客車品牌整合營銷傳播中的項目管理應用研究

何樹昌

（金龍聯合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司，江蘇 蘇州 215026）

1 客車行業(yè)品牌傳播背景及模式

自2000年起，客車行業(yè)隨著產品的同質化，產品已不再是企業(yè)競爭中的唯一因素，品牌已經成為客車企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。創(chuàng)新品牌整合營銷傳播的管理方式，通過科學有效的品牌傳播工作培育品牌，在當前客車行業(yè)競爭形勢下具有重要意義。品牌整合營銷傳播是綜合性、規(guī)劃性非常強的工作，具有如下特點：

1）明確的目的性。任何品牌營銷傳播活動，其根本目的都是為了品牌的有效傳播，促進銷售。

2）獨特性。任何品牌營銷傳播活動都是在獨特的時間，面向獨特的消費群體，采用獨特的手段，在獨特的目標市場開展活動。

3）一次性。任何一個營銷傳播活動都包括確定目標、制定方案、實施與控制方案，以及評價結果等內容。在這個過程中，當從一個階段移向下一個階段的時候，每個階段的任務、人員、組織和用到的其他資源也隨著活動的深入開展而有所變化。

4）復雜性。品牌整合營銷傳播活動超越了組織之間的界限，需要多個專業(yè)和組織技能，涉及到多個組織、多個層面的部門和人員。

在當前實際的品牌營銷傳播中，往往過分依靠操作者的經驗和感覺，缺乏在時間和空間上的系統(tǒng)性和科學性，所以將現代項目的管理方法引入品牌營銷傳播顯得尤為重要。

客車行業(yè)的品牌營銷傳播的方式包括廣告、新聞、公關活動等，公關活動又包括車展、巡展、發(fā)布會、主題活動等形式。在廣告、新聞、公關活動三個類別模塊中，項目管理的意義在于通過有效的項目管理把幾個工作模塊有機組織起來，前后銜接、相互促進、形成合力，最終形成一個完整的、系統(tǒng)的傳播體系，以期達到手段方法整合、執(zhí)行管理科學的效果。

2 項目進度及成本控制

品牌整合傳播的核心是在限定的時間內把信息向目標受眾進行傳播并在受眾心里留下相應的印象。公司投入大量的資源（人力、物力、財力）進行品牌的整合傳播，既要實現品牌目標，又要實現營銷目標，預定的時間內必須完成預定的溝通任務。項目進度的控制是項目有效完成的核心要素[1]。

2.1 工作分解結構WBS的構建

工作分解結構（Work Breakdown Structure）是將項目完成之前的所有必要作業(yè)項目從上到下層次性羅列出來。它是以項目的可交付結果導向而對項目任務進行的分解，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍。WBS是項目管理的起點，WBS的設計是項目管理的最重要工具[2]。

WBS處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。

由于品牌整合營銷傳播項目涉及的子項目和層級相對較多，按照項目的邏輯關系可逐級進行分解。整個項目分為方案制定、方案實施和實施評估三個一級工作包，一級工作包繼續(xù)分解為二級工作包，二級工作包再分解為三級工作包。通過層層分解，即可構建各個層級的WBS[3]。

2.2 責任矩陣的構建

為了明確WBS中各個活動的相關責任人和責任主次關系，確保任務分配的平衡，可以通過建立項目團隊的責任矩陣來達到目的。責任矩陣表頭部分填寫項目需要的各種人員角色，而與活動交叉的部分則填寫每個角色對每個活動的責任關系，從而建立“人”和“事”的關聯[4]。不同的責任可以用不同的符號表示。例如P（Principal）表示負責人；S（Support）表示支持者或參與者；R（Review）表示審核者。通過建立責任矩陣，有利于項目成員了解自身所承擔的每一項任務，明確團隊成員相互間的合作關系，減少由于責權不清和責任關系主次不清所帶來的對項目的負面影響。

2.3 活動網絡圖的構建

任何工作的執(zhí)行都必須依賴于一定工作活動的完成。工作活動的先后依賴關系有兩種：一是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；二是人為組織確定的，兩項工作可先后地組織關系。確定工作活動先后關系的原則是從邏輯關系到組織關系，即先確定邏輯關系再確定組織關系[5]。

在項目管理中，編制網絡計劃的基本思想是在一個龐大的網絡圖中找出關鍵路徑，并對各關鍵活動優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取相應措施，盡量壓縮需要的時間。而對非關鍵路徑的各個活動，只要在不影響工程完工時間的條件下，抽出適當的人力、物力和財力等資源，用在關鍵路徑上，以達到縮短工程工期、合理利用資源等目的。在執(zhí)行計劃過程中，可以明確工作重點，對各個關鍵活動加以有效控制和調度[6-7]。

建立活動網絡圖，首先要對項目活動進行時間估計，項目中活動主要采取經驗類比估算法。根據各項活動的預估周期以及當前品牌整合營銷傳播各子項目的安排和邏輯順序，即可制定出活動網絡圖。

2.4 尋找關鍵路徑

關鍵路徑法是在項目網絡圖基礎上，根據活動的歷時而確定出來的每個活動的最早開始（ES）、最早結束（EF），最晚開始（LS）、最晚結束（LF）的時間和日期，從而計算出項目最后一項活動的最早結束時間與項目要求完成時間之間的總時差（TS）?？倳r差TS=LF-EF或總時差TS=LS-ES。只有最長（花費時間最多）的活動路徑完成以后，項目才算結束。這條在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。確定構成關鍵路徑活動的一種方法是找出具有最小時差的活動。所有具有最小值（要么正時差最小，要么負時差最大）的活動，都是關鍵路徑上的活動[1]。

在計算出所有活動的ES、EF、LS、LF后，通過（LF-EF或LS-ES）計算各項活動的總時差填入表格，通過尋找所有總時差（該項目總時差為-18天）為最小的活動途徑就構成了該項目的關鍵路徑。如表1所示。

在當前活動前面的一個活動，也就是當前正在進行的活動B，那么，活動A就是活動B的緊前活動。

2.5 工期優(yōu)化

由項目關鍵路徑手工計算表可以知道，項目的計算工期為318天，比要求工期300天高出18天；項目的關鍵工作與關鍵路徑為總時差為-18天的活動路線。上述兩項數據說明，項目的計算工期318天相對于要求工期超期18天。要想在要求工期內完成項目，只能調整總時差為-18天的活動構成的關鍵路徑上活動的工期來解決。

原因分析、選擇調整對象：品牌整合營銷傳播項目的主要制約因素是工作關系的影響與傳播過程中需要借勢的外部因素的影響。從實際工作的排期來看，展覽的時間是固定的，無法調整；產品上市需要借勢發(fā)布（如行業(yè)重大會議），時間上需要預留，所以這兩部分經考慮后，不作為調整對象。經充分考慮，認為可行的方案是：

表1 項目關鍵路徑手工計算表（部分）天

1）對于關鍵工作5（1.3.1內部論證）和6（1.3.2客戶論證），采用平行進行的形式可以壓縮出5天時間。

2）對于關鍵工作 20（2.3.1展覽公司招標）、25（2.4.1發(fā)布公司招標），按照原計劃要采取公開招標的形式確定產品發(fā)布公司，需要25天的時間。為了項目的整個結束時間，將招標改為定向談判的形式分別花費5天和7天的時間來確定，由此可以節(jié)約13天的時間。

通過上述對關鍵路徑上的活動進行強制縮短，實現了工期300天的目標。

2.6 項目進度控制方法和計劃

項目進度控制采用分級控制方法，采用兩種控制類型即總進度控制和各詳細進度控制，項目部主要控制總進度，參與項目實施的各職能部門按照總進度計劃分解為月計劃在各自工作范圍控制進度，通過一系列的措施計劃來確?？偣て诘膶崿F。如圖2所示。

項目的進度控制在項目管理中占有主導地位，只有做好進度控制工作，才能實現對項目的有效控制。通過采取一系列組織、技術、經濟、合同和信息管理等各個方面措施，對網絡計劃進行調整和優(yōu)化，不僅能有效地控制項目的進度，而且對保證項目總目標的實現起到非常重要的作用。

2.7 項目成本控制

任何項目都是在限定資源（成本）下開展的，品牌整合營銷項目亦不例外。項目要想達成預定的效果，需要一定的成本預算作為保障。如何在限定的資源（成本）下較好地完成項目，對成本的控制則成為必然。

有效成本控制的關鍵是定期、及時地分析成本績效。至關重要的是盡早發(fā)現成本差異和無效率，以便在情況惡化之前能夠采取措施。一旦成本失控，要在預算內完成項目可能是非常困難的。利用四個相關成本的衡量指標分析項目的成本績效：TBC（總預算成本）；CBC（累計預算成本）；CAC（累計實際成本）；CEV（累計盈余量）。它們可用于確定項目是否在預算之內進行，以及工作績效是否與實際成本保持一致[1]。通過計算項目的累計預算成本、累計實際成本、累計盈余量數據，在同一坐標系中作出三者的累計曲線，就可確定項目是否在預算范圍之內進行，以及工作績效是否與實際成本保持一致。圖3是項目期內三者的累計曲線對比圖。

3 結束語

客車品牌整合營銷的項目管理可以提高客車企業(yè)的內部管理水平，改進管理問題的處理和溝通方法，實現目標顯見、責任清晰，從而降低項目的風險；鼓勵使用WBS、CPM、PERT（計劃評審技術）等技術工具，學會定義清楚的目標和問題，評估時間和成本，編制項目計劃書，使品牌營銷傳播管理提升到一個新的高度。

[1]杰克.吉多，詹姆斯P.克萊門斯.成功的項目管理（第2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004.

[2]項目管理協會.項目管理知識體系指南（第3版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005：77-270.

[3]董萬興，董致富.項目管理在市場營銷中的應用研究[J].商場現代化，2006，(25)：69-70.

[4]阿蘭.韋伯，成功產品創(chuàng)新項目管理[M].上海：上海財經大學出版社，2004：10-72.

[5]（美）安格斯，諾曼.岡德森，托馬斯.卡利南恩.項目的計劃、實施與控制（原文第3版）——項目管理譯叢[M].周曉紅，等.譯.北京，機械工業(yè)出版社，2005.

[6]孫軍.項目計劃與控制[M].北京:電子工業(yè)出版社，2008：54-73.

[7]羅宓.關鍵路徑法在項目管理中的應用[J].中小企業(yè)管理與科技，2007，（6），35-38.