贏得值原理在工程項目管理中的應(yīng)用*

河南工程學(xué)院 土木工程系 高磊磊 袁 敏

贏得值原理在工程項目管理中的應(yīng)用*

河南工程學(xué)院 土木工程系 高磊磊 袁 敏

在傳統(tǒng)的成本工期控制體系中，常用完成工程投資額或成本累計曲線（S曲線，見圖1）來表示項目成本狀況。

圖1中的C點顯示，此時的累計實際投資少于累計計劃投資。但并不能由此就得出投資節(jié)省的結(jié)論，因為實際情況可能是由于進度拖延。

管理者和監(jiān)督者真正需要知道的不是錢是不是按計劃花出去了，而是費用節(jié)省了還是超支了，項目最終的結(jié)果會是什么、會不會超工期計劃或超投資計劃等問題。S曲線和完成工程投資額無法滿足管理和監(jiān)督的需要，因為這兩個方法無法反映進度狀況，也就無法反映費用是節(jié)省了還是超支了。因此，需要一個良好的投資、成本監(jiān)測和報告系統(tǒng)，把項目的會計、成本、進度等信息集成起來，從而客觀科學(xué)地反映項目實際狀況，對項目的進展進行估測并能反映潛在的問題。

項目管理中的投資成本控制和進度控制的完全集成需要以投資成本系統(tǒng)和進度系統(tǒng)為基礎(chǔ)，然而這兩套系統(tǒng)卻無法實現(xiàn)集成。在較為常見的解決方法中，一種是將投資成本信息、進度信息和工作及工程部位盡可能地對應(yīng)起來，從而方便信息查詢；另一種方法是用度量單位（可以是費用單位、時間單位，也可以是物理單位）和管理系統(tǒng)把這兩種控制系統(tǒng)集成起來，在一套圖表系統(tǒng)中反映投資成本和進度信息，并將其作為動態(tài)控制的依據(jù)之一。贏得值法與后一種解決方案相一致。

一、贏得值原理及評價指標(biāo)體系

1.贏得值原理。贏得值原理（簡稱EVC）是國際通行項目管理模式的理論基礎(chǔ)。它通過引進一個中間變量——贏得值，以幫助人們分析項目工期和成本的變動情況和所造成的影響，以便項目管理者能夠?qū)椖抗て诤统杀具M行管理，并作出科學(xué)的預(yù)測與判斷。由此可見，贏得值實際上是一個表示項目已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量，所以它也被稱為項目實際完成工作的預(yù)算成本（BCWP）。

贏得值原理可以用一副由3條線組成的圖形來說明，見圖2。

圖2 EVC原理示意圖

在圖2中，橫坐標(biāo)表示工程建設(shè)項目時間維度，縱坐標(biāo)表示項目過程中的成本維度。

（1）BCWS曲線。BCWS曲線即計劃進度的預(yù)算成本曲線，它是整個控制系統(tǒng)中的基準(zhǔn)曲線。在運用EVC之前，先預(yù)算分解成工程建設(shè)項目的各個分項工程，然后再分解到分項工程的實物工作量層次，最后，每期的預(yù)算成本依據(jù)各單項工程的各分項工作的工程量進度計劃來確定。Max（BCWS）=合同價款。即BCWS的值等于每期計劃工程量乘以預(yù)算單價的累計值。在圖上連接BCWS值，便可得到BCWS曲線。

（2）BCWP曲線。BCWP曲線即完工進度的預(yù)算成本曲線，也稱作贏得值曲線。它是用預(yù)算時的價格來計算已完工作量所取得的實物進展的值。這個值往往用正在完成工作的預(yù)算費用的一個實際完成百分比來計算，譬如30%、50%、70%、90%、100%以簡化數(shù)據(jù)的搜集。按期統(tǒng)計已經(jīng)完成的工作量，并將每期完成工作量乘以預(yù)算單價，在圖上連接各期BCWP值，便可得到項目的BCWP曲線。

（3）ACWP曲線。ACWP曲線即完工進度的實際成本曲線。對應(yīng)已完成工作量實際上消耗的費用，逐項紀(jì)錄并逐月累加，即可畫出ACWP曲線。

通過圖2中BCWS、BCWP、ACWP3條曲線的對比，可以更直觀地了解項目成本和進度的進展情況。

2.贏得值原理的評價指標(biāo)體系。EVC評價指標(biāo)體系主要包含進度偏差、成本偏差、進度績效指數(shù)、成本績效指數(shù)、完工估算5個指標(biāo)。

（1）進度偏差。BCWP與BCWS都是以預(yù)算成本為基準(zhǔn)，兩者的差值正好能反映項目的進度偏差SV（Schedule Variance）。即

式中，SV=0，表示項目進展進度與計劃進度相符；SV>0，表示進度提前；SV<0，表示進度拖后。

（2）成本偏差。ACWP與BCWP都是以已完工作量為基準(zhǔn)，因此兩者的偏差反映出項目進展的成本偏差CV（Cost Variance）。即

式中，CV=0，表示實際消耗成本與預(yù)算成本相符；CV>0，表示實際消耗成本低于預(yù)算；CV<0，表示實際消耗成本超過預(yù)算。

（3）進度績效指數(shù)。進度績效指數(shù)SPI等于贏得值與成本計劃值的比值，即

式中，當(dāng)SPI>l時，表示實際進度比計劃進度提前；當(dāng)SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相當(dāng)；當(dāng)SPI<1時，表示實際進度比計劃進度滯后。

（4）成本績效指數(shù)。成本績效指數(shù)CPI等于贏得值與成本實際值的比值，即

式中，當(dāng)CPI>1時，表示實際成本低于預(yù)算成本；當(dāng)CPI=1時，表示實際成本與預(yù)算成本相當(dāng)；當(dāng)CPI

（5）完工估算。工程預(yù)算總費用BAC（Budgeted Costs at Completion）為BCWC在完工時的累計值；預(yù)測的竣工時成本EAC（Estimated Costs at Completion）為預(yù)計完成全部工作所需的成本，其計算公式EAC=BAC/CPIEAC=ACWP-（BAC-BCWP）/CPI。

預(yù)測的竣工時成本偏差A(yù)CV（At Completion Variance）等于預(yù)測的竣工時成本與工程預(yù)算總費用的差值，即ACV=EAC-BAC。

二、贏得值原理應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合控制，可以克服S曲線進度和費用分開進行控制的缺點。但在其應(yīng)用中，還應(yīng)注意以下問題。

1.注意分析績效指標(biāo)產(chǎn)生偏差的原因。工作人員不能把贏得值方法僅當(dāng)做一項記錄工具，而要利用它對各績效指標(biāo)進行分析，找出成本和進度出現(xiàn)偏差的內(nèi)在原因。而且，不管結(jié)果是正偏差還是負(fù)偏差，都應(yīng)該找出合理的解釋，為未來的趨勢預(yù)測提供參考依據(jù)。

2.加強長期的動態(tài)控制。運用贏得值方法進行成本和進度控制是一個長期的動態(tài)過程，在實施贏得值方法前要有合理的周期監(jiān)控安排，做到定時檢測、按時分析。否則，贏得值淪為一種形式，就不能有效發(fā)揮其作用。

3.在注重成本和進度的同時，必須保證工程質(zhì)量。贏得值方法下的成本和進度控制是在項目質(zhì)量得到保證的前提下進行的，如果忽略質(zhì)量目標(biāo)，只是追求贏得值圖表反映出來的進度和成本的績效，工程建設(shè)項目的控制目標(biāo)一樣不能達到。

總之，工程項目管理者對項目的造價控制不能僅僅對成本要素進行孤立的管理。因為項目的成本與工期是密切相關(guān)的，工程中所有費用的發(fā)生時間、結(jié)算時間和占用時間的長短等因素都會對工程造價帶來波動。因此，造價的動態(tài)控制要求一種能把成本和進度結(jié)合起來，可以準(zhǔn)確直觀、科學(xué)及時地反映進度和成本控制情況，并能分析偏差、預(yù)測發(fā)展趨勢的方法。而贏得值原理正是基于這樣一種動態(tài)控制的需求，引入一個中間變量——贏得值來幫助管理人員分析工程成本/進度的變動情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，使管理人員能對工程成本和工期的發(fā)展趨勢作出科學(xué)的預(yù)測和判斷。

河南工程學(xué)院青年基金項目（Y2010026）。