領(lǐng)域，代工和自主品牌，基本各占一半。

路徑三：下游一站式服務(wù)

未來的太陽(yáng)能市場(chǎng)，一站式服務(wù)將是專注下游的廠商最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇；

代表企業(yè)：中盛光電集團(tuán)

組件價(jià)格大幅下降后，下游的太陽(yáng)能電站建設(shè)迎來最好的時(shí)機(jī)。中盛光電總裁兼CEO佘海峰透露，2 0 11年中盛光電的終端安裝量增長(zhǎng)達(dá)3 5%，銷售額增長(zhǎng)約為20%~25%。專注做下游的戰(zhàn)略，讓中盛光電在這次行業(yè)性寒冬中收獲頗豐。

中盛光電將自己定位在光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商，提供從電站開發(fā)、電站EPC(工程開發(fā)商)、電站維護(hù)、電站建造地點(diǎn)選擇、資金引進(jìn)、政府批文申請(qǐng)等全套服務(wù)。假如客戶出資10 0萬歐元做項(xiàng)目，中盛光電作為總承包商，為客戶提供100萬歐元的投資方案及服務(wù)，客戶提需求即可，不需要親自采購(gòu)任何材料。

電站項(xiàng)目的傳統(tǒng)玩法是EPC向分銷商采購(gòu)組件，建造電站，并向電站權(quán)益人(業(yè)主和幕后投資人)負(fù)責(zé)。而中盛光電想做的不僅是光伏電站的設(shè)備制造商，還希望成為光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商。這就意味著要打破原先的游戲規(guī)則，省掉分銷商和EPC環(huán)節(jié)，中盛光電直接面向電站業(yè)主提供產(chǎn)品和服務(wù)。

通過與EPC合作積累的經(jīng)驗(yàn)，20 08年8月，中盛光電在德國(guó)注冊(cè)成立了自己獨(dú)立的工程公司。讓中盛光電的發(fā)展戰(zhàn)略又向下推進(jìn)了一步。通過各種努力，最終中盛光電能直接拿下業(yè)主訂單，實(shí)現(xiàn)了EPC環(huán)節(jié)的省略。此舉還能使中盛光電將自己的產(chǎn)品賣到自己的工程上去，促進(jìn)消化自身產(chǎn)能。經(jīng)過計(jì)算，電站項(xiàng)目利潤(rùn)是單純銷售組件的5倍。

如今，中盛又開始自己投資電站。2011年9月，中盛光電已在意大利投資了三座電站。電站建成之后，即可并網(wǎng)，然后直享上網(wǎng)電價(jià)收益，IRR(內(nèi)部財(cái)務(wù)收益率)可以達(dá)到10%左右。（轉(zhuǎn)載自《經(jīng)理人》，有刪改）