企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突與管理

中國民航管理干部學(xué)院社科系 劉煒

1 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵

自約瑟夫·熊彼特在其1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中首先給出了創(chuàng)新的含義后，創(chuàng)新理論引起了人們極大的重視。熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，創(chuàng)新概念包括下列五種情況：⑴采用一種新的產(chǎn)品；⑵采用一種新的生產(chǎn)方法；⑶開辟一個(gè)新市場(chǎng)；⑷取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；⑸實(shí)現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組。熊彼特雖然沒有明確界定技術(shù)創(chuàng)新概念，但卻從資源配置的角度論證了創(chuàng)新對(duì)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大作用。以此為起點(diǎn)，熊彼特之后的學(xué)者們開始了對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新問題的研究，但是學(xué)者們對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新概念的理解各有不同。在對(duì)不同學(xué)者的觀點(diǎn)進(jìn)行綜合分析后，我們認(rèn)為：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)為了獲取盈利和發(fā)展，因新產(chǎn)品和新工藝的開發(fā)為起點(diǎn)，通過生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)應(yīng)用，最終獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的全過程活動(dòng)。為了準(zhǔn)確理解這一概念，需要注意如下三個(gè)問題。

1.1 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益

從本質(zhì)上講，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一種以技術(shù)為手段來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目的的活動(dòng)。在企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新過程中，不管是維持性創(chuàng)新還是破壞性創(chuàng)新，重要的是應(yīng)以顧客和市場(chǎng)的需要為根本依據(jù)，要以顧客需求為先導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，開發(fā)引進(jìn)新技術(shù)和新產(chǎn)品。

1.2 企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須明確自己的主體地位，加強(qiáng)創(chuàng)新管理，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保證。

1.3 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)綜合工程

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新從新產(chǎn)品或新工藝的設(shè)想開始，到最后產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，需要涉及研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。這一過程必然涉及研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和銷售部門中眾多科技人員的共同合作，這就形成了多個(gè)群體之間的復(fù)雜的人際關(guān)系，沖突也就不可避免地產(chǎn)生了。

2 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中沖突的現(xiàn)實(shí)成因

在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中，引發(fā)各種沖突的現(xiàn)實(shí)原因是較為復(fù)雜的，有主觀的原因也有客觀的原因；有單一的動(dòng)因，也有綜合的多方面的原因，并且這些原因相互作用，處于動(dòng)態(tài)的變化中。分析這些成因，有利于我們有針對(duì)性地提出管理對(duì)策。

2.1 由于群體價(jià)值觀的差異而引發(fā)的沖突

不同職能部門的群體往往具有不同的價(jià)值觀。在企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中，不同的職業(yè)群體或部門經(jīng)常因價(jià)值觀的差異而產(chǎn)生意見分歧，例如，在新產(chǎn)品的研究開發(fā)過程中，銷售人員認(rèn)為如果沒有他們?nèi)ラ_拓市場(chǎng)，新產(chǎn)品不能順利銷售，那么就無法實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的價(jià)值；生產(chǎn)人員認(rèn)為如果他們沒有生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，銷售根本無法進(jìn)行；研發(fā)人員則認(rèn)為如果沒有他們完成新產(chǎn)品工藝和流程的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)更是無從談起。如此，每個(gè)部門只從本部門的角度來考慮問題，沖突就不可避免地產(chǎn)生了。由此引發(fā)的沖突表現(xiàn)形式是多樣的，銷售人員可能會(huì)隱瞞信息和對(duì)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案。

2.2 由于溝通不暢引發(fā)的沖突

溝通是一種信息傳遞的過程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難。例如，在企業(yè)創(chuàng)新過程中，銷售人員直接接觸市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者的需求了解十分充分，但是在將信息傳遞給研發(fā)人員時(shí)，有可能降低信息的有效性。造成這一現(xiàn)象的原因有多種：(1)由于信息發(fā)送者和接收者的思想、動(dòng)機(jī)或認(rèn)知方式不同而對(duì)信息產(chǎn)生誤解。(2)由于信息傳遞鏈過長(zhǎng)導(dǎo)致信息失真。(3)由于信息發(fā)送者和接收者雙方互不信任和懷疑而引起的信息扭曲。另外，先前交互行為的歷史也對(duì)溝通有重要影響。例如，過去某次失敗的合作會(huì)影響雙方的情緒，在雙方產(chǎn)生偏見，繼而引發(fā)溝通困難，產(chǎn)生沖突。更重要的是，這種沖突易于持續(xù)下去，或者說過去的沖突會(huì)自我產(chǎn)生對(duì)新沖突的期待。這對(duì)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的影響將是災(zāi)難性的。

2.3 由利益分配引發(fā)的沖突

組織產(chǎn)出的有限性決定了利益沖突的客觀存在。如前文所述，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是一項(xiàng)綜合工程，因此對(duì)于所涉及部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行公平合理的評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行利益分配，就成為不同部門關(guān)注的焦點(diǎn)問題。但是，在企業(yè)發(fā)展的一定時(shí)期，企業(yè)用于分配的收益的資源和個(gè)人或群體的需求和欲望之間還是存在很大差距的，并且基于人的機(jī)會(huì)主義假設(shè)，人總想得到更多的利益，于是個(gè)人或群體爭(zhēng)奪有限資源的沖突便不可避免地發(fā)生了。沖突產(chǎn)生的原因可能是利益分配不合理，也可能是心理情感因素。因?yàn)樵谄髽I(yè)的現(xiàn)實(shí)情況中，個(gè)人或群體總是自覺不自覺地將自己放在最重要的位置，對(duì)于在技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)生的問題總認(rèn)為是由別人引起的，主觀上總對(duì)自己的分配所得存在不滿足的感覺。即使是利益是根據(jù)個(gè)人或群體的貢獻(xiàn)公平分配，他們?nèi)詫?duì)分配的方式和結(jié)果存在很大懷疑，甚至為了抬高自己，不惜攻擊他人，在以后的工作中產(chǎn)生抵觸情緒，不予配合。此類沖突將嚴(yán)重阻礙企業(yè)創(chuàng)新的開展和順利推進(jìn)。

此外，個(gè)性差異的客觀存在、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的功能缺陷以及個(gè)人、群體和組織目標(biāo)的差異都容易在企業(yè)創(chuàng)新過程中誘發(fā)沖突，因此在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，應(yīng)該對(duì)沖突類型進(jìn)行劃分，尋找正確的管理對(duì)策，保證企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功。

3 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突管理

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突管理與沖突的處理或解決是不完全相同的兩個(gè)概念。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突處理，是指針對(duì)創(chuàng)新過程中的具體沖突事件的調(diào)解和控制。例如，研發(fā)部門和銷售部門就研發(fā)經(jīng)費(fèi)的分配比例發(fā)生了激烈爭(zhēng)吵，后來經(jīng)過總經(jīng)理的協(xié)調(diào)，雙方達(dá)成了一致。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理則包含了更為復(fù)雜的含義。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理應(yīng)包含三個(gè)方面的內(nèi)容：一是要防范和抵制企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的破壞性沖突的發(fā)生，并且要充分消除破壞性沖突的破壞作用；二是要充分利用企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的建設(shè)性沖突，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程的順利開展；三是應(yīng)建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新沖突管理模式，與企業(yè)總體的沖突管理機(jī)制相配合。

3.1 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新沖突管理的一般原則

3.1.1 權(quán)變?cè)瓌t

權(quán)變?cè)瓌t是指不同的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新沖突具有不同的成因和性質(zhì)特征，因而要根據(jù)具體的沖突情景和條件采取不同的策略、方法及具體的管理行為。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新由概念構(gòu)思、研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和市場(chǎng)開發(fā)等環(huán)節(jié)構(gòu)成，按照各環(huán)節(jié)順序的差異性，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新可分為兩種模式，串聯(lián)模式和并聯(lián)模式，創(chuàng)新模式不同沖突管理的具體方法也不相同。串聯(lián)模式強(qiáng)調(diào)連續(xù)性，認(rèn)為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新各環(huán)節(jié)應(yīng)順序進(jìn)行，相互銜接，共同構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)系統(tǒng)。往往導(dǎo)致新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)周期過長(zhǎng)，延誤時(shí)機(jī)。而在并聯(lián)模式下，企業(yè)一改傳統(tǒng)順序思路，將技術(shù)創(chuàng)新過程看作是涉及新構(gòu)思的產(chǎn)生、研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)開發(fā)的同步過程，這種模式可以縮短研發(fā)周期，但卻更加強(qiáng)調(diào)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門之間的溝通、聯(lián)系與合作。

3.1.2 效益原則

在對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行沖突管理時(shí)，要注意始終以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為準(zhǔn)繩。技術(shù)創(chuàng)新失敗給企業(yè)造成的損失是極為巨大的。對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行沖突管理將有利于保證技術(shù)創(chuàng)新的成功，但是沖突管理也是需要支付成本的，因此企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理要對(duì)沖突管理成本和沖突管理收益進(jìn)行衡量，以保證企業(yè)總收益的最大化。

3.1.3 公平原則

一項(xiàng)關(guān)于影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成功因素的調(diào)查顯示，企業(yè)家的科學(xué)決策和良好的激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成功最重要的內(nèi)部因素，其次才是企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力。這與前面關(guān)于沖突的成因分析是一致的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新沖突管理的公正客觀與否，將直接影響不同群體或個(gè)人的沖突戰(zhàn)略選擇，并對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生影響。

3.2 將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突管理表現(xiàn)為動(dòng)態(tài)的過程

根據(jù)研究需要，我們將這一過程劃分為三個(gè)步驟：第一，確立管理的重點(diǎn)和目標(biāo)。第二，對(duì)具體的沖突進(jìn)行診斷。第三，確定沖突管理的具體策略。下面作一具體分析。

(1)確立管理的重點(diǎn)目標(biāo)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，會(huì)出現(xiàn)很多沖突，一一進(jìn)行管理既不現(xiàn)實(shí)，也無必要。因此，管理人員在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)遵循“二八”管理原理。首先，管理人員應(yīng)將發(fā)生沖突的重點(diǎn)人員和經(jīng)常引發(fā)沖突的問題作為管理的主要任務(wù)。其次，并非所有的組織沖突都需要管理，管理人員要抓住直接影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程的主要沖突進(jìn)行管理。

(2)對(duì)具體的沖突進(jìn)行診斷。如前文所述，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新分為概念開發(fā)、實(shí)體開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)三個(gè)階段。在概念開發(fā)階段，企業(yè)沖突管理的目標(biāo)應(yīng)以利用建設(shè)性沖突為主，在這一階段，一定程度的沖突可以活躍組織氣氛，可使沖突各方公開地表明自己的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)的碰撞，往往容易產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。而對(duì)于涉及具體利益分配的沖突，企業(yè)要找出引起沖突的具體原因，對(duì)癥下藥。在企業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在一些成熟型的大型國有企業(yè)，企業(yè)的高層管理者如總經(jīng)理等為了在其下屬部門之間達(dá)到某種制衡，允許一定沖突的存在，這屬于公司政治的一部分，但是在技術(shù)創(chuàng)新過程中，企業(yè)管理者必須對(duì)這些跨部門沖突加以區(qū)分，對(duì)于阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的具體部門沖突進(jìn)行管理。

(3)確定沖突管理的具體策略。沖突管理的策略是指沖突雙方在面對(duì)不同沖突時(shí)所采取的行為傾向，目前學(xué)者們把這些不同的沖突管理方式納入一類“二維模型”中加以考察，從而形成了五種典型的沖突管理策略，即逃避、競(jìng)爭(zhēng)、合作、寬容和妥協(xié)。西方研究認(rèn)為，由于東方文化崇尚和諧和“愛面子”，亞洲人傾向于采用逃避的方式來面對(duì)沖突，而西方人則會(huì)選擇直接正視沖突。但是據(jù)我國最新的研究顯示，在一定條件下，中國人也會(huì)合作而公開地解決沖突，并且通過對(duì)來自105個(gè)企業(yè)組織中的378名高層管理人員的調(diào)查表明，合作性沖突解決策略有利于提高群體的績(jī)效和創(chuàng)新能力，而逃避策略則會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)低效并阻礙企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。因此，對(duì)于需要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)而言，采用合作性的管理策略是最佳選擇。

沖突管理是一個(gè)古老的管理問題，但是基于各種沖突問題的復(fù)雜性，組織管理領(lǐng)域?qū)τ跊_突研究的進(jìn)展仍顯緩慢，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中的沖突管理也剛剛引起管理者的重視，因此很多問題仍然有待驗(yàn)證。

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