東風模沖：破解整合難題 效率和效益一個都不能少

東風模沖：破解整合難題 效率和效益一個都不能少

東風模具沖壓技術(shù)有限公司總經(jīng)理李建華

2007年，為了適應(yīng)市場發(fā)展的趨勢，更好地滿足汽車主機廠和零部件供應(yīng)商的要求，東風汽車模具有限公司和東風公司下屬兩家零部件公司合并重組成東風模具沖壓技術(shù)有限公司（以下簡稱東風模沖），成立了國內(nèi)少有的大型模具/沖壓一體化公司，可以說這是2007年年末汽車模具界的重磅事件，而東風模沖也是本刊記者此行的第四站。整合成立的東風模沖注冊資本4億元，公司總部設(shè)在武漢，目前下設(shè)沖焊工廠（武漢）和模具公司（十堰），主導(dǎo)產(chǎn)品是模具和沖焊零件。

據(jù)東風模沖總經(jīng)理李建華介紹，公司先后曾和多個國家多個企業(yè)洽談過合資問題，但最后都沒有成功，最終才決定東風內(nèi)部整合。談到融合，李建華說不同性質(zhì)公司的融合過程是很艱難的，整個過程歸納為整合、磨合、融合、心合、力合。發(fā)展中要遇到的困難主要有兩方面：一方面是文化、管理的融合問題。畢竟由三個公司合并而成，不同的文化、不同的管理方法、不同的薪酬制度和水平都有一定的差異。如在統(tǒng)一薪酬上就是非常困難的，十堰地區(qū)采用東風有限的模式，年底員工按照KPI獎勵，而武漢采用神龍模式，年底根據(jù)完成情況增發(fā)幾個月的工資，三個公司制度不一樣員工的期望值也不一樣，對比的對象也不一樣；另一方面是資金壓力問題。合資時由于沒有資金輸入，后期的投資全部依靠貸款。雖然融合過程十分艱難，但勢在必行。在融合過程中，管理文化的融合重點放在溝通上，比如介紹公司發(fā)展藍圖、合資短期困難、增強員工的信心等。在資金方面，通過貸款解決投資發(fā)展問題，當然也加強企業(yè)內(nèi)部資金管理、降低原材料成本、降低庫存等。

沖壓生產(chǎn)線

沖壓件的現(xiàn)場管理

目前，東風模沖可以說順利完成了三個公司的整合，用李建華的話說是：已經(jīng)基本完成了三個公司整合后“效率最大化、效益最大化”的初衷。2011年公司總收入已達14.3億，其中模具收入1.95億、零件12.3億，分別較2010年增長27％、6％。對于2012年行業(yè)的態(tài)勢，李建華認為2012年整個汽車沖壓行業(yè)將呈現(xiàn)低增長、強競爭、多變數(shù)的特征。相對應(yīng)這樣的市場態(tài)勢，東風模沖采取的工作思路就是：圍繞一個中心、抓好三項工作（效率提升、生產(chǎn)和管理，協(xié)同發(fā)展，提高兩個滿意度）、實現(xiàn)三個突破（沖壓自動化、模具加工自動化、產(chǎn)品）。不僅如此，近期公司也在做風險預(yù)測，如果主機廠產(chǎn)量下滑很大該如何應(yīng)對。